Balanced Scorecard (BSC)

En el año 1992, Kaplan y Norton pudieron usar objetivos e indicadores tangibles que mezclaran la estrategia empresarial con los resultados de los principales procesos de manera muy efectiva para la organización, además de introducir al seguimiento de la estrategia medidores de lo intangible en la organización (conocimiento del cliente interno) y su íntima relación con el cumplimiento de los objetivos financieros. La metodología del BSC (Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral) es usada de manera global en las empresas, debido que tiene un enfoque completo de todo lo que se hace en la organización con respecto a los objetivos planteados con la finalidad de optimizar y controlar la gestión integral de la planificación relacionada al proceso productivo. “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” (Kaplan & Norton, 2005).

Un gran número de empresas no tienen un sistema de gestión integral que relacione armoniosamente la estrategia planificada con las operaciones empresariales, lo que nos trae que muchas empresas encuestadas recientemente perciban que entre 60 % a 80% no pueden alcanzar los resultados planificados. Las encuestas realizadas también nos muestran que solo el 40% de las compañías invierten su presupuesto con su estrategia y solo el 30% relacionaba los incentivos salariales con la estrategia.(Kaplan & Norton, 2005). Otros resultados de encuestas realizadas demuestran que el 85% de los ejecutivos o alto mando no asignan más de una hora mensual para tratar la estrategia de la organización, adicional a este dato, el 50%

de ejecutivos no reconoce el valor de discutir la estrategia ni asignarle el tiempo que le corresponde.

La estrategia es vital para el buen funcionamiento de la empresa y el alcance de sus objetivos, no es suficiente que solo los ejecutivos estén alineados a la estrategia, sino que toda la organización debe remar para la misma dirección, es decir que todos estén capacitados para conocer las metas de los procesos organizacionales.

Esta herramienta de gestión es capaz de alinear los objetivos empresariales de la estrategia con las operaciones de la organización, para ello debe contemplar seis etapas principales:

(Kaplan & Norton, 2005).

a) Desarrollo de la estrategia:

En esta etapa se plantea la estrategia en base a la misión, visión y valores de la empresa, para

2005).

b) Planificación de la estrategia:

Posteriormente se utilizan las herramientas de Cuadro de Mando Balanceado, mapas estratégicos y principalmente se determinan los indicadores de gestión de la empresa.(Kaplan & Norton, 2005).

c) Alineación de la organización con la estrategia:

En esta etapa se comunica a todas las áreas los objetivos y las metas planteadas por el BSC.(Kaplan & Norton, 2005).

d) Planificación de las operaciones:

Aquí se desarrollan pronósticos en relación a proyecciones progresivas para determinados periodos y se usan otras herramientas de gestión como sistemas de costos para determinar cómo se va a desarrollar la empresa durante un periodo establecido.(Kaplan & Norton, 2005).

e) Control y aprendizaje:

Posteriormente es ideal realizar la verificación permanente del cumplimiento de objetivos y superación de retos de manera progresiva, donde los empleados deben participar de manera activa.(Kaplan & Norton, 2005).

f) Prueba y adaptación con la estrategia:

En esta última etapa del proceso la alta gerencia debe de hacer retroalimentación y una mejora continua en los análisis observados durante el periodo de evaluación(Kaplan &

Norton, 2005).

Estas seis etapas deben de tener el apoyo total de todas las áreas de la organización para poder obtener mejores resultados de los indicadores planteados y las posibles mejoras que se puedan tener durante la implementación y ejecución de los procesos empresariales, alineados al plan estratégico.

Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard permite a las organizaciones el eficiente desarrollo del planeamiento estratégico y los procesos presupuestarios, esta herramienta se desarrolla mediante la implantación de 4 perspectivas las cuales son mencionadas a continuación (Kaplan &

Norton, 2005).

• Perspectiva financiera

Esta perspectiva responde a las expectativas económicas de la organización en base a los indicadores financieros de donde se quiere sacar el máximo provecho de las inversiones realizadas, buscando generar mayor valor, maximización de beneficios y minimización de costos.(Kaplan & Norton, 2005).

• Perspectiva al cliente

Esta perspectiva nos indica lo que va a hacer la empresa para aumentar la satisfacción del cliente, identificando como garantizar la retención y adquisición de clientes, para poder obtener mayores ingresos a largo plazo.

Al tener presente la misión de la empresa, los empleados deben revisar continuamente dicha misión, ya que se deben de enfocar en las necesidades del cliente y poder mejorar cualquier tipo de aspectos o características para que este producto destaque más y busque la satisfacción del mercado. (Kaplan & Norton, 2005).

• Perspectiva de procesos internos

En esta perspectiva se deben identificar y analizar los objetivos que están entrelazados a los principales procesos de la organización. Se busca alinear las actividades de los trabajadores con los 4 procesos clave de la empresa que se mencionan a continuación: (Kaplan & Norton, 2005).

