CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El desarrollo del presente capítulo comprende el conjunto de teorías que contribuyen a sustentar las variables gestión de calidad y estrategia gerencial; para tal fin se presentan los antecedentes de la investigación, bases teóricas, así como el sistema de variables realizando una descripción de las dimensiones e indicadores.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En relación a la primera variable denominada gestión de calidad luego de compilar las investigaciones más relevantes, actuales y novedosas se procedió a seleccionar las investigaciones de Fernandes (2015), Vidal (2014), y Rodríguez y otros (2014), Kock (2012), Fuentes (2012), por su valor académico.
Primeramente se presenta la tesis doctoral de Fernandes (2015) titulada
“La innovación y la gestión de calidad y su relación con la orientación al mercado. Análisis de su impacto en los resultados” realizada en el Departamento de Dirección de Empresas y Sociología de la Universidad de Extremadura, la cual tuvo como objetivo principal evaluar el grado de orientación al mercado en las empresas vitivinícolas portuguesas y medir su impacto en el rendimiento. Va dirigido a medir el papel mediador de la orientación a la innovación y a la calidad en la relación entre orientación al mercado y rendimiento, así como la eventual moderación de las dimensiones y la forma jurídica de las organizaciones.
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La metodología de investigación adoptada es positivista. Se comienza por caracterizar la población meta y se sigue con la presentación de las escalas de medida que permitirán la construcción de la encuesta empleada. Se presentan las técnicas que se utilizan para recopilar y analizar los datos. Se analizan resultados cuantitativos de la aplicación de un cuestionario.
El aporte principal de Fernandes (2015) al presente trabajo es como apoyo al marco teórico en cuanto a la variable gestión de calidad, conceptos, y normas para su estandarización. Asimismo, sirve de base para la estructuración de los ítems del instrumento de medición en cuanto a los constructos liderazgo y planeación.
Posteriormente, se consideró la tesis doctoral de Vidal (2014) titulada “La calidad y su gestión en las organizaciones gallegas. Propuesta de un modelo de gestión de calidad total basado en el Modelo EFQM de Excelencia”, la cual fue presentada en la Universidad de la Coruña como parte del programa de Doctorado en Dirección Integrada de Proyectos. Dicho trabajo tuvo por objeto la propuesta de un Modelo de Gestión de Calidad Total (GCT) basado en el Modelo EFQM de Excelencia para aquellas organizaciones asentadas en la comunidad autónoma gallega que posean la certificación ISO 9001 de gestión de calidad o similar.
En dicha tesis se incluye la revisión bibliográfica en materia de calidad, se analizan los sistemas de gestión de la calidad conforme a la familia de Normas ISO 9000 y los diferentes aspectos relacionados con la GCT con especial referencia al Modelo EFQM de Excelencia, se estudian los Sistemas Integrados de Gestión y, los principios en los que se basa la Responsabilidad Social Corporativa. Se sigue una metodología de la investigación empírica y se plantea el modelo teórico y las hipótesis de trabajo. Se expone el tratamiento estadístico de los resultados obtenidos: análisis factorial, contraste de hipótesis, análisis clúster y, estudio comparativo de resultados.
El aporte que este estudio trae a la presente investigación se basa en los conceptos y fundamentos teóricos sobre gestión de calidad. En cuanto al
instrumento de recolección de datos utilizado sirvió de soporte para tomar algunas ideas en cuanto a los instrumentos de medida de constructos como liderazgo y estrategia.
Rodríguez y otros (2014) en su artículo arbitrado “La gestión de calidad como herramienta esencial para la competitividad de las empresas de la rama metal mecánica del Sureste del estado de Coahuila”, publicado en la revista Global de Negocios, volumen 2, número 1, plantea que las MiPyMes presentan ventajas que las hacen sumamente importantes para la economía de México, pero también padecen de factores que limitan su competitividad.
Uno de esos factores internos es la gestión de calidad. El objetivo de esta investigación es analizar los factores que influyen en la gestión de calidad de las empresas metalmecánicas, (una de las principales actividades económicas), de la región sureste del Estado de Coahuila, México.
En este estudio se diseñó un instrumento de medición (con escalamiento Likert, diferencial semántico y preguntas dicotómicas), considerando las variables de dirección empresarial o comportamiento estratégico, competitividad, tecnología, innovación y calidad. La encuesta, se aplicó a 69 gerentes o propietarios de micros y pequeñas empresas. La investigación es exploratoria, descriptiva, no experimental y en cuanto a la temporalidad de la recolección de los datos el estudio es transeccional o transversal. La hipótesis principal que se plantea es que la innovación, la calidad y la gestión empresarial, limitan a las MiPyMes metalmecánicas para ser proveedoras de las grandes empresas que integran el clúster automotriz en Coahuila.
Algunos de los resultados obtenidos, muestran que en cuanto a calidad en el producto como factor de éxito, el 55% de los empresarios contestó como indispensable; el 39% dijeron es sumamente importante y el 6%
señalaron de regular importancia. Uno de los principales descubrimientos del estudio es que solamente el 23% cuenta con certificación en procesos de calidad; el 29% manifestó no tenerla, pero estar en el proceso y el 48%
indicó no contar con certificación en calidad.
Respecto a innovación en el proceso, el 72% contestó llevarla a cabo; en innovación en el producto el 80% dijeron practicarla; mientras que en innovación para la gestión de la empresa el 58% indicaron ejercerla y el 42%
no llevarla a cabo. Se concluye que, no obstante que los empresarios consideran que la gestión de calidad es primordial para lograr la competitividad, por otra parte se demuestra una gran debilidad en el proceso y en la implantación, por lo que existe una excelente oportunidad para promover modelos de aseguramiento de calidad y de innovación para la gestión empresarial.
El aporte para la presente investigación, radica en la importancia que el autor refiere a la gestión de calidad como herramienta vital en las organizaciones de la actualidad y a los resultados obtenidos en un sector similar al del presente estudio (industria metalmecánica, clúster automotriz) aun cuando en otro contexto, el estudio considera que la actividad metal- mecánica es multifacética, (diseños especiales, corte, soldadura, troquelado, maquinado, equipo de precisión, etc.) lo que implica trabajar en proyectos especiales y “únicos”, es decir, algunas empresas no trabajan producción en serie, lo que dificulta la estandarización de los procesos.
Igualmente, otro antecedente consultado en este trabajo de investigación fue el realizado por Kock (2012) denominado “Gestión de calidad e inventario de materiales de empresas del sector petrolero”, para optar al título de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Este estudio tuvo como propósito determinar la relación de la gestión de calidad y los inventarios de materiales de las empresas del sector petrolero, a fin de obtener beneficios de administración de recursos, minimizar costos, tiempos.
La investigación se soportó desde el punto de vista teórico por los autores Juran (2001), Crosby (2003), Moreno (2001), Berlinches (2006), entre otros. La investigación es de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no experimental, transeccional correlacional. La población estuvo formada por trece unidades informantes y fue de tipo censal. La técnica de
recolección de datos fue la encuesta y el instrumento fue un cuestionario de respuestas cerradas, con cinco opciones de respuestas, compuesto por cincuenta y siete preguntas, el cual fue validado a través del juicio de diez expertos. La confiabilidad del instrumento fue calculada por el coeficiente Alfa de Crombach, con un valor de 0,90, considerado altamente confiable.
El análisis de los datos se realizó a través de estadísticas descriptivas utilizando el análisis frecuencial, porcentual y la media aritmética. Por su parte, los resultados indicaron que son no aplicados favorablemente los cuatro elementos de la gestión de calidad (planificación, organización, dirección y control), y se aplica moderadamente el proceso de inventario de materiales en las empresas del sector petrolero, por lo que se recomienda incrementar el compromiso hacia la aplicación de cada uno de los componentes de la gestión de calidad así como de los factores que influyen en el desarrollo óptimo de los inventarios para garantizar la efectividad de las organizaciones, con el fin de fortalecer su gestión integral.
El aporte principal de Kock (2012) al presente trabajo estuvo orientado a fundamentar el mapa de variables en lo que respecta a las dimensiones de planificación de la calidad, organización de la calidad, dirección de la calidad y control de calidad, así como indicadores asociados a ellas, que a su vez sustenta la generación de los lineamientos gerenciales que es uno de los objetivos específicos de la presente investigación.
Por otra parte, Fuentes (2012) en su tesis doctoral titulada: “La gestión de la calidad total en nuevas empresas de base tecnológica. Propuesta de modelo y validación en el Parque Científico de Madrid”, realizada en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid. Expone que hoy en día, las condiciones del mercado han inducido un aumento de los cambios en las necesidades de los clientes, y por lo tanto en los requisitos de los productos. Para cumplir con esas necesidades y nuevos requisitos, los proveedores tienen que buscar nuevas
respuestas; una de ellas relacionada con la creación continúa de nuevas empresas basadas en tecnología (NEBT).
Sin embargo, una contradicción sale de la contraposición de las características NEBT y las condiciones actuales de diseño e implantación de sistemas de gestión de calidad total, siendo esta mencionada contradicción la motivación de este trabajo. El propósito de esta investigación es diseñar y validar el modelo de gestión de calidad total (TQM) en las NEBT del Parque Científico de Madrid (PSM), en base en los criterios de los modelos de calidad de excelencia EFQM y los criterios de los sistemas de gestión de calidad integrados, resultado de la integración de la calidad de las normas ISO 9000:2005, ISO 14000:2004, ISO 18000:2007 e ISO 19011:2002.
La solución del problema detectado se abordó usando metodología estadística multivariante, con la aplicación de varias técnicas, tales como análisis factorial y modelos de ecuaciones estructurales. Este estudio tiene varias implicaciones importantes. En primer lugar, la diferencia significativa demostrada entre NEBT y empresas no innovadoras proporciona una clara comprensión de las necesidades para el desarrollo de un sistema de gestión de calidad total, enfocado en las características de las NEBT. En segundo lugar, el establecimiento del modelo para lograr un TQM ofrece un marco, basado en criterios de excelencia y calidad, para desarrollar una estrategia empresarial y la estructura del sistema de gestión.
El aporte principal de esta investigación son los distintos enfoques teóricos fundamentados sobre la gestión de calidad, permitiendo la internalización de planteamientos enmarcados en un contexto diferente (NEBT), sin embargo constituyen información útil para la conformación del marco teórico de la presente investigación. Estas teorías, son el punto de inicio de la conceptualización de la variable en estudio.
Continuando con el análisis de los antecedentes en relación a los estudios analizados detalladamente en ocasión a la variable estrategia gerencial luego de depurar todo el material investigado se procedió al
análisis de los trabajos de Ates (2014), Pachano (2014), Cabrales (2012), Cepeda (2012) y García y otros (2012), por considerar que generan aportes relevantes y apreciables a esta investigación.
Ates (2014) en su tesis doctoral titulada “The Strategy Process: A Middle Management Perspective”, defendida en la universidad Erasmus de Rotterdam indica que las organizaciones deben mantener a los mandos medios alineados con la estrategia con el fin de que su puesta en acción sea exitosa. Los mandos intermedios son actores estratégicos en las organizaciones debido a su estrecha relación con las operaciones diarias y su alcance a niveles más altos. A menos que estos gerentes desarrollen un entendimiento compartido y estén comprometidos con los objetivos estratégicos de la organización, los mismos no serán alcanzados.
Esta tesis se centra en los fundamentos psicológicos de la contribución de los mandos medios en el proceso de la estrategia mediante la investigación de sus cogniciones estratégicas, liderazgo y equidad percepciones. En esta tesis se desarrolla un nuevo método que proporciona un análisis más exhaustivo de consenso estratégico dentro y entre las unidades organizativas, desafía la percepción popular de liderazgo transformacional como un fenómeno exclusivamente positivo en aplicación de la estrategia, y examina las causas de alineamiento y compromiso de los mandos medios con estrategia.
Los resultados revelan el lado oscuro del liderazgo transformacional que está supeditado a la alineación estratégica del gerente, y ponen de relieve la importancia de la equidad de percepciones de mandos intermedios sobre la elaboración de estrategias. También se dan herramientas para hacer frente a este problema. En consecuencia, esta tesis extiende el alcance de la psicología organizacional y el comportamiento organizacional en la investigación de la estrategia, contribuyendo al proceso de la estrategia, la cognición gerencial y corrientes de investigación de estrategias de comportamiento.
El principal aporte del estudio de Ates (2014) a la presente investigación es el aporte teórico a los factores que influyen en la dimensión correspondiente a las etapas del proceso estratégico gerencial, el cual constituye un objetivo específico de dicha investigación.
Pachano (2014) en su artículo arbitrado titulado “Estrategias gerenciales para fortalecer el aprendizaje colaborativo de los estudiantes del programa de Posgrado administración de la educación básica de la UNERMB, sede Cabimas” publicado en la revista REDHECS de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Este artículo de investigación tuvo como objetivo analizar las estrategias gerenciales para el aprendizaje colaborativo en el programa de posgrado Administración de la Educación Básica de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” (UNERMB), sede Cabimas. El basamento teórico se fundamentó en los aportes de Quero (2008), Ramos (2010), Calzadilla (2009), Johnson y Johnson (1999), Barkley (2007), entre otros.
Metodológicamente, la investigación se enmarcó en el paradigma positivista, de tipo analítica descriptiva, con diseño no experimental, de campo transeccional. La población fue del tipo finita, por cuanto estuvo conformada por treinta y cinco (35) docentes del Programa de Posgrado de Administración de la UNERMB. Referente a la muestra poblacional, fue censal. La técnica de recolección de datos fue la observación directa mediante encuesta, el instrumento fue el cuestionario estructurado, conformado por treinta y seis (36) ítems de opciones múltiples con escala ordinal (Escala Likert). El instrumento fue validado por el juicio de cinco (5) expertos y la confiabilidad arrojó un valor de 0,893, considerado como fiable.
El análisis fue cuantitativo, por lo que se utilizó la estadística descriptiva, frecuencias absolutas y porcentuales, desviación estándar y media.
Finalmente, en la investigación se demostró que son aplicadas estrategias corporativas y competitivas esenciales para alcanzar los objetivos, propósitos o metas establecidos en la organización y en cuanto al aprendizaje colaborativo, representan una apertura hacia los nuevos escenarios
académicos. Se propone un conjunto de estrategias gerenciales para fortalecer el aprendizaje colaborativo en los estudiantes.
El aporte fundamental del trabajo de Pachano (2014) al presente estudio son los enfoques teóricos fundamentados sobre la estrategia gerencial, información útil para la conformación del marco teórico de la presente investigación, sirviendo de base a la conceptualización de la variable en estudio.
Cabrales (2012) realizó un trabajo de investigación a nivel doctoral titulado “Negociación como estrategia gerencial para el éxito organizacional en empresas del sector petrolero”, para optar al título de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín; el cual tuvo como objetivo el estudio de la negociación como estrategia gerencial para el éxito organizacional en empresas del sector petrolero del estado Zulia.
La investigación se realizó dentro los parámetros del paradigma positivista, tipo descriptiva, de campo, transversal, aplicada, con un diseño no experimental, transeccional. La población fue conformada por 30 líderes de empresas petroleras. La técnica de recolección de datos fue por observación por encuesta, con tres instrumentos tipo cuestionario de 26, 42 y 17 ítems, alternativas de respuestas escala tipo Likert: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. La validez se obtuvo con el juicio de 12 expertos para la validez discriminante, para la confiabilidad, se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach, dando como resultado 0,95 indicando la alta consistencia, seguridad y equilibrio de los mismos.
Como conclusión se obtuvo que los líderes utilizan moderadamente los elementos y las fases de la negociación, las estrategias gerenciales y los factores críticos del éxito, son utilizadas levemente, recomendando la instauración de una plataforma estratégica donde se incluya la negociación y los factores críticos del éxito con orientación social. Se generaron lineamientos contentivos de la propuesta de un proyecto Estratégico de Negociación Corporativa, para la Generación del Bienestar social.
La investigación antes descrita, constituyó un aporte a las bases teóricas, en cuanto representó una entrada para la definición del esquema desarrollado, que posteriormente sustentará las conclusiones por cada objetivo orientado a la variable estrategia gerencial.
Cepeda (2012) en su investigación “Estrategias gerenciales como mecanismo de protección del control de cambio en empresas de consumo masivo”, para optar al título de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín; tuvo el propósito de analizar las estrategias gerenciales como mecanismo de protección del control de cambio en empresas de consumo masivo.
El tipo de investigación contó con un enfoque cualitativo y con un paradigma pos positivista, caracterizándose el estudio por manejar palabras y datos verbales, emplear métodos cualitativos de recolección de datos, emplear métodos cualitativos de recolección de datos, enfatizar la impresión así como compresión y asumir la subjetividad como única vía para alcanzar el conocimiento.
Se utilizó el método hermenéutico por ser el método que usa, consciente o inconscientemente, todo investigador y en todo momento, ya que la mente humana es, por su propia naturaleza, interpretativa, es decir hermenéutica;
trata de observar algo y buscarle significado. Para la selección de informantes clave se escogieron personas cuyo proceso medular está relacionado con las dimensiones de estudio, con un nivel académico universitario y ocupando cargos de dirección en las empresas de consumo masivo, quedando estas constituidas por seis informantes de los cuales tres corresponden al nivel de gerentes, dos jefe y uno coordinador.
El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó a través de una encuesta semi estructurada, se utilizó una grabadora de voz y se transcribieron las entrevistas realizadas. La validación del instrumento de recolección de datos fue realizada por 10 expertos, todos doctores. Al realizar el análisis e interpretación de la data y generó los lineamientos de la
investigación, se procedió con conclusiones y recomendaciones. Las categorías estudiadas son estrategias gerenciales y control de cambio.
El estudio de Cepeda (2012), estuvo fundamentado por autores como Serna (2008), Padrón, Zambrano, Francés (2001), Mintzberg y otros (2004), Francés (2006), entre otros. Este trabajo permitió aportar basamento teórico a la variable estrategia gerencial, pudiéndose sustentar su definición conceptual.
García y otros (2012), en su artículo arbitrado titulado “Calidad y Estrategias Gerenciales en Empresas Hoteleras de la Zona Libre de Inversión Turística en Paraguaná, Estado Falcón, Venezuela”, publicado en la revista Tiempo de Gestión, N° 14; establece que la calidad empresarial en las empresas hoteleras de la Zona Libre de Inversión Turística en Paraguaná, Venezuela, requiere de la toma de decisiones y la gestión de la competitividad, para la utilización eficiente del recurso económico.
Dicho artículo es producto de una investigación de campo, descriptiva, explicativa, con indagación teórica - práctica sobre las estrategias gerenciales para garantizar la competitividad en el mercado hotelero y el desarrollo del turismo, complementado con el contraste de la realidad obtenido de entrevistas y observación participante. La unidad de análisis, son los hoteles cuatro y cinco estrellas de la Península de Paraguaná, Estado Falcón, Venezuela.
Los resultados orientan los cambios en organizaciones y entorno, con miras a una gerencia visionaria, competitiva, enfocada en el mejoramiento, innovación, para la oportuna satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, con uso racional de recursos financieros, posicionamiento en el mercado, ampliación de las posibilidades de desarrollo turístico e incidencia en la calidad de vida.
El artículo de García y otros (2012), permitió sustentar teóricamente la variable estrategia gerencial, y servir de base para la determinación de la
sub-dimensión formulación de la estrategia, parte de la dimensión etapas del proceso estratégico, relativa a dicha variable a estudiar.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se plantean diversas teorías que sustentan las variables objeto de estudio de la presente investigación. Las bases teóricas están desarrolladas en base a una extensa revisión de bibliografía actualizada de autores estrechamente relacionados con las variables en estudio: gestión de la calidad y estrategia gerencial.
2.1. Calidad
La calidad es una palabra que abarca múltiples conceptos dependiendo del contexto en el que esté ubicada, en ello coinciden autores como Uribe (2011), Vidal (2014). Particularmente en el mundo empresarial, la calidad puede ser un concepto confuso debido en parte, a que las personas consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción comercialización.
Según Evans y Lindsay (2008) es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en una organización. Entre estas perspectivas están: con base al juicio (calidad como sinónimo de excelencia), con base en el producto (calidad en base a una variable medible), con base en el usuario (calidad en función de las necesidades del cliente), con base al valor (relación satisfacción con precio); con base en la manufactura ( conformidad con las especificaciones).
En este sentido, Garvin (1988) citado por Vidal 2014, llevó a cabo un análisis pormenorizado de las diferentes definiciones enunciadas y realizó
una clasificación de las mismas en función del enfoque en el que se basaba cada autor para desarrollarla, cuyo resumen se muestra en el cuadro 1:
CUADRO 1
Definiciones de calidad en función del enfoque
Fuente: Vidal (2014)
Enfoque trascendente de la calidad.
Enfoque basado en el producto.
Enfoque basado en el usuario.
Enfoque basado en la fabricación.
Enfoque basado en el valor.
Otra definición de calidad puede extraerse de la American Society for Quality –ASQ (tomado de Gutiérrez, 2010), la cual señala:
Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias. (p. 19-20).
Por otra parte la norma ISO 9000 (2015, p.22) define calidad como “grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos”. Al respecto, DeFeo y Juran (2014) establecen que sin un entendimiento común de la palabra calidad, la organización continuará emprendiendo muchas iniciativas de corta duración para mejorar la calidad y ello llevará a una “sobrecarga de iniciativas”, de ahí la importancia de su integral comprensión.
Adicionalmente, el significado de calidad sigue evolucionando, tal como lo ratifican diferentes autores como Evans y Lindsay (2008); Escobar y Mosquera (2013), Ruževičius (2013). La calidad ahora se está volviendo cada vez más importante en todas las áreas de actividades de las organizaciones y en todas las esferas de la vida del individuo y de la sociedad. Las empresas que quieren permanecer en el mercado deben poner la mayor atención posible en la calidad.
Independientemente de la definición de calidad utilizada, las organizaciones deben centrarse en satisfacer al cliente que será el que determine el grado de calidad necesaria. En este sentido, DeFeo y Juran (2014) definen la calidad como adecuación para el uso, siendo este uso o
propósito definido por las necesidades del cliente. Los autores establecen que adoptando esta definición la organización logra mayor efecto sobre el retorno, aun cuando ello involucre mayores costos de calidad, en contraste con la definición de calidad orientada a la obtención de productos/servicios libres de fallas, la cual se enfoca en la reducción de los costos. Basado en lo antes expuesto, para la presente investigación se adoptará la definición de calidad establecida por DeFeo y Juran (2014): adecuación para el uso o propósito.
La evolución del concepto de la calidad ha incorporado nuevos aspectos hasta conformar una aproximación integradora de la gestión, donde toman especial importancia todas las partes interesadas en sus diferentes formas de relación, así como la sostenibilidad y la responsabilidad social. La calidad en la gestión de las organizaciones puede y debe ser constantemente mejorada, buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir, obtener resultados sostenibles con tendencias crecientes. Es así como han surgido los modelos de calidad, buscando enfocar esa gestión de la calidad hacia la mejora de la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones y en el que se involucran otros conceptos que es necesario relacionar para comprender la extensión en el concepto de calidad.
2.2 Evolución de la gestión de la calidad
El estudio evolutivo de la calidad a través del tiempo señala varios períodos bien diferenciados por los que ha pasado su gestión, en los que cada fase supone un importante progreso con respecto a la inmediata anterior hasta llegar a la gestión de la calidad como es entendida hoy en día, motivo por el que se analizan todas las distintas etapas de la gestión de la calidad.
En este sentido, se manifiesta una evolución de la calidad, tanto conceptual como en la forma de obtenerla. Fuentes (2012), Vidal (2014)
identifican, desde su génesis, cuatro etapas consistentes en: la inspección para la separación de productos defectuosos, el control de la calidad, el aseguramiento y en términos más recientes la gestión de la calidad total (GCT). Sin embargo otros autores como Gutiérrez (2010), Martínez (2011), Fernández (2013) y Ruževičius (2013) incluyen una quinta etapa. En esta quinta etapa Gutiérrez (2010) y Martínez (2011) señalan que se reestructuran las organizaciones y se realiza una mejora sistémica de los procesos, que está orientada al cliente, mercado y a mejorar el desempeño de los procesos (ver cuadro 2).
CUADRO 2
Evolución de la gestión de calidad
Fuente: Martínez (2011)
De igual forma, Fernández (2013) estima que se puede incluir una quinta etapa en la evolución de la gestión de calidad, basada en la reingeniería de
procesos, lo que se ha denominado Rearquitectura de las Empresas y Rompimiento de las Estructuras del Mercado. Las nuevas teorías se basan en que el conocimiento es la base de los negocios actuales, por lo que el principio básico de esta etapa es que la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniería de la mentalidad de los gestores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. En la sociedad del siglo XXI; el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.
Por su parte, Ruževičius (2013) establece que la orientación de la gestión de la calidad ha evolucionado desde el producto al consumidor (como ciudadano) y demás grupos de interés. Los cambios sociales y en la economía global, han dado como resultado la necesidad de disponer de nuevas herramientas de gestión de la calidad y, así mismo, su desarrollo sistemático y mejora (del concepto de inspección y control de calidad a GCT), hasta lo que él denomina gestión de la calidad global (GCG), la excelencia y los métodos y modelos sostenibles (figura 1).
