UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS TESIS

DISEÑO DE MECANISMOS DE CONTROL Y COORDINACION A TRAVES DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA

EFICIENCIA PRODUCTIVA EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES SEBASTIAN E.I.R.L.

PRESENTADO POR:

HUAMÁN CAPANI, Julia Ebelina

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERA DE SISTEMAS

HUANCAYO – PERÚ

2012

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ii

ASESOR:

Ing. José Olivera Meza

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iii

AGRADECIMIENTOS

A Dios porque me ha abierto el camino dado y el espíritu de seguir siempre adelante y enfrentar todas aquellas adversidades puestas por la vida.

A mi madre Julia y mi padre Ciprian, por su amor para formarme como persona en un camino de bien y enseñarme a ver que la vida tiene un significado y por su persistente

insistencia para concluir la tesis

A mi hermano Adolfo por su ayuda y apoyo llenos de amor y compresión.

Al Ing. José Olivera por su colaboración y orientación en la realización de esta tesis.

Al Sr. Roger Inga, Gerente General de la empresa en estudio, por su apoyo, orientación y colaboración para la realización de esta tesis.

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iv

DEDICATORIA

A mis padres, Julia y Ciprian por el apoyo incondicional que siempre me dieron y enseñarme a ser perseverante, a mi pequeño hijo Sebastián por sacrificar sus momentos de juegos y apoyarme en el logro de mis objetivos.

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v

RESUMEN

La presente tesis titulada Diseño de mecanismos de Control y Coordinación para mejorar la eficiencia productiva de la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L. esta enmarcado en la línea de investigación sobre como mejorar la eficiencia productiva en el contexto actual de complejidad y cambio en el cual están inmersas las empresas, el logro de la eficiencia productiva requiere hacer frente a problemas desde un enfoque holístico e integrador.

El presente informe es el resultado de aplicar la metodología de sistemas viables como herramienta de gestión para el diseño de mecanismos de control y coordinación en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

El objetivo es mejorar la eficiencia productiva de la empresa confecciones Sebastián E.I.R.L. , para ello se diseñara e implementará mecanismos de control y coordinación con la metodología del modelo de sistema viable basado en el principio sistémico de que “el todo es más que la suma de las partes”,

Como resultado de este informe, el lector obtendrá una visión general de todo el proceso productivo de camisas, enfocado desde el modelo de sistema viable

Palabras clave: Eficiencia productiva, sistemas viables, proceso productivo.

(6)

vi

ABSTRACT

In the current context of complexity and change in which organizations are embedded, achieving organizational effectiveness and efficiency required to address problems in a holistic and inclusive.

This report framed the research on improving production efficiency, is the result of applying the methodology of viable systems as a management tool for the design of control and coordination mechanisms in Confecciones Sebastian EIRL

The aim is to improve the efficiency of the enterprise apparel Sebastian EIRL And for this we will design and implement control mechanisms and coordination with the methodology of the viable system model based on the systemic principle that "the whole is more than the sum of its parts",

As a result of this report, the reader will get an overview of the entire production process of shirts, approached from the viable system model

Keywords: Production efficiency, systems viable production process.

(7)

vii

ÍNDICE

PORTADA i

ASESOR ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTOS iv

RESUMEN v

ABSTRACT vi

INDICE vii

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I GENERALIDADES 2

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

1.1.1 EMPRESA CONFECCIONES SEBASTIÁN E.I.R.L. 3

1.1.2 MISIÓN 4

1.1.3 VISIÓN 4

1.1.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 5

1.1.5 LINEA DE PRODUCTOS 5

1.1.6 ANÁLISIS DE LOS NIVELES DE EFICIENCIA EN LAS LINEAS DE PRODUCCIÓN-AÑO

2010 11

1.2.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15

PROBLEMA GENERAL 15

1.3.OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 15

OBJETIVO GENERAL 15

1.4.JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 16

1.4.1.JUSTIFICACIÓN TEÓRICA 16

1.4.2.JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 16

1.4.3.JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 16

1.5.HIPÓTESIS 16

HIPÓTESIS GENERAL 16

1.6.DISEÑO METODOLÓGICO 17

1.6.1.TIPO DE INVESTIGACIÓN 17

1.6.2.NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN 17

1.6.3.SISTEMA DE REFERENCIA 17

CAPÍTULO II 20

MARCO DE REFERENCIA 20

2.1.ANTECEDENTES 20

2.2.MARCO TEÓRICO 23

2.2.1.MODELO DE SISTEMA VIABLE 24

2.2.2.1SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN 26

2.2.2.2SISTEMA 2: COORDINACIÓN 27

2.2.2.3SISTEMA 3: CONTROL 28

2.2.2.4SISTEMA 4: INTELIGENCIA 30

2.2.2.5SISTEMA 5: POLÍTICAS 31

2.2.MODELO APLICATIVO 32

2.3.MARCO CONCEPTUAL 37

CAPÍTULO III 40

INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 40

3.1.EMPRESA DE CONFECCIONES SEBASTIÁN E.I.R.L. 40

3.2.DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN: CAMISAS 41 3.3.DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CONFECCIONES SEBASTIAN E.I.R.L. SEGÚN EL

MODELO DE SISTEMA VIABLE 44

3.3.1.SISTEMA 1: ACTIVIDADES PRIMARIAS 44

3.3.1.1.Área de Almacén 44

3.3.1.2.Área de Corte 46

3.3.1.3.Área de Confecciones 48

3.3.1.4.Área de Bordados 50

3.3.2.SISTEMA 2: COORDINACIÓN 52

3.3.3.SISTEMA 3 Y SISTEMA 3*: CONTROL 54

(8)

viii

3.3.3.3.Área de Confección 55

3.3.4.SISTEMA 4: INTELIGENCIA 55

3.3.5.SISTEMA 5: POLÍTICA 56

3.4.PROPUESTA DE MODELO VIABLE PARA LA EMPRESA CONFECCIONES SEBASTIÁN

E.I.R.L. 62

3.4.1.1DISEÑO DE AUTONOMÍA DE ACTIVIDADES PRIMARIAS 62

3.4.1.2DISEÑO DEL BALANCE INTERNO DE LA CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR 73

3.4.1.3DISEÑO DEL BALANCE CON EL ENTORNO 75

3.4.1.4DISEÑO DE MECANISMO DE IDENTIDAD Y POLÍTICA 77

3.4.1.5MODELO DE SISTEMA VIABLE DE EMPRESA DE CONFECCIONES SEBASTIÁN E.I.R.L.