- Proceso de gestión de operaciones - Procesos de gestión de clientes - Procesos de innovación

- Procesos reguladores y sociales.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva identifica lo que los empleados deben aprender para aumentar la satisfacción de sus clientes, ser más eficientes y alcanzar las metas y objetivos de la compañía. Para poder evaluar las metas de las empresas se deben de formar interrelación entre 3 áreas de la organización: (Kaplan & Norton, 2005).

- Recursos Humanos, para evaluar las competencias estratégicas y atraer los mejores

- Cultura organizacional y su alineación, para crear una cultura organizacional centrada al cliente y capacitar constantemente a los empleados para un óptimo desempeño.

- Tecnologías de información, para utilizar aplicaciones o software que apoyen a la estrategia.

Relaciones Causa y Efecto de las Estrategias

En la ilustración 10 se muestra la relación causa – efecto de las estrategias organizacionales alineándolas a las 4 perspectivas del Balanced Scorecard y los indicadores que incluyen.

Ilustración 10: Interrelación de las 4 perspectivas del BSC

Fuente: Kaplan R., Norton D.(2005)

Como se puede ver en la ilustración 10, las cuatro perspectivas del Balance Scorecard están relacionadas entre sí de manera secuencia, de tal forma que de abajo hacia arriba se produce la relación causa- efecto. (Kaplan & Norton, 2005)

VISION Y ESTRATEGIA

EXTERNA

INTERNA

Implementación

Para la verificación del cumplimiento de los objetivos de la empresa Metal Mecánica Servicios Temporales SAC se realizó la evaluación en una Matriz de Consistencia mostrada en la tabla 2, que resume lo planteado por la presente investigación y metodología a usar.

Beneficios

El Balanced Scorecard tiene como finalidad convertir los objetivos y estrategias de compañía en objetivos e indicadores tangibles, debido a que los autores señalan que “Si no puedes medirlo, no lo puedes gestionar” (Kaplan & Norton, 2005)

A partir de todos los beneficios que nos brinda el Balanced Scorecard, se requiere de un completo análisis con diferentes herramientas para poder encontrar los más adecuados objetivos e indicadores a trabajar, que conjuntamente le dan soporte al Cuadro de Mando Integral.

Es importante mencionar que el BSC no provee de información clave del entorno externo competitivo ni orientación a los accionistas (Speckbacher, 2003), por lo que debe ser acompañado de otras herramientas de gestión que le permitan juntar información global a el alto mando de la organización.

El beneficio primordial del BSC es que nos ayuda a tener un mayor control de las actividades que se tienen que realizar para la alimentación y generación de los indicadores de gestión.

Toda la empresa se involucra ayudado de un mapeo estratégico que guía a todos los empleados a seguir el mismo rumbo para alcanzar las metas globales de la organización.

(Kaplan & Norton, 2005)

Además, como beneficios primordiales tenemos que el Balanced Scorecard también:

- Ofrece una visión panorámica del negocio, que engloba diferentes puntos de vista.

- Permite la planificación de estrategias a mediano y a largo plazo. Permite tomar decisiones de manera rápida dejando de lado situaciones que puedan perjudicar a la empresa.

Elaboración del BSC

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral se necesita dos partes fundamentales que lo veremos a continuación.

1. El diseño de Mapa Estratégico

Se conoce como Mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos definidos para cada perspectiva del Balanced Scorecard realizadas conjuntamente con el Planeamiento Estratégico con el fin de buscar mejoras en la organización.

Tal como se presenta en la ilustración 11, se puede visualizar en el mapa estratégico la importancia y la interconexión de cada objetivo para lograr metas globales empresariales de acuerdo con el tipo de perspectiva que se presente. (Kaplan & Norton, 2005)

Ilustración 11: Estructura genérica del mapa de procesos

Fuente: Kaplan R., Norton D. (2005)

Como se puede ver en la ilustración 11, el mapa estratégico se elabora en base a los objetivos de la empresa, divididos según la perspectiva a la que pertenecen y relacionados entre sí mediante la causa- efecto.

2. Elaboración de indicadores estratégicos.

Los indicadores de gestión potencian el Cuadro de Mando Integral representan la relación entre las variables que utilizamos para el cumplimiento de objetivos estratégicos (Kaplan &

Norton, 2005)

Los objetivos estratégicos se miden a través de los indicadores, que se crean en base a cada una de las perspectivas del BSC como se muestra en la ilustración 12.

Ilustración 12: Relación de indicadores y perspectivas del BSC

Fuente: Kaplan R., Norton D. (2005)

Según la ilustración una vez establecido el mapa, se tendrá que desarrollar posterior a eso, indicadores, metas, iniciativos y presupuestos que complementen y ayude a alcanzar los resultados esperados y eficientes para la empresa. Entre los indicadores, pueden existir dos tipos:

- De resultado, que miden el alcance global de las metas u objetivos.

- De Causa, señalan las variables causantes de los fenómenos observados y su relación con los resultados conseguidos.