El ambiente industrial en la época de Taylor

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Capítulo 16. La administración científica de Taylor

4. El ambiente industrial en la época de Taylor

Para comprender la importancia de los estudios y experimentos de Taylor con­ viene recordar un poco las características de su época. Ya vimos en el capítulo anterior los conflictos sociales originados durante el proceso de la revolución industrial. Taylor fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que mu­ chos de los factores que los originaban podrían remediarse con la racionalización

del trabajo. Partió de la hipótesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obrero- patronales, además de lograrse muchos otros beneficios.

Retrato de Frederick Winslow Taylor

Capítulo 16

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Taylor comprendió que las características de la producción industrial de ese en­ tonces, eran todo lo contrario de lo que puede llamarse producción eficiente. Los empresarios creían que el mejor indicio de una buena administración consistía en mantener la nómina de salarios lo más baja posible con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se consideraba como una mercancía sometida a las leyes de la oferta y la demanda, lo cual generaba la competencia desleal entre los trabajadores. Para defenderse de la explotación y como respuesta al maltrato y bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias de mejores condiciones y salarios. En esta lucha hubo una sensible reducción del rendimiento del obrero impuesta por los sindicatos.

Quien se arriesgaba a producir un tornillo más del número previamente acordado por las uniones de trabajadores, tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. Así se defendían los trabajadores de la explotación patronal porque, si uno de ellos demostraba que era capaz de una mayor producción, los patronos exigían que los demás rindieran por igual sin mejorar el salario. Esta si­ tuación contribuyó a la polarización de las diferencias entre patronos y obreros. Taylor aplicó todo su interés al estudio de esta situación industrial y observó que las fallas administrativas eran las que más influían en el funcionamiento de las in­ dustrias y en los conflictos laborales. Sus análisis lo llevaron a concluir que había problemas como los siguientes:

• Intereses opuestos entre patrones y trabajadores,

• Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la administración. Podía haber, por ejemplo, un buen desarrollo de los proce­ sos técnicos, pero serias fallas en la dirección de los trabajadores.

• Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de las empresas.

• Desequilibrio entre la producción y las ventas.

• Bajo rendimiento del trabajador por falta de una buena dirección. • Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajo.

• Pésimos métodos de dirección de parte de los Jefes. • Programación y control inadecuadas o inexistentes.

• Empresas con equipo e instalaciones modernas y costosas que no daban rendi miento suficiente.

Sus experiencias como obrero, compañero y capataz de trabajadores lo lleva­ ron al convencimiento de que existía una diferencia enorme entre el trabajo que ejecutaba un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien dirigido. Pero lo que más le sorprendía era que ni los patronos ni los obreros se habían dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporción de uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado podía producir cuatro unidades, el obrero no calificado apenas producía una.

16. La administración cientifica de Taylor

Para probar que el obrero calificado –ésto es, entrenado– podría producir más, Taylor realizó experimentos con grupos de trabajadores así: asignó a los traba­ jadores seleccionados para el experimento una tarea que sólo pudieran ejecutar los más hábiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les oca­ sionara fatiga indebida.

Aseguró a los obreros seleccionados que al cumplir su tarea tendrían un salario mayor y que el aumento sería entre un 30% y un 100% según la naturaleza del trabajo y el aumento del rendimiento.

El resultado fue obvio. Los obreros aumentaron la producción y por consiguiente podrían tener un mejor salario. Para lograr estos resultados tuvo que demostrar su bondad tanto a los patronos como a los trabajadores a fin de que ambas par­ tes permitieran la aplicación de los nuevos métodos.

Descubrió también que ni los patronos ni los obreros sabían la cantidad de tiem­ po que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a eje­ cutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cual es el tiempo que un obrero debe gastar para efectuar una determinada operación. Por regla general, no existía el pago por tarea ejecutada sino por tiempo emplea­ do en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin método alguno. Para modificar esta situación Taylor propuso otra experiencia:

• Fijar una tarea que constituyera para el obrero un verdadero reto.

• Establecer ciertas condiciones de apoyo al trabajador de tal manera que pu­ dieran cumplir con la tarea.

• Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y bajo las circunstancias previstas.

• Hacer ver a los obreros que cumplieran con la tarea que salían ganando y a los que no cumplieran que salían perdiendo.

A medida que se realizaban estos experimentos, se establecían ciertos patrones de tiempo.