79

CAPÍTULO IV 81

ANÁLISIS DE RESULTADOS 81

4.1.RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 81

CONCLUSIONES 85

RECOMENDACIONES 86

REFERENCIAS 87

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 87

(9)

1

INTRODUCCIÓN

La presente investigación “Diseño de Mecanismos de Control y Coordinación para Mejorar la Eficiencia Productiva a través del Modelo de Sistema Viable en la Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.”, consiste en demostrar que a través del modelo de sistemas viables se puede mejorar la eficiencia productiva en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

La empresa se dedica a la producción y comercialización de prendas de vestir en las ciudades de Huancayo, Ayacucho y Lima. Debido a los problemas que la empresa enfrenta en la confección de prendas, se identificó la necesidad de proponer mecanismos de control y coordinación que brinde a la empresa una mejora en la eficiencia productiva.

Para identificar los problemas de la empresa, se realizo una investigación de fuentes primarias, ya que es el método más idóneo para conocer el funcionamiento de la empresa, a través de entrevistas directas con el Gerente General y los jefes de cada área.

La investigación se divide en cuatro partes principales, En la primera parte se analiza la situación actual de la empresa con el objetivo de informar al lector y enmarcarlo en la situación general de la empresa.

La segunda parte hace una descripción de los antecedentes y el marco teórico que sustenta el diagnostico, revisando los conceptos de modelo de sistemas viables.

La tercera parte se presenta una descripción de la situación actual y la propuesta del modelo de sistema viable de la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

En la cuarta parte comprende el Análisis de Resultados y la contrastación con la hipótesis. Finalmente se detallan conclusiones y recomendaciones de acuerdo al análisis realizado.

Julia Ebelina Huamán Capani

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2

CAPÍTULO I GENERALIDADES

En esta sección se presentarán los aspectos generales de la empresa involucrada con el estudio, partiendo desde sus inicios hasta llegar a describir lo que es hoy. Para el análisis y planteamiento de mejoras en la eficiencia productiva, describiremos las características principales y naturaleza de la empresa de esta manera obtendremos una visión más amplia y detallada de todos los aspectos que pudieran influir en la eficiencia productiva.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El sector de confecciones en los países de Sudamérica, a diferencia de las demás naciones, constituye una industria altamente integrada. Comprende la producción de algodón, el desmonte, la hilandería, los textiles y las confecciones en donde agrupan toda la cadena productiva. Tienen como objetivo desarrollar altos niveles de productividad y cumplir con los estándares mundiales de calidad.

En el Perú, este tipo de bienes se caracteriza por la diversidad de productos que se elaboran y por concentrar la producción en prendas a base de algodón, fibras sintéticas y artificiales, así como en las elaboradas con lanas, pelos finos y sus combinaciones. La industria de confecciones es trascendental para la economía peruana y junto con el sector textil contribuyen con buena parte del empleo industrial (36,5%)¹, que desde el 2002 registró un incremento del 89%, principalmente por la entrada en vigencia de la Ley de

1 Según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (2009)

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3 Promoción Comercial Andina y Erradicación de Drogas (Atpdea, por su sigla en inglés), que impulsó la producción nacional. Así mismo, estos sectores aportan el 16,5%², del Producto Interno Bruto (PIB) manufacturero y el 2,6% del PIB total.

Se entiende por confecciones todos aquellos acabados que agrupan el corte y la costura de productos textiles con el fin de elaborar artículos de consumo final, por ejemplo, las prendas de vestir.

1.1.1 EMPRESA CONFECCIONES SEBASTIÁN E.I.R.L.

La empresa se fundo en 1997 gracias a la visión emprendedora y pionera del Gerente General Roger Inga Díaz; CONFECCIONES SEBASTIAN E.I.R.L. con RUC 20485962311; al inicio se dedico a la fabricación exclusiva de camisas, hoy tiene una gran variedad de prendas de vestir como: pantalones, ternos, sacos, casacas, accesorios, driles y camisas que es conocido como su producto estrella. Desde sus orígenes se ha caracterizado como una empresa innovadora en todos sus procesos, trabajando en equipo, reduciendo errores con el compromiso de trabajar día a día para hacer con calidad su trabajo a fin de entregar lo mejor en productos y servicios a sus clientes. Hoy es reconocida a nivel regional gracias a la certificación en BPMM³.

La empresa se dedica a la producción y comercialización de prendas de vestir, tiene una secuencia establecida de actividades a seguir para la producción y comercialización de las prendas que confecciona Los productos son elaborados en su planta de producción de la propia empresa ubicada en el distrito de Chilca, luego pasan a un almacén central ubicado en la misma planta en la ciudad de Huancayo.

En el siguiente gráfico puede observar que el área de ventas de su cadena de tiendas hace el requerimiento de mercadería en forma semanal (4 veces al mes) a la oficina de abastecimiento y planeación de la producción, sobre la base de un cronograma establecido por el área de Logística; determinando las cantidades a solicitar en función a un reporte de existencias que nos muestra el stock a la fecha y el promedio de ventas

2 Ibid. p.2.

3 BPMM: Certificación a las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufactura

(12)

4 de los últimos tres meses, teniendo en cuenta las posibles campañas que se pueden estar avecinando.

La mercadería solicitada llega a las tiendas en un plazo de 2 a 3 días de haber hecho el requerimiento, se realiza la verificación y control respectivo al 100%, luego sistemáticamente es “cargada” al computador de almacén y físicamente colocada en los anaqueles. Continuando con el flujo de las operaciones, la fuerza de ventas diariamente promociona y hace efectiva las ventas en sus puntos (7 tiendas comerciales ubicadas estratégicamente).

GRÁFICO Nº 1.1

Secuencia de actividades de la Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

Fuente y Elaboración: Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

1.1.2 MISIÓN

Brindar prendas de vestir, formal y casual de calidad óptima, que dan elegancia y distinción, a través de constante capacitación a los colaboradores, innovación de productos, procesos, reduciendo errores, mejorando continuamente y brindando un trato personalizado, para la satisfacción y deslumbramiento de nuestros clientes.

1.1.3 VISIÓN

La empresa confecciones Sebastián EIRL se proyecta al 2014 ser una de las empresas exportadoras de la región y la empresa líder en el sector confección en prendas de vestir para caballeros, damas y niños, en ropa

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5 formal y casual con tecnología de avanzada, espíritu creativo, innovador, y haber minimizado al máximo nuestros errores, identificados y reconocidos como tal por los clientes de la región.