En la medida que la competitividad global se intensifica, las empresas se enfrentan a nuevos desafíos que afectan a todos los aspectos de la gestión empresarial. En un mundo global, caracterizado por cambios, la GCT debe evolucionar para volverse en GCG con el fin de adaptarse más fácilmente a este entorno. Para obtener resultados en una sociedad basada en el conocimiento, las empresas se ven en la necesidad de desarrollar nuevas estrategias para crear al mismo tiempo nuevos conceptos de económicos, sociales y ambientales. Según Ruževičius (2013) la filosofía de la GCT necesita ser repensada y recreada en el contexto de las nuevas transformaciones globales, para convertirse en GCG.
Figura 1: Diferentes etapas y cambios contextuales del desarrollo de la gestión de la calidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura de referencia (Vidal 2014, Ruževičius, 2013, Fuentes 2012, Martínez 2011).
En general, se puede decir que el papel de la gestión de la calidad ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero control de inspección, a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa (Martínez 2011).
Las diferentes etapas han traído una terminología distinta para referirse a la calidad y su gestión, que hasta ahora algunos autores comparten. Los japoneses no usan la expresión gestión de la calidad (GC), prefieren en cambio utilizar el término control de calidad en la empresa o control de la calidad total (Escobar y Mosquera, 2013).
Por su parte, Omachonu (2014) aplica el concepto de administración de la calidad total (ACT), el cual, es un enfoque de sistema que incluye interacciones entre varios elementos de la empresa. Así pues, la eficiencia general del sistema será mejor que la suma de los resultados individuales de los subsistemas. En el mismo la calidad es esencial en todas las funciones de la empresa, no solo en la manufactura. Las empresas que adoptan el
Sostenibilidad, Excelencia y Gestión de Calidad Global
Control de Calidad
Inspección
Aseguramiento y Gestión de
Calidad
Gestión de la Calidad Total Consumidores,
ciudadanos y grupos de interés
Desde 2000
concepto de administración de la calidad total aplican técnicas de mejoramiento casi en todos los aspectos del desarrollo de los productos y manufactura, distribución, administración y servicio al cliente.
DeFeo y Juran (2014) indican que efectividad organizacional, Lean Six Sigma, gestión de la calidad total (GCT) son “marcas” registradas para métodos y algunos pueden encontrarlos sinónimos de conceptos universales para la gestión de la calidad.
Para la presente investigación se utilizará el término gestión de la calidad, entendiéndose que el mismo engloba las características sistémicas reseñadas por autores como Martínez (2011) y Omachonu (2014). Dicho término será definido a continuación.
2.3 Gestión de la calidad y su definición.
Tal como lo señalan Pérez-Campdesuñer (2006), en la actualidad existen tres términos que se manejan indistintamente en la mayor parte de la literatura relativa al desempeño organizacional: administración, gestión y dirección.
El uso del término gestión en calidad, está asociado a la traducción del vocablo de la lengua inglesa Management, para denotar una etapa superior a la de administración de la calidad (Gutiérrez 2010), siendo compatibles con los considerados por el término administración.
La norma internacional ISO 9000 (2015, p.18) define gestión como
“actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”. Sin embargo, esta definición parece insuficiente para el logro de los objetivos. En este sentido, según Fuentes (2012) se puede denominar gestión a un proceso dinámico e interactivo consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad; para el establecimiento, logro y mejora de los propósitos de constitución de la organización.
Por otra parte, según DeFeo y Juran (2014, p.17) gestión de calidad puede ser definida “como un conjunto de métodos universales que cualquier organización, sea una empresa, una agencia, una universidad, o un hospital, puede usar para obtener resultados superiores, mediante diseño, mejora continua, asegurando que todos los productos, servicios, y procesos cumplan con los requerimientos de los clientes y grupos de interés”.
En este sentido, la norma internacional ISO 9000 (2015) refiere que la gestión de la calidad puede incluir el establecimiento de políticas de la calidad y los objetivos de la calidad y los procesos para lograr estos objetivos de la calidad a través de la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad.
Según Camisón y otros (2006, p.254) la gestión de la calidad, es un constructo multidimensional sobre el cual no existe aún una definición comúnmente aceptada. Los autores la definen según el enfoque total como el “conjunto de acciones orientadas a planificar, organizar y controlar la función de calidad de una organización, con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la posición competitiva así como a optimizar la creación de valor para los grupos de interés considerados clave”.
Para Aldana y otros (2011, p.37) gestión de calidad “es el conjunto de actividades de la función general de dirección, que determina la política de calidad, sus objetivos, procesos e indicadores, con las responsabilidades correspondientes”. Se fundamenta en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos, sin desconocer que los clientes internos son muy importantes para el cumplimiento de los objetivos de la calidad.
Sin embargo, basado en los planteamientos de Fuentes (2012, p.45) para la presente investigación se prefiere entender a la gestión de la calidad como un “proceso dinámico e interactivo consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad, para lograr la adecuación al uso del valor creado por la organización para satisfacer a los clientes y todas las partes interesadas, como propósito de constitución de la organización”.
Existe además concordancia con el ciclo de mejora continua de Shewhart definido como planear-hacer-verificar-actuar; donde la planeación, la organización y el liderazgo conllevan a hacer o a la creación de valor conforme con los requisitos especificados por todas las partes interesadas de la organización, donde la verificación y la actuación, como componentes del control, permiten la retroalimentación y la dinámica hacia la evolución en espiral de la satisfacción del cliente y de todas las partes interesadas, que es el propósito de creación de la organización (Molina y otros, 2009).
Por otra parte, el concepto incluye los aspectos básicos de la Trilogía de la calidad establecida por Joseph M. Juran, cuyo diagrama se representa en la figura 2, y en la que defiende su teoría de que la mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones (de planificación, de control y de mejora continua). El responsable de integrar las tres acciones en la organización es la alta dirección, DeFeo y Juran (2014).
Figura 2: Diagrama de la trilogía de Juran Fuente: DeFeo y Juran (2014).
2.3.1 Planificación
Según Aldana y otros (2011) la planificación de la calidad es la parte de la gestión de la calidad donde se establece el acople entre la visión que tienen los lideres acerca de lo que debe y deberá ser el negocio en el futuro y las condiciones actuales y las tendencias futuras del mercado que desean atender, de tal manera que permita a la organización anticiparse y crear situaciones futuras que le generen ventajas competitivas.
Para DeFeo y Juran (2014), la planificación de la calidad constituye una de las tres bases de su teoría, cuyo objeto es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, siendo importante entonces determinar quiénes son los clientes y sus necesidades.
Las primeras acciones, de planificación de la calidad, están basadas en el desarrollo del trabajo necesario para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente se lleva a cabo del proceso, pero siempre asegurando no perder lo ganado. Uno de los motivos de estos cambios puede ser para satisfacer los nuevos requerimientos del mercado.
Para DeFeo y Juran (2014), la fase de planificación de la calidad se corresponde con los siguientes requisitos:
Establecer metas
Identificar quién es el cliente.
Determinar las necesidades del cliente.
Crear características de producto que respondan a las necesidades de los clientes.
Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.
Transferir los procesos a las áreas operativas.
Según la norma ISO 9000 (2015) la planificación de la calidad parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. El establecimiento de planes de la calidad, puede ser parte de la planificación de la calidad.
Según Nava (2013) la planeación del sistema de calidad debe ser flexible de tal manera que permita a la organización adaptarse con rapidez a los cambios del entorno.
Bajo la perspectiva de la investigadora toda empresa metalmecánica debe planificar su calidad estableciendo para ello los objetivos de la calidad, una vez conocido a los clientes, desarrollando un plan de acción y transfiriendo, mediante información documental, los procesos operativos necesarios de tal manera de alcanzar los objetivos planteados.
2.3.1.1. Objetivos de la Calidad.
Según la norma ISO 9000 (2015, p.24) un objetivo es un resultado a lograr, “los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la organización” y generalmente se especifican para las funciones, niveles y procesos pertinentes de la organización”.
Tal como lo establece la ISO 9000 (2015) la política de la calidad consiste en las intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. Los principios de gestión de la calidad presentada en esta Norma Internacional, pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad.
Al respecto Gutiérrez (2010), plantea que para operar una organización en forma exitosa, se requiere que esta se dirija y controle sistemáticamente mediante la gestión de calidad, identificando los principios que puedan ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducirla hacia una mejora en el desempeño. En los cuadros 3 y 4 se presentan los principios de gestión de calidad desde dos enfoques: gestión desde la integridad de las personas y desde el mejoramiento continuo, respectivamente. El segundo enfoque corresponde a los siete principios enunciados en la norma ISO 9000 (2015) que soportan los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que según el autor se han identificado en el marco del mejoramiento continuo.
CUADRO 3
Primer enfoque: gestión desde la integridad de las personas
Principio/Origen Enunciado
1. Armand Feigenbaum La calidad no es un problema aislado abarca toda la organización.
2. Joseph Juran El cliente, consumidor, usuario, es lo más importante.
3. Karou Ishikawa El bienestar de los que trabajan en la organización es determinante en los procesos de gestión de la calidad.
4. James Harrington La satisfacción de las necesidades del cliente externo gobierna todos los indicadores importantes del proceso productivo y la organización.
5. Philip Crosby La colaboración y el trabajo en equipo son esenciales en el desarrollo de la gestión de calidad.
6. Eliyahu Moshe Goldratt
El mejoramiento a largo plazo impera sobre la solución rápida a corto plazo.
7. Jan Carlzon La comunicación efectiva determina la eficiencia y el éxito.
8. Richard Schonberger Los hechos y datos son importantes, los
supuestos y adivinanzas no lo son.
9. Vicente Falconi La preocupación principal es encontrar soluciones y no errores.
10. Peter Senge Orientación al aprendizaje y a la organización 11. William Conway La gestión de la calidad es un modelo de gestión
intensivo en las personas, no en el capital.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura de referencia (Aldana y otros 2011).
Como se hizo mención anteriormente los principios de gestión de la calidad presentada en la norma ISO (2015), pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad, en la cual se enmarcan los objetivos de calidad de manera de conducir y operar una organización en forma exitosa. Esta norma en su última versión establece siete principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
CUADRO 4
Segundo enfoque: el mejoramiento continuo. Principios de gestión de la calidad de la norma ISO 9000 (2015)
Principio Descripción
1. Enfoque al cliente
El enfoque principal dela gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente.
2. Liderazgo Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.
3. Compromiso de las personas
Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.
4. Enfoque a procesos
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
5. Mejora Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.
6. Toma de
decisiones
basada en la evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados.
7. Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores.
Fuente: Elaboración propia a partir de la norma ISO 9000 (2015).
Como se puede apreciar ambos enfoques tienen características comunes para la gestión de la calidad como el trabajo en equipo, la participación de las personas de la empresa, el mejoramiento continuo y los hechos y datos para la información confiable como base para la toma de decisiones.
Por otra parte en lo referente a las políticas de calidad, Aldana y otros (2011) las define como los lineamientos fundamentales que determinan que se hace, que se desea, que método se utilizó y como lograr todo ello. La alta gerencia es la responsable de definirlos y de cerciorarse de que hayan sido difundidos y comprendidos por los mandos medios y de allí toda la organización. Por otra parte disponer y conocer las políticas de calidad no garantiza su aplicación; es necesario que estas entren a formar parte de la cultura organizacional y sean evidenciadas en las estrategias que se formulen en el proceso de planificación.
Por su parte Nava (2013) indica que los objetivos de calidad deben ser medibles, a través de la creación de un sistema de indicadores. Estos objetivos no son definitivos, sino que deben ser revisados a intervalos específicos para analizar si son adecuados o es necesario modificarlos. El autor agrega que los objetivos deben estar conectados en forma directa con la política de calidad. Navas señala que la política de calidad debe ser el resultado de un análisis de los planes de los clientes, analizar el valor agregado que es posible ofrecer a la cadena productiva y con base en sus requisitos, debe cumplir con el enfoque del cliente, así como expresar el
compromiso con los propios empleados de la organización. Asimismo señala el autor que la política de calidad es dinámica, ya que puede cambiar a través del tiempo de acuerdo a las necesidades de la organización.
Para Gryna y otros (2007, p.250) un objetivo “es un resultado deseado que se tiene que lograr en un tiempo determinado”. Por su parte, DeFeo y Duran (2014) identifican siete áreas mínimas donde se deben establecer objetivos: desempeño de productos, desempeño competitivo, mejora de calidad, costo de la mala calidad, desempeño de los procesos de negocios, satisfacción de los clientes, y lealtad y retención de clientes.
Para determinar el nivel de calidad y esfuerzo que se empleará en una tarea o actividad, deben establecerse objetivos de la calidad detallados, que permitan conocer con el tiempo si las metas se han cumplido o están cumpliéndose, y si es necesario modificarlos para lograr lo que se requiere en la organización.
2.3.1.2. Clientes.
Según Kock (2012) un cliente es una organización destinataria de un producto intermedio o final proporcionado por un proveedor.
Por otra parte DeFeo Y Juran (2014) indican que en el proceso de planificación de la calidad se debe identificar quién es el cliente, determinar sus necesidades y crear las características de producto que respondan a las necesidades de los clientes. En el caso de la planificación, el cliente juega un papel fundamental, ya que permite a la empresa conocer quiénes son y sus necesidades, para posteriormente hacer un plan que facilite la creación de un producto o servicio que cubra tanto con las expectativas como con la satisfacción del mismo, así como posicionar la organización en niveles altos de calidad y prestigio ante los competidores.
De acuerdo a la norma ISO 9000 (2015, p.17) un cliente “es la persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un servicio
destinado a esa persona u organización o requerido por ella”. Al respecto la norma aclara que un cliente puede ser interno o externo a la organización.
Cabe señalar que ISO 9000 (2015), adicionalmente refiere que el enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y tratar de exceder sus expectativas, ya que el éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Al respecto establece que cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización.
Por otra parte, en ISO 9000 (2015), se indican algunos beneficios potenciales de enfocarse en las necesidades de los clientes, entre los que se señalan: incremento del valor, de la satisfacción y de la mejora de la fidelización del cliente; incremento de la repetición del negocio; alza de la reputación de la organización; ampliación de la base de clientes; así como el aumento de las ganancias y la cuota de mercado.
Para lograr este enfoque la ISO 9000 (2015), propone algunas acciones tales como: reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben valor de la organización; entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes; relacionar los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente; comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización; planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los productos y servicios para cumplir las necesidades y expectativas del cliente; medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las acciones adecuadas;
determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas apropiadas de las partes interesadas pertinentes que puedan afectar a la satisfacción del cliente; gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.
Los autores DeFeo Y Juran (2014) coinciden con el enfoque de la ISO en relación a los clientes, sin embargo para efecto de esta investigación se asumirá la definición de cliente establecida en la norma ISO 9000 (2015), por cuanto considera al cliente de una forma amplia (externa e interna).
2.3.1.3. Elaboración de plan de acción
Para poner en acción los objetivos estratégicos es necesario realizar un despliegue efectivo de las políticas. Según Evans y Lindsay (2008) el despliegue de políticas es un enfoque basado en la calidad total para llevar a cabo una estrategia asegurándose de que todos los empleados entienden la dirección hacia donde se dirige el negocio y trabajan según un plan para convertir la visión en realidad. Desplegar las políticas de calidad implica entonces desarrollar acciones con las que el personal se relacione, se identifique e interiorice, creando un sentido de compromiso en su trabajo diario evidenciando que la alta gerencia las respalda y patrocina.
De acuerdo a Moreno-Luzón y otros (2001), elaborar un plan de acción es un modelo sistemático que detalla qué tareas se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo, para lo cual se establecen metas y tiempo de ejecución.
Según Kock (2012) se elabora un plan de acción, para facilitar el logro de los objetivos planteados, debido a que para cada objetivo existirá un conjunto de funciones, para lo que es recomendable la elaboración de un plan donde se desglose las actividades correspondientes a cada etapa, los responsables de dichas acciones, fechas previstas para la culminación, el resultado que se espera obtener y el costo . Todo esto, permite comparar los datos previstos con los alcanzados.
De acuerdo a la norma ISO 9000 (2015) los planes de calidad son documentos que especifican qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un objeto específico. Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los
procesos de la gestión de la calidad y a los procesos de realización del producto y servicio. Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad o a procedimientos documentados, y es generalmente uno de los resultados de la planificación de la calidad.
Para efecto de esta investigación se asumirá la definición de plan de acción o calidad establecida en la norma ISO 9000 (2015).
2.3.1.4. Información documentada.
Según la norma ISO 9000 (2015) la documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a: lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; proveer la formación apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar evidencia objetiva, y evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad. La norma define información documentada como la información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene, la cual puede estar en cualquier formato y medio, y puede provenir de cualquier fuente.
El proceso de documentación según Moreno-Luzón y otros (2001), es el conjunto de señales coherentes, registradas en un soporte material, realizadas con la intención de comunicar y que en su forma final, pueden ser interpretadas por el personal de una organización. Es fundamental que en la planificación de la gestión de calidad se prepare, mantenga y transfiera información documentada a fin de alcanzar los objetivos planteados.
Según Nava (2013) la documentación se utiliza para dejar por escrito las mejores prácticas de una empresa y no para documentar errores. Señala el autor que la documentación debe servir como un medio y no como un fin último de la calidad ni de la norma ISO 9000. Asimismo, indica que la documentación es útil en extremo para lograr la calidad del producto; es importante definir su tamaño y nivel de complejidad para que se convierta en
una herramienta adecuada para lograr el correcto desempeño del sistema.
De igual manera, debe servir como medio primario para evaluar los sistemas, servir de punto de referencia y mantenimiento de las mejoras alcanzadas.
La documentación es un soporte, el cual se encuentra almacenado de manera digital o física permitiendo consultar sobre cualquier tipo de información relacionada con la empresa, algún procedimiento para la realización de alguna actividad, el manejo de una maquinaria, producto o artículo. Al documentar los resultados de ciertos procesos, ayudan a la organización a compararlos y conocer el estatus de los mismos en relación a lo obtenido en oportunidades pasadas.
2.3.2 Organización
Aldana y otros (2011) señalan que como consecuencia de la planificación y el despliegue de las políticas o de los objetivos de la calidad, las empresas han utilizado estructuras organizacionales que les permiten ser flexibles ante estos lineamientos que favorecen la comunicación entre los diferentes actores. Así, en muchas organizaciones se ha achatado la pirámide en busca de un mejor clima organizacional. Mientras las relaciones jerárquicas funcionales son verticales, los procesos son horizontales.
Según la norma ISO 9000 (2015, p. 17) se entiende por organización a la “persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos”. Este concepto de organización, modificado en la última versión de la norma incluye, entre otros, un trabajador independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, asociación, organización benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no, públicas o privadas.
Aldana y otros (2011) señalan que la gestión de la calidad a través de procesos, concibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que de manera sinérgica permiten a las organizaciones responder a las exigencias de los entornos interno y externo. Las organizaciones comienzan a entender que son las personas, en interacción con unos recursos y unas tecnologías, las que mediante procesos producen los bienes o servicios.
El objetivo es entonces definir un diseño que establezca claramente la autoridad, la responsabilidad, las líneas de mando y las normas de desempeño de cada integrante de la organización y a la vez les permita trabajar interfuncionalmente, en equipo y con autonomía y responsabilidad.
Una adecuada armonización del talento humano, como elemento articulador de las relaciones interfuncionales, facilita la implementación de la gestión de calidad. Los sistemas de comunicación y las tecnologías de información que hoy cumplen un papel importante en las interacciones interna y externa de los procesos organizacionales son vitales porque generan valiosas redes de información.
Según Sosa (2006, p. 79) una organización “es un arreglo sistemático de personas, equipos, maquinaria y tecnología para lograr metas y objetivos planeados”. Añade el autor que para que una organización sea efectiva, debe guardar un equilibrio entre: personas (que deben estar preparadas y motivadas y ser capaces de ofrecer un buen producto o servicio), tecnología (moderna, eficiente y adecuada para lo que se está haciendo, que permita efectuar el trabajo bien desde la primera vez) y sistema (que permita al personal aplicar su capacidad y motivación).
En este sentido y según lo establecido por los autores Aldana y otros (2011) la organización de la calidad, implica el definir el marco en el que habrá de operar un personal con compromiso en interacción con los recursos quienes llevaran a cabo los procesos necesarios para lograr los objetivos establecidos.
2.3.2.1 Compromiso del personal
Según ISO 9000 (2015, p.16) compromiso es la “participación activa en, y contribución a, las actividades para lograr objetivos compartidos”. Las personas competentes, empoderadas y comprometidas a todos los niveles de la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la misma, así como para generar y proporcionar valor.
Se estima que entre los beneficios potenciales de este principio están:
la mejora de la comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de los integrantes de la misma y el aumento de la motivación para lograrlos; el incremento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora; el alza en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas; la promoción de la satisfacción de las personas; el incremento de la confianza y colaboración en toda la organización; así como, el aumento de la atención a los valores compartidos y a la cultura en toda la organización.
Para fomentar el compromiso de las personas de la organización la norma ISO 9000 (2015) propone algunas acciones posibles como:
comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual; promover la colaboración en toda la organización; facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la experiencia; empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan al desempeño y para tomar iniciativas sin temor;
reconocer y agradecer la contribución, el aprendizaje y la mejora de los miembros de la organización posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos personales; así como, realizar encuestas para evaluar la satisfacción del personal, comunicar los resultados y tomar las acciones adecuadas.
Por su parte, Robbins y Judge (2009) definen involucramiento del empleado como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
La lógica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonomía y del control sobre sus vidas laborales, los empleados estarán más motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus trabajos.
Al respecto Gutiérrez (2014) señala que la organización, antes que todo, está formada por seres humanos, de ahí la importancia de buscar que las personas participen en las decisiones relacionadas con su trabajo y en las actividades de mejora, lo cual solo será posible en la medida que la gente en la medida de su responsabilidad se comprometa con el reto de mejorar la organización.
En este sentido, tanto en la norma ISO 9000 (2015) como los autores Robbins y Judge (2009), y Gutiérrez (2014), consideran que el compromiso del personal, o participación activa para lograr objetivos compartidos, es esencial para que sus habilidades se usen en beneficio de la organización.
Bajo la perspectiva de la investigadora estima que toda empresa metalmecánica debe favorecer el compromiso del personal como filosofía organizacional en el marco de su gestión de calidad, a fin de consolidar el camino hacia el éxito.
2.3.2.2 Recursos
Basado en lo enunciado por Sosa (2006) una organización efectiva debe suministrar los recursos necesarios que permita efectuar el trabajo bien desde la primera vez. Entre estos recursos se encuentran la tecnología moderna, eficiente y adecuada para lo que se está haciendo.
Aldana y otros (2011) señalan sobre la gestión de los recursos que se distingue tres tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo, así mismo establece los requisitos exigidos en su gestión.
Nava (2013) a su vez indica que los recursos son indispensables para el desempeño de los sistemas de calidad. Los recursos humanos implican la apropiada asignación de personal que cumpla con los requisitos relacionados con educación, entrenamiento, habilidades y experiencia. Es preciso contar con personas preparadas para el trabajo y con recursos de apoyo apropiados, estos dos factores (personas-recursos) deben mantener un equilibrio adecuado, de no cumplir alguno de ellos, se dificulta la obtención de resultados.
Adicionalmente, Nava (2013) señala que la infraestructura implica contar con edificios, espacios y equipos requeridos, por lo que es necesario efectuar un análisis que determine cuáles son las necesidades del cliente y de acuerdo con el tipo de producto que se elabora. El ambiente de trabajo se relaciona con las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, incluso factores físicos, ambientales y de otro tipo (ruido, temperatura, humedad, iluminación o condiciones climáticas).
Por su parte la ISO 9001 (2015) distingue cinco tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: personas, infraestructura (edificios y servicios asociados; equipo, incluyendo hardware y software; recursos de transporte; tecnologías de la información y la comunicación), ambiente para la operación de los procesos, recursos de seguimiento y medición, así como, conocimiento de la organización.
La norma internacional ISO 9001 (2015) refiere que un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como: a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos); b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones); c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene, ruido). Adicionalmente se señala que estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y servicios suministrados.
Asimismo se indica en la ISO 9000 (2015) que los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la misma adquiere generalmente con la experiencia, es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.
En este sentido, aun cuando existe divergencia entre los autores sobre tipos de recursos que se deben gestionar en los procesos de organización de la gestión de la calidad, tanto en la norma ISO 9000 (2015) como los autores Sosa (2006), Aldana y otros (2011) y Nava (2013), coinciden en que los mismos son indispensables para el desempeño de los sistemas de calidad. Por este motivo, en esta investigación se estima que toda empresa metalmecánica debe garantizar los recursos requeridos para para lograr los objetivos de la organización.
2.3.2.3 Procesos
Moreno-Luzón y otros (2001) señalan que la forma más efectiva de obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención. En este sentido los autores definen proceso como los elementos básicos en los que puede ser descompuesto el trabajo de una organización, asociando la noción de proceso con la de tarea o actividad.
Señalan a su vez, que cada uno de los procesos supone una transformación de inputs en outputs y aporta un determinado valor en esa trasformación al conjunto de actividades de la empresa.
Según Sosa (2006) sistema es el conjunto de actividades que se realizan para lograr una función importante en la empresa. Los sistemas están formados por conjuntos de procedimientos; ejemplos de sistemas son:
sistemas de manufactura, sistemas de ventas, etc. A su vez refiere que un procedimiento es un proceso por escrito y añade el autor que un proceso describe en forma general los pasos a realizar para lograr una tarea determinada de un departamento.
