A todos: una política de comunicación basada en la información responsable A su vez, para garantizar estos principios, la institución demanda;

5. A sus empleados: responsabilidad, dedicación, honestidad, lealtad y confidencialidad.

Usted puede utilizar estos ejemplos para guiar sus reuniones iniciales. En ambos casos las empresas optaron por reglas sencillas, comprensibles y relacionadas concretamente con su actividad específica.

Tercer paso: dos alternativas de instrumentación

Una vez concluida esta etapa, existen dos alternativas que se pueden seguir: La primera: a partir de estas definiciones, redactar el código de reglas e informarlo. En este caso, puede haber razones de urgencia o de imagen que requieran optar por esta decisión. La ventaja de la rapidez le quita la posibilidad de realizar un trabajo previo a la promulgación de las reglas: comprobar el grado de adhesión y compromiso de los miembros de su organización.

De todos modos, si adopta esta estrategia cerciórese que hasta la última persona a la que está dirigido el código sepa de su existencia. Para ello puede confeccionar carteles, enviar cartas a los proveedores y contratistas, publicarlo en el diario y comunicarlo a sus empleados mediante una circular interna, pidiendo que se notifiquen.

La segunda opción, que implica un proceso de verificación en distintos niveles de la organización, tiene la ventaja de permitir una mejor comunicación de las reglas, y además de comprobar si efectivamente pueden convertirse en un instrumento práctico para su empresa. Para cumplir con este objetivo, se sugiere organizar talleres para trabajar con los miembros sobre las reglas propuestas.

Por ejemplo, usted puede dividir su empresa en tres niveles: gerencial, jefatura y empleados. Cada uno de estos niveles tendrá sus propias ideas ya que actúan en contextos donde se pueden producir situaciones diversas.

Otra alternativa interesante es que participen grupos mixtos en los talleres, con personas que ocupan distintas posiciones y funciones dentro de la organización. En nuestra experiencia hemos trabajado con esta metodología en organizaciones de más de mil empleados.

El objetivo de esta metodología es generar un proceso en el cual usted pueda comprobar el grado de aceptación que tiene el modelo elegido. El mecanismo más adecuado requiere el itinerario siguiente:

Comunique a toda la organización que se realizará una presentación de las reglas propuestas. Recomendamos distribuirlas previamente para que aquellos que participen en la reunión tengan tiempo de pensar en ellas. En la comunicación describa cual es el objetivo de la reunión y en forma breve la metodología que se empleará.

Es recomendable que esta invitación esté firmada por el responsable del programa y el gerente general. Es importante que en los talleres estén presentes los máximos niveles de la organización. Esto le permitirá mostrar que las reglas cuentan con el respaldo de los responsables de la gestión.

Durante los talleres asigne a estas personas un rol específico, como por ejemplo, describir los objetivos generales del programa, explicar el caso y conversar con los participantes sobre sus percepciones del tema. Esta es una

buena oportunidad para que el management tome contacto con