1.1.4 POLÍTICAS DE CALIDAD

Somos una empresa que confecciona y comercializa prendas de vestir, formal y casual de calidad óptima para damas, caballeros y niños en el mercado regional. Nuestra cultura de trabajo es identificarnos y comprometernos para elevar a diario el nivel de la calidad de productos, servicios, procesos, personas y trato amable para nuestros clientes.

Nuestra Filosofía es: “Nosotros no tratamos, lo hacemos y lo hacemos bien”, “Aquí se realiza en un tiempo determinado respetando los tiempos planificados”, existen los términos de “aquí se hace”, “nos anticipamos”, “es posible”, nuestro compromiso y motivación es trabajar día a día y hacer con calidad nuestro trabajo.

1.1.5 LINEA DE PRODUCTOS

Su producción esta orientada al mercado formal y casual, estos son camisas y pantalones, la línea de escolares, corbatas, casacas, etc. A continuación se describe un esquema denominado organigrama de productos:

GRÁFICO Nº1.2 Organigrama de Productos

Fuente: Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

Elaboración: Propia

PANTALONES

PANTALON

FALDA

CAMISAS

CAMISA

BLUSA

TERNO

SACO

ACCESORIOS

CORBATA

CORBATIN

(14)

6 Como se puede observar en el gráfico anterior la empresa cuenta con 4 líneas de productos bien definidos que son: Pantalones, Camisas, Terno y Accesorios.

 PANTALONES: Pantalones de vestir de diversas tallas, de material delgado y grueso. Pantalones de la línea casual como el dril.

Además de diversas características y modelos.

 CAMISAS: Este producto cuenta con muchas variantes por nombrar algunas: manga corta, manga larga, diferentes tipos de cuello, diferentes tipos de puño, aplicaciones en las pecheras, aplicaciones en la espalda, además existen modelos elaborados con diferentes tipos de tela como: Oxford, Biyela entre otros. También se tienen las camisas para dama, las cuales tienen un corte diferente y tipo de cuello especial. Este es el producto que se tomara en cuenta para el análisis de la eficiencia productiva.

 TERNO: Ternos de diversas tallas, modelos y características.

 ACCESORIOS: Son básicamente complementos de las camisas y pantalones

En todo país desarrollado o en vías de desarrollo, la principal fuente de crecimiento económico es el incremento en la eficiencia productiva, es así que es imperiosa la necesidad de estimular este crecimiento, siendo la pequeña y mediana empresa las que se presentan como una vía para la industrialización. Dentro de este sector de pequeñas y medianas empresas, el rubro de confecciones es el que tiene las mayores posibilidades de crecimiento, por generar valor agregado, calidad de materia prima y mano de obra intensiva. Sin embargo en un mundo de competencia globalizada muchos son los factores a tomar en cuenta para lograr altos niveles de eficiencia productiva.

En el caso de la empresa Confecciones Sebastián se definen como causas principales que afectan a la eficiencia productiva: la deficiencia en la dirección, elevados costos de producción y falta de control en la producción tal como se muestra en el siguiente gráfico.

(15)

7 GRÁFICO Nº1.3

Diagrama causa efecto de los principales factores que influyen en la eficiencia productiva de la empresa confecciones Sebastián E.I.R.L.

Como se observa en el gráfico anterior la deficiencia en la dirección cuyas causas son ( falta de comunicación y la falta de planificación), falta de control en la producción cuyas causas son (congestión de materiales (elevados stocks en proceso), capacidad de producción y errores en el inventario) finalmente elevados costos de producción cuyas causas son (elevado costo de materiales, mano de obra no calificada y tiempos muertos en la producción).

Problema 1 Deficiencia en la Dirección: A continuación se detallan las causas de la deficiencia en la dirección en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

La deficiencia en la dirección, la falta de

control en la producción y los elevados costos generan una baja eficiencia productiva

en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

FALTA DE CONTROL EN LA PRODUCCIÓN

Congestión de materiales

ELEVADO COSTO PRODUCCIÓN DEFICIENCIA EN

LA DIRECCIÓN

Capacidad de producción Falta de

comunicación

Falta de planificación

Costo elevado de materiales

Mano de obra no calificada

Errores de inventario

Tiempos muertos en la

producción

(16)

Diagrama causa efecto de la deficiencia en la dirección

En el gráfico anterior se puede observar que la deficiencia en la dirección se debe a la falta de comunicación y planificación en la producción de prendas de vestir.

Problema 2 Falta de control en la producción: A continuación se detalla las causas de la falta de control en la producción en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L. que son: Congestión de materiales, Capacidad de producción y Errores es el inventario tal como se ilustra en el siguiente gráfico.

DEFICIENCIA EN LA DIRECCIÓN

Falta de Planificación Falta de comunicación

Descoordinación en la producción

Descoordinación en la administración

No se compra los insumos necesarios

No se cumple con el objetivo

(17)

Diagrama causa efecto de la falta de control en la producción

La falta de coordinación entre las áreas es un problema que afecta en la Congestión de materiales ya que a causa de esto se tiene un alto tiene stock en proceso, así como la mano de obra y cantidad de máquinas afectan a la capacidad de producción finalmente no hay registro de la cantidad de insumos con los que cuenta la empresa tal como se mostró en el gráfico anterior.

Problema 3 Elevado costo de producción: En el siguiente gráfico se muestra las principales causas del elevado costo de producción.

(18)

Diagrama causa efecto del elevado costo de producción en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

Los insumos que adquiere la empresa son muy costosos, debido a que la empresa contacta con empresas comercializadoras de insumos y no contacta con empresas productivas de estos insumos, ya que en la ciudad de Huancayo no hay productores de insumos para el sector textil.

La contratación de mano de obra en la empresa es un problema ya que no hay un área de recursos humanos que haga la selección del personal idóneo y además el personal no es capacitado en las funciones que va a realizar.

En la empresa existen tiempos muertos en la producción debido a la falta de un programa de mantenimiento de equipos, ya que si una de las maquinas se avería se para el trabajo del personal que esta usando dicha maquinaria, no hay un registro de insumos lo cual genera un tiempo extra para la compra de insumos ya que no se sabe exactamente las cantidades a comprar.

Elevado costo de producción Tiempos muertos en la

producción

Congestión de materiales

Mano de obra no calificada Costo elevado de

materiales

Capacidad de producción Mala selección

de proveedores

No hay Una área de RRHH

No se capacita al personal

(19)

11 1.1.6 ANÁLISIS DE LOS NIVELES DE EFICIENCIA EN LAS LINEAS DE

PRODUCCIÓN-AÑO 2010

La eficiencia de las líneas de producción esta determinada por la comparación, expresada en porcentajes, del valor teórico calculado de la capacidad instalada de producción, con el valor real de cuanto se producen en un intervalo de tiempo tomado en cuenta. De esta manera en el índice de eficiencia se refleja en que porcentaje se esta aprovechando todos los recursos como capacidad de maquinas instaladas, mano de obra, tiempo de producción, materia prima, insumos, etc. La formula de cálculo de eficiencia⁴ es la siguiente:

( )

A continuación se muestra la relación entre la capacidad de la planta y la producción en la empresa.

GRÁFICO Nº1.7

Relación entre la capacidad de producción de la planta y la producción periodo enero – diciembre 2010

Como se puede observar en el gráfico anterior ninguna de las cuatro líneas de la empresa llega al tope de capacidad instalada en la empresa, en

4 Fuente: Datos operacionales, Definiciones,, Division latín América, , Group Bekaert 0

200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

1500

2000

160

2000

1150

1500

100

1700

CAPACIDAD DE LA PLANTA

PRODUCCIÓN REAL

(20)

12 consecuencia vemos en el siguiente gráfico el nivel de porcentaje de la eficiencia de las mismas.

GRÁFICO Nº1.8

Eficiencias por línea de producción periodo enero – diciembre 2010

Como se mencionó antes, la eficiencia es un índice que nos ayuda a establecer de qué manera se están aprovechando los recursos con que cuentan las líneas de producción, en ese aspecto, analizando los valores de eficiencia que tuvieron las mismas en el año 2010 se puede observar que las cuatro líneas de producción tienen una eficiencia aceptable como se describe a continuación:

 Ternos: 63%

 Camisas: 75%

 Pantalones: 77%

 Accesorios: 85%

A continuación se muestra la demanda en comparación con la producción real de las cuatro líneas de producción:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

77% 75%

63%

85%

PANTALONES CAMISAS TERNOS ACCESORIOS

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Demanda y Ventas periodo enero – diciembre 2010

FUENTE: Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

ELABORACIÓN: Propia

Como se puede observar en el gráfico anterior la producción de la línea de pantalones y camisas esta por debajo de la demanda, en el caso de las camisas es más crítico puesto que hay una diferencia del 51% del total de la producción que no es atendida.

Otro aspecto a tener en cuenta es el costo de fabricación de los productos analizados en el siguiente gráfico se observa el costo de producción de las cuatro líneas de producción de la empresa.

0 500 1000 1500 2000 2500

1150

1500

100

1700 1210

2278

52

1700

PRODUCCIÓN REAL DEMANDA

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14 GRÁFICO N° 1.10

Costo y precio de ventas de prendas según la línea de producción – periodo enero-diciembre 2010

En el gráfico anterior se puede observar los costos de producción y el precio de ventas de las mismas, en el cuál a primera vista el costo de la línea de camisas parece ser la las baja pero si se toma en cuenta el porcentaje de ganancia como se muestra en el siguiente cuadro se obtiene lo siguiente:

CUADRO N°1.1

Relación entre el costo, precio y porcentaje de ganancia de prendas según la línea de producción – periodo enero-diciembre 2010

COSTO DE PRODUCCIÓN

PRECIO DE VENTA

PORCENTAJE DE GANANCIA

CAMISA 21,2 25 17,92%

PANTALON 35,89 45 25,38%

TERNO 88,57 110 24,20%

Como se observa en el cuadro anterior el costo de las prendas teniendo en cuenta el porcentaje de ganancia de menor a mayor es como sigue:

pantalón, terno y finalmente camisa, a continuación en el siguiente gráfico 0

20 40 60 80 100 120

CAMISA PANTALON TERNO 21,2

35,89

88,57

25

45

110

COSTO DE PRODUCCIÓN PRECIO DE VENTA

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15 se puede observar la ganancia de los tres productos más rotados de la empresa

GRÁFICO N° 1.11

Ganancia de prendas según la línea de producción – periodo enero-diciembre 2010

De esta forma un producto aunque tenga bajos niveles de utilidad con respecto a otros productos, si tiene grandes volúmenes de ventas, pasa a constituirse en un producto estrella para la empresa. De acuerdo a este análisis podemos concluir que la camisa es el producto estrella y será materia de estudio para el presente trabajo.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

¿Cómo establecer mecanismos de control y coordinación para mejorar la eficiencia productiva en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.?

1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Establecer mecanismos de control y coordinación para mejorar la eficiencia productiva en la empresa de Confecciones Sebastián E.I.R.L.

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

CAMISA PANTALON TERNO 17,92%

25,38% 24,20%

CAMISA PANTALON TERNO

(24)

16 1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Las empresas están bajo la presión de cambios permanentes, debido a la competitividad que genera el mercado globalizado en que opera el mundo empresarial. Para sobrevivir debe lograr comportamientos adaptativos, ser capaces de ajustar sus estrategias, productos, mercado y esquema de organización. En dicho sentido se presenta el Modelo de Sistemas Viables como una opción para tratar y lograr dichos comportamientos que ayuden a su adaptación y generación de criterios y estrategias que mejoren su eficiencia productiva.

1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Los modelos convencionales no toman parte de muchos aspectos de la organización dejando temas sueltos y vacíos, por el contrario los modelos de sistemas viables abordaran situaciones organizacionales de manera sistémica y organizada que son pasados por alto, haciendo uso de mecanismos de coordinación y control en todas las áreas, contribuyendo en la mejora de la eficiencia productiva. Por ello se presenta un modelo de sistemas viables en la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L. el cual podrá ser aplicado en otras asociaciones y organizaciones relativas.

1.4.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Se busca mejorar la eficiencia productiva, mediante mecanismos apropiados que permiten controlar y coordinar el proceso de producción de la empresa, con el propósito de contribuir a la organización en el logro de sus objetivos integrales. La coordinación holística permitirá organizar a la empresa en forma tal que se obtendrán sub sistemas viables que cooperen entre si en el monitoreo de resultados.

1.5. HIPÓTESIS

HIPÓTESIS GENERAL

Mediante el modelo de sistemas viables se podrá establecer mecanismos de control y coordinación para mejorar la eficiencia productiva en la empresa de Confecciones Sebastián El.I.R.L.

(25)

17 1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es aplicada por emplear teorías de sistemas como la metodología de sistemas a fin de aplicarlas en el proceso de producción de una empresa.

1.6.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Según la naturaleza de estudio es descriptivo, en el cual se identificarán las características de la empresa.

1.6.3. SISTEMA DE REFERENCIA

Para el presente estudio el sistema de referencia será la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L. A continuación se detalla la estructura orgánica de la empresa. Las responsabilidades individuales se encuentran definidas en el MOF⁵ y son difundidas al personal. Se establece un equipo de trabajo integrado por jefes de cada área y liderada por el Gerente General, quien provee todos los recursos necesarios para el buen desempeño En el siguiente gráfico se observa el organigrama de la Empresa de Confecciones Sebastián que tiene como objetivo la confección y venta de productos de vestir, en función de este objetivo se han agrupado las actividades en áreas bien definidos como son el área Administrativa, la que se encarga del manejo y recursos humanos, área de Contabilidad que se encargará de parte contable y control de la parte financiera, el área de Desarrollo que se encarga de los nuevo plantear nuevos proyectos el último de ellos es la Certificación de la BPMM, el área de Informática que se encarga de dar soporte y manteniendo de las PC`s y de ir actualizando el sistema de gestión Galaxia con el que actualmente viene trabajando, el Equipo de la BPMM que fue la encargada de hacer realidad el proyecto de la certificación. el área de Ventas es la encargada de la comercialización de las prenda de vestir, el área de Producción que se encarga de la confección del producto, el área de Logística la cual ve las necesidades de los requerimientos de las demás áreas para su normal desenvolvimiento de las mismas y el área de marketing que se encarga de hacer conocida la marca de empresa y llegar a nuevos clientes.

5 MOF Manual de Organización y Funciones

(26)

18

GERENTE GENERAL

JEFE PRODUCCIÓN JEFE DE

PRESUPUESTO Y FINANZAS DISEÑADORA

VENDEDORAS

(PUNTOS DE VENTA) ADMINISTRADOR

JEFE LOGISTICA

PRODUCTOS TERMINADOS MATERIALES AUXILIARES

RESP. DE COSTURA

RESP. DE ACABADOS

RESP.

BORDADOS MATERIA

PRIMA

JEFE DE INFORMATICA

JEFE DE VENTAS EQUIPO BPMM

RESP.

DISTRIBUCION

OP. DE COSTURA 1

OP. DE CAMISAS OP. DE PANTALONES

RESP. DE

PEDIDOS OP. DE SACOS

COMPRAS

JEFE MARKETING

RESP. DE CORTE JEFE DEL AREA DE DESARROLLO

RESP. DE VENTAS EXTERNAS

OP. DE BORDADOS OP. DE CORTE

DESARROLLO ESTRATEGICO

ESTUDIO DE MERCADO PUBLICIDAD CONTADOR

ASIST. ADM.

GRÁFICO Nº1.12 Organigrama de la empresa confecciones Sebastián E.I.R.L.

FUENTE Y ELABORACIÓN: Empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L.

(27)

19 Se ha planteado y formulado el problema general de la investigación a partir de los problemas evidenciados en el proceso de producción los cuales evidencian la necesidad de mejorar la eficiencia productiva. Así mismo se han planteado los objetivos a ser alcanzados e hipótesis a ser validadas y se ha elegido como guías de estudio a la Metodología de Sistemas Viables.

(28)

20

CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

Esta sección nos permitirá comprender conceptos técnicos del presente trabajo, así como términos técnicos utilizados en la presente investigación

2.1. ANTECEDENTES

A.1. Espejo b. Raúl, (1973). Metodología sistémica–cibernético para la flexibilización de organizaciones públicas caso: unidad académica universitario chileno. Departamento de ingeniería industrial (USACH).

Chile

Con el siguiente proyecto se abordó el problema de aquellos encargados del cuidado y manejo de organizaciones públicas para garantizar la supervivencia institucional, frente a los cambios que sufren en el medio al cual se encuentran adscritos y el cual es cambiante. La perspectiva escogida para dar cuenta de la situación problemática se sitúa en la reingeniería organizacional, apoyado en un modelo cibernético (Modelo de Sistema Viable) que permita establecer al interior de la organización un proceso de aprendizaje para la flexibilización institucional como una estrategia para su viabilidad. Para ello se estudiaron aquellos aspectos que ayuden a aliviar los conflictos, frustraciones, y otros problemas que dicen tener los integrantes de la Unidad Académica, siguiendo un modelo que oriente y dirija las conversaciones y discusiones hacia el cambio organizacional en un proceso de cambio organizacional.

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21 A.2. Taipe Robensoy marco, (2011). Restructuración organiza de la

universidad nacional de centro del Perú. (UNCP). Huancayo. Perú

Este proyecto se llevo a cabo con el objetivo de diseñar la estructura organizacional de la Universidad Nacional del Centro del Perú, para lo cual se emplearon el Enfoque de Gestión por Procesos (ISO 9001: 2008:

Sistema de Gestión de la Calidad) y el Modelo de Sistema Viable (Cibernética Organizacional) y esta se realizó en 3 etapas:

Etapa I: Identificación y Análisis de los procesos de la UNCP, en la cual se establecieron los macro procesos, procesos misionales, procesos estratégicos y procesos de soporte. Para ello se revisaron los documentos de gestión vigentes tales como, Reglamento de Organizaciones y Funciones, Cuadro para asignación de Personal, y Manual de Organizaciones y Funciones. Así mismo se elaboró un cuestionario para el levantamiento de la información y se llevaron a cabo entrevistas con los integrantes de las diversas áreas de la institución.

Etapa II: Diagnostico de la Universidad a través del Enfoque de Sistemas Viables, en el cual se desarrollaron las generalidades del diagnostico, el diagnostico de las oficinas administrativas y el diagnostico de la facultad. La misma que se realizo en base a talleres con los integrantes de las diversas áreas de la institución.

Etapa III: Diseño de la universidad usando el Enfoque de Sistemas Viable, en el cual se realizaron las generalidades del diseño, el diseño de la estructura organizacional de la UNCP y el diseño de la estructura organizacional de las facultades.

A.3. Pedro Narvarte, césar castillo, Natalia torres. (2004). Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y crédito en chile. Investigación. Universidad Santiago de chile. Chile.

Se realiza un estudio sistémico y organizacional del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito de Chile (SCACCh). El estudio relaciona las características organizacionales y financieras para proponer mejoras al funcionamiento de este sector económico. Los paradigmas empleados son la sistémica y la cibernética organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas organizacionales complejos.

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22 La primera parte del trabajo corresponde a una caracterización del SCACCh y su rol histórico en Chile. En seguida se lleva a cabo el modelamiento del sector, empleando los paradigmas mencionados, y finalmente se proponen medidas de mejoramientos.

Esta investigación muestra la aplicación de los paradigmas de sistémica y la cibernética organizacional esto ayuda a la investigación en la intervención metodológica.

A.4. García Ramírez Juan Carlos (enero 2002). Análisis del sistema de gestión de calidad del área de producción de una empresa textil. Una revisión desde la cibernética organizacional. Artículo.

La estructura de las empresas con sistemas implementados, caso particular del artículo el de calidad, con el fin de generar propuestas de cambio que generen resultados efectivos de gestión, haciendo uso de las herramientas de la Cibernética Organizacional.

La utilización de las herramientas como VIPLAN y el Modelo del Sistema Viable en el área de producción de una empresa textil, permitieron recolectar información sobre los quiebres estructurales. El proceso de gestión revisado a través de los indicadores y de una encuesta, mostró el comportamiento de la gestión y las percepciones acerca de la calidad.

Este artículo ayuda a la investigación en la parte de interpretar la estructura de las empresas con sistemas implementados utilizando la Cibernética Organizacional y Modelo de Sistemas Viables.

A.5. Carlos Ramos, José (2008). Desarrollo de un modelo de relación entre gestión del conocimiento y la dinámica innovadora en las organizaciones. Tesis doctoral. Universidad politécnica de valencia.

España.

Peter Drucker, en su obra The Age of Discontinuity (1968), bautizo el actual periodo como la era del conocimiento: "economía del conocimiento es aquella basada en la producción, distribución y uso del conocimiento y la información". El esfuerzo desarrollado para estructurar la disciplina entorno a la Gestión del Conocimiento (GC) y su adecuación a la gestión empresarial ha sido especialmente intenso y fructífero desde los 60 hasta principios del presente siglo XXI. Hoy en día la GC ya se ha desprendido de

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23 la connotación tecnológica que vivió en el auge de Internet, a inicios de la década del 2000.El presente trabajo demuestra una relación positiva entre la estructuración de la Gestión del Conocimiento y la Actividad Innovadora en las empresas. Los ejes de trabajo son dos: Aportar un modelo para ayudar a sistematizar la Gestión del Conocimiento, desarrollar a partir de la revisión de los existentes en el estado del arte. Para continuar construyendo su estructuración, entender y ahondar en aspectos críticos, poco considerados, como el "accionamiento”. Así mismo, para dar un mayor grado de objetivo a su impacto y por ende ayudar a establecer criterios de medida y aplicación. Aportar a investigadores, profesionales y sobre todo directivos, una constatación eminentemente practica, basada en casos de estudio, de la relación entre la Gestión del Conocimiento y la Innovación, como refuerzo de otros trabajos. El trabajo trata de construir una base que anime a las empresas, ya los directivos en particular, a dar mayor importancia a la GC como medio de apalancar la Innovación y por lo tanto como un mecanismo de competitividad esencial. Para ello analiza y facilita herramientas y relaciones entre ambas variables. Resumiéndolo en dos palabras, la innovación parte de la aportación de nuevas ideas, es decir nuevo conocimiento, que se lleva a la práctica y tiene éxito.

Para que una organización lleve a cabo una innovación continua y no episódica la presente Tesis Doctoral establece que una GC continua, colectiva y sistémica, influye positivamente a dicho propósito. El aporte que hace la investigación es que a través de la gestión del conocimiento y la innovación, las organizaciones pueden mejorar en el logro de objetivos trazados e idear nuevos de acuerdo a los cambios continuos del mercado.

2.2. MARCO TEÓRICO

El modelo que permitirá comprender la estructura de la empresa Confecciones Sebastián E.I.R.L y su interrelación con las áreas y el entorno, corresponde al Modelo de Sistemas Viables. Este es un modelo integral, que permite la interrelación entre diferentes sistemas, según se podrá observar en el sustento teórico que se presenta a continuación.

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24 2.2.1. MODELO DE SISTEMA VIABLE

El propósito de este modelo es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en ambientes rápidamente cambiantes y complejos, ordenando los procesos para luego articularlos sistémicamente para que sean eficaces y eficientes.

Las herramientas de modelado definen una estructura subyacente de comunicaciones en apoyo de la viabilidad, al mismo tiempo que proporciona una valiosa plantilla tanto para el diseño estructural organizativo como para el diseño de su arquitectura estratégica.

Siendo recursivo por naturaleza, el MSV⁶ tiene la ventaja de ser flexible hasta el punto de que nuevas unidades estratégicas de negocio pueden ser insertadas fácilmente dentro de un particular nivel de recursividad, sin que eso suponga cambios dramáticas en las estructuras envolventes; y robusto al tener una focalización a largo plazo que está enraizada en cada una de las identidades de la organización; por tanto, las estructuras integradas que están basadas en el MSV evolucionan con el tiempo, mientras la organización permanece continuamente a tono con su entorno y sus necesidades operacionales, en lugar de ser víctimas de cambios radicales y discontinuos.

El MSV postula una organización recursiva. Esto significa que los sistemas viables o autónomos deben estar en sí compuestos por sistemas viables –o autónomos-, cada uno preocupado por su propio desarrollo. Así los responsables de la administración, en cada nivel de la organización, definen sus políticas a través de las tareas a implementar –actividades primarias- en forma autónoma, pero cohesionados estructuralmente. Como ejemplo, la cascada de niveles de autonomía desplegados en una universidad –desde la Institución, la cual contiene a sus facultades y escuelas, las que a su vez acogen departamentos académicos, para culminar con la actividad académica, todos desarrollando con autonomía su que hacer, representa un buen ejemplo de recursividad organizacional. A continuación véase el gráfico en el cual se muestra el modelo de sistemas viables.

6 MSV: Modelo de Sistema Viable

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25 GRÁFICO N°2.1

Modelo De Sistemas Viables

TOMADO de: Pérez Ríos José (2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones. Investigación. Valladolid (adaptado de:

Beer Stafford)

Para garantizar la viabilidad, el MSV se basa en tres pilares fundamentales:

 Principio de recursión

 Ley de la variedad requerida

 Existencia de cinco funciones o subsistemas

El cumplimiento de las condiciones necesarias y suficientes para asegurar la viabilidad de una organización pasa por la existencia en la organización objeto de estudio de las funciones o subsistemas que la teoría desarrollada en el MSV identifica como imprescindibles.

Una unidad autónoma, (o sistema viable) necesita tener cinco sistemas claves posicionados, si quiere operar eficazmente en su entorno. Estos son:

Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. A continuación se muestra una descripción de la naturaleza y el propósito de cada una de estos diferentes sistemas.

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26 2.2.2.1 SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN

Son llamadas también actividades primarias, las cuales son responsables de elaborar los productos o servicios implícitos en la identidad de la organización. Los productos de la organización y los servicios son producidos en diferentes niveles de agregación por sus actividades primarias empapadas y la sucesión de valores de la organización como un todo, implementan su propósito global.

Por ejemplo, en una Institución universitaria: las facultades y escuelas son las actividades primarias de la universidad, del mismo modo que los departamentos académicos lo son de la facultad y las actividades académicas de los departamentos. Sin embargo, las actividades administrativas para cualquiera de estos niveles, no son actividades autónomas, ellas son actividades de apoyo a las actividades primarias y por lo tanto no viables. A continuación se muestra en el gráfico N°2.2 en el cual se muestra el modelo de sistemas viables.

GRÁFICO N°2.2 Modelo De Sistemas Viables

TOMADO de: Espejo y Harden (1989). El principio de recursividad.

Página 99.

2.2.2.2 SISTEMA 2: COORDINACIÓN

La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función de cohesión sea más

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27 aliviada. Este sistema es diseñado de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre las actividades primarias de un mismo nivel recursivo, para que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus tareas.

La esencia del rediseño del flujo de trabajo o proceso de negocio, está en poner especial atención en estos requerimientos para la co- ordinación entre funciones de valor añadido y funciones de soporte, a través del diseño de una comunicación eficaz de dos sentidos y de mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, las sub-unidades primarias que comparten la misma unidad “padre” necesitan operar sinérgicamente a causa del modo en que están derivadas a través del proceso de modelado, están lógicamente conectadas en función de sus operaciones y a menudo también, en función de los mercados externos a quien sirven.

Cuantos más equipos puedan compartir estándares comunes, aproximaciones y valores, mayor será la oportunidad de que la comunicación lateral espontánea ocurra.

Siguiendo el ejemplo de la universidad: los sistemas de administración presupuestaria estandarizados para las facultades y sistemas de evaluación académica comunes entre ellas, representan ejemplos de sistemas de coordinación al nivel de facultad.

A continuación se muestra el gráfico N° 2.3 en el cual se muestra el Sistema 2.

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28 GRÁFICO N°2.3

Sistema 2: coordinación.

TOMADO de: Pérez Ríos José(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones. Investigación. Valladolid

2.2.2.3 SISTEMA 3: CONTROL

Este sistemas también es llamado Función de Control, la que incluye dentro de sí al sistema 3* que es llamado de Monitoreo.

Este sistema es la que está encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las actividades primarias del sistema. Solamente y por excepción, cuando las actividades primarias no pueden llegar a un acuerdo, el control por parte de la función de cohesión debe ser ejercido.

La función de control necesita asegurarse de que los informes de responsabilidad que reciben son de hecho un reflejo aproximado del estado de las actividades primarias. A menudo la información proporcionada en los informes de responsabilidad tiende a reflejar opiniones personales subjetivas y otros problemas naturales de comunicación. Hay por tanto una necesidad de corroborar esta información con una fuente alternativa. Esto se consigue mediante el desarrollo de un canal de monitorización que corre directamente

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29 entre el sistema de control y las operaciones en el sistema de implementación.

Siguiendo el ejemplo de la universidad diremos que las tareas administrativas de control presupuestario, de pago de remuneraciones, de gestión de la docencia y de la investigación, desarrolladas en una facultad, al interior de una Institución universitaria, representan un claro ejemplo de la preocupación de cohesión de dicha facultad.

A continuación se muestra el gráfico N° 2.4 donde veremos al Sistema 3

GRÁFICO N°2.4 Sistema 3: Control

TOMADO de: Pérez Ríos José (2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.

Investigación. Valladolid

2.2.2.4 SISTEMA 4: INTELIGENCIA

El sistema de inteligencia es la unión de dos vías entre la actividad primaria y su entorno exterior. La inteligencia es fundamental para la adaptación; en primer lugar, proporciona a la actividad primaria

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30 continuos flujos de retro-alimentación de las condiciones del mercado, cambios tecnológicos y todos los factores externos que parezcan ser relevantes para él en el futuro; en segundo lugar proyecta la identidad y el mensaje de la organización dentro de su entorno. Estos ciclos deben operar de una manera equilibrada, para evitar tanto la sobrecarga del sistema con una inundación de búsqueda de datos externos sin la capacidad de interpretar o actuar sobre ellos.

La función de inteligencia está fuertemente orientada al futuro. Su misión es planear el camino hacia delante iluminándose en cambios ambientales exteriores y capacidades organizativas interiores, de manera que la organización pueda inventar su propio futuro (opuesto a estar controlado por el entorno).

Siguiendo el ejemplo de la universidad diremos que la planificación estratégica en la universidad, sus estudios de inversiones, de prospectiva y la extensión universitaria, son componentes y ejemplos de las actividades de esta función.

A continuación se muestra el gráfico N°2.5 donde veremos las relaciones que tiene el Sistema 4.

GRÁFICO N°2.5 Sistema 4: Inteligencia

TOMADO de: Pérez Ríos José (2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones. Investigación. Valladolid

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31 2.2.2.5 SISTEMA 5: POLÍTICAS

La última función, que da cierre y sentido al sistema como una totalidad, es el sistema de políticas. Este sistema es por definición de baja variedad por lo tanto necesita ser altamente selectiva en la información que recibe. Esta selectividad es ampliamente conseguida a través de las actividades e interacciones de las funciones de Inteligencia y Control.

Los roles principales de la Política son los de proporcionar claridad sobre la dirección del conjunto, los valores y propósitos de la unidad organizativa, y diseñar, al más alto nivel, las condiciones para eficacia organizativa. Las decisiones que el sistema 5 realiza son pocas e infrecuentes y constituyen, principalmente, un chequeo sanitario final, de direcciones, valores y propósitos, tras extensos debates y decisiones llevadas a cabo en y entre las funciones de Inteligencia y Control. Siguiendo el ejemplo de la universidad diremos que las tareas del claustro universitario o las juntas directivas de la universidad, definen la función política de ella, del mismo modo que los consejos de facultad y de departamentos dan la clausura política a sus diferentes niveles recursivos. A continuación se muestra el gráfico N° 2.6 donde se veremos las relaciones existentes del Sistema 5.

GRÁFICO N°2.6 Sistema 5: Políticas

TOMADO de: Pérez Ríos José (2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones. Investigación.

Valladolid

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32 Los subsistemas descritos, representan los cinco criterios esenciales que se deben tener en cuenta para el diseño del sistema autónomo u organización que se quiera hacer viable.

La eficiencia, en tanto se refiere al aprovechamiento de los recursos, se operacionaliza en una simple fórmula en la que se relacionan los logros con los recursos empleados para obtenerlos.

2.3. MODELO APLICATIVO

Al aplicar el Modelo de Sistemas Viables el estudio debe seguir cuatro etapas principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se indica en el Gráfico Nº2.7

GRÁFICO N°2.7

Fases De La Metodología De Sistemas Viables

FUENTE Y ELABORACIÓN: Propia

A continuación la descripción de las etapas del modelo aplicativo Etapa 01: Identificación del Sistema bajo estudio

 Determinar el sistema relevante a ser estudiado, a este se le llama

"Sistema focalizado o de Referencia"

 Identificar el propósito del sistema focalizado. Identificar su identidad.

Identificación de sistemas bajo estudio

Análisis y diagnóstico de

los sub sistemas Diseño

Arquitectura del MSV

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33

 Especificar a qué sistema (sistemas más amplios, ambientes) pertenece el sistema focalizado.

 Determinar qué proceso cumple el sistema focalizado. Especifique partes del sistema focalizado que se encargan de “producir el bien o brindar el servicio” Identificar como se relacionan dichas partes

 Desdoblamiento de complejidad.

Etapa 02: Análisis y Diagnóstico de los subsistemas

 Sistema 1: Operación

 Mencionar los procesos que pertenecen al sistema 1. Estos son los que transforman las entradas en salidas.

 Para cada proceso de sistema 1, detallar su entorno específico y su gerencia local.

 Determinar si cada proceso de sistema 1 es lo suficientemente autónomo para ser viable por sí solo (Debe ser lo más autónomo que sea posible).

 Especificar que restricciones son impuestas para cada proceso de sistema 1, por parte de la alta dirección.

 Cuestionar, ¿cómo se ejerce la responsabilidad? (rendición de cuentas) para cada proceso de sistema 1 y qué indicadores de rendimiento utilizan.

 Dibujar una secuencia del cómo deberían trabajar los procesos del sistema 1

 Sistema 2: Coordinación

 Identifique los diferentes elementos, que son necesarios para asegurar la armonía y coordinación entre los procesos del sistema 1.

 Preguntar qué piensa la organización si existiera coordinación entre los procesos del sistema 1. ¿Se ve como algo favorable o desfavorable?

 Sistema 3: Cohesión y monitoreo

 Cuestionar, ¿cómo el Sistema 3 ejerce autoridad?; los procesos del sistema 1 lo ve como autocrático o democrático y cuanta libertad poseen los elementos del sistema 1.

 ¿De qué forma traduce el sistema 3, las políticas globales en planes operacionales?

 ¿Cómo es la “negociación de recursos” con los procesos del Sistema 1?

¿Existen demoras?, ¿Quién supervisa el rendimiento de los procesos del

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34 sistema 1?, ¿Cómo se realiza el monitoreo y/o las auditorias (Sistema 3*), a los procesos del sistema 1?

 ¿Todas las actividades de control facilitan el logro del propósito?

¿Permiten mejorar? ¿Qué tan efectivas (rendimiento) son esas actividades?

 Sistema 4. Inteligencia

 Liste todos los procesos del Sistema 4.

 ¿Qué tan proyectadas en el futuro son sus actividades? ¿Son eficientes?,

¿Qué procesos garantizan la adaptación al futuro?

 ¿Los procesos de sistema 4 monitorean el entorno, y evalúa las tendencias?, ¿El sistema 4 está abierto a la novedad? ¿Está enterado de los últimos acontecimientos? ¿Cómo los asimila?

 ¿El sistema 4 procesa la información externa e interna y brinda un ambiente para la toma de decisiones?

 ¿El sistema 4 procesa, filtra y distribuye adecuadamente la información relevante?

 ¿Facilitan los procesos del sistema 4, la realización del propósito?

 Sistema 5: Política

 ¿Cómo afecta la “Cultura” establecida por el sistema 5 afectan la relación entre sistema 3 y el sistema 4, marca estabilidad o se enfatiza en el cambio?

 ¿Los procesos del sistema 5 están organizados para actuar creativamente?

 ¿Los procesos de sistema 5 tienen una identidad compartida con los procesos de sistema 1, o se afirman en ser algo diferente?



Etapa 03: Diseño

Diseñar nuevas estructuras organizacionales; y señalar las debilidades estructurales que subyacen situaciones problemáticas específicas. Centra su atención en la enorme complejidad que es inherente a las organizaciones.

 Diseño de autonomía y viabilidad de procesos

 Se debe esclarecer y afinar el propósito de la actividad misional, es decir la definición del sistema

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35

 Listar los componentes de la unidad operacional acorde al propósito identificado. Identificar a que suprasistema pertenece. Integración con el entorno.

 La actividad misional debe contar con un plan de operación, y debe estar sujeto a responsabilidad, negociación de recursos y a reglas de intervención predefinidas. Además el plan debe estar alineado al propósito de la actividad misional y este a su vez debe estar alineado al propósito general de la organización.

 Se debe establecer límites de autonomía, en caso de no cumplir con el propósito, también la dependencia a la negociación de recursos (es decir provee los recursos necesarios a tiempo), la dependencia con otras unidades operativas (es decir intercambio de resultados y productos entre unidades operacionales) provocan límites en la autonomía.

 Debe existir una coordinación a nivel local, así como una coordinación a nivel central que interactué con los miembros de soporte (sistema 3).

 Se debe listar todas las coordinaciones con los miembros de soporte (sistema 3).

 Establecer mecanismos de seguimiento local y también de seguimiento central. Estos mecanismos no se implantan con la finalidad de sancionar o castigar más bien con el propósito de encontrar indicios de situaciones problema.

 Diseño del balance interno, cohesión y coordinación

 Negociar los problemas estructurales en las unidades operacionales tanto como sea posible.

 Incrementar las capacidades de cohesión y coordinación para incrementar sus capacidades de negociación.

 Diseñando el balance con el entorno

 Identificar el entorno futuro

 Identificar la interrelación entre la cohesión y adaptación

 Identificar el monitoreo de la interrelación de la adaptación y la cohesión