Otro campo de experimentación de Taylor fueron los Movimientos que un obrero hacia para realizar un trabajo y se vio que podían reducirse si se empleaban me­ jores métodos. Así se fueron perfeccionando también los estudios de movimien­

to. Simultáneamente se hacían investigaciones en cuanto al aprovechamiento de

máquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas, se desarrollaban nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecución de las tareas. Los resultados de estos estudios se fueron convirtiendo en reglas que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administración Científica.

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Para reforzar la necesidad de la investigación administrativa, Taylor presentó a la sociedad de ingenieros mecánicos, en junio de 1903, un estudio titulado Shop

Management, que puede traducirse como administración de talleres, del cual vale

la pena extractar algunos de sus comentarios:

“Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, to­ dos los días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que podrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tan bajas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de los salarios bajos”.

“El bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: primera, el instinto natural en el hombre de tomarse las cosas con calma. Segunda, por un razona­ miento más intrincado, originado por sus relaciones con los demás trabajadores, que se ponían de acuerdo para no producir más de lo convenido a lo cual podría­ mos llamar “bajo rendimiento sistemático”.

“Hay, como es natural, personas de energías, vitalidad y ambición desusadas que escogen, como natural, el paso más rápido, establecen sus propias normas y tra­ bajan arduamente aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos pocos hombres, fuera de lo corriente, no eran tomados en cuenta con estímulos especiales, no servían más que para establecer un contraste que destacaba aún más la tendencia del hombre común”.

“Esta tendencia del trabajador a “tomar las cosas con calma” se aumenta cuando se colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipo uniforme de salario por día”.

“Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su paso hasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre, naturalmente enérgico, trabaja varios días con un hombre perezoso la lógica de la situación que se presenta es indiscutible: ¿por qué tengo que trabajar ardua­ mente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace más que la mitad del trabajo que yo hago?”

“Por vía de ejemplo, el autor ha medido el tiempo que un trabajador naturalmen­ te enérgico gastaba mientras iba y venía del trabajo. Este trabajador a veces se iba corriendo hasta su casa una vez terminaba la jornada. Pero sucedía que al llegar al trabajo disminuía inmediatamente su velocidad. Esto lo hacía para re­ ducir tiempo de su esfuerzo mínimo posible, o sea el tiempo de trabajo. Cuando empujaba una carretilla cargada, iba a buen paso, aunque fuera cuesta arriba, cuando regresaba con la carretilla vacía reducía su velocidad a 2 kilómetros por hora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. Así, se aseguraba que no haría más trabajo que su compañero y llegaba hasta a can­ sarse por tratar de hacer las cosas despacio”.

16. La administración cientifica de Taylor

“El bajo rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con los demás trabajado­ res, es el peor de todos porque se hace con el expreso fin de mantener al patrono en la ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el trabajo”.

Taylor concluyó que, para cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes imperantes, se requería de una nueva educación de todas las partes involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de salarios para el obrero.

En su obra Principios y Métodos de Gestión Científica, publicada por primera vez en 1911, se expresa así:

El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima pros­ peridad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

Las palabras máxima prosperidad están empleadas en su sentido más amplio, para dar a entender no sólo grandes dividendos para la compañía o para el pro­ pietario, sino también el desarrollo de todas las ramas del negocio hasta su esta­ do más elevado de excelencia, de manera que la prosperidad pueda ser general y permanente.

De igual manera, máxima prosperidad para cada uno de los empleados significa no sólo salarios más elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, sino que, lo que aun tiene mayor importancia, significa también la formación de cada hombre hasta llegar al estado de su máxima eficiencia, de manera que, hablando en términos generales, sea capaz de hacer la calidad más elevada del trabajo para el que lo hace apto su capacidad natural, y significa tam­ bién dejarle hacer esta clase de trabajo siempre que sea posible.

Habría de ser tan notorio el hecho de que la máxima prosperidad del patrón, junto con la máxima prosperidad del obrero, debería constituir los dos objetivos directores de la administración, que declararlo así habría de ser innecesario. Y sin embargo, no cabe negar que, en todo el mundo industrial, una gran parte de la organización de los patronos, lo mismo que de los obreros, está por la guerra más que por la paz, y quizá la mayoría de cada bando no cree en la posibilidad de arreglar las cosas de manera que sus mutuos intereses y relaciones lleguen a ser idénticos.

La mayoría de estas personas creen que los intereses fundamentales de traba­ jadores y patronos, son forzosamente antagónicos. Por el contrario, la admi­ nistración científica tiene como cimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y son los mismos que no puede haber prosperidad para el patrón, en un término largo de años, a menos que vaya

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acompañada de prosperidad para el trabajador y que es posible darle al traba­ jador lo que más desea (unos salarios elevados) y al patrón lo que también más busca: mayores utilidades.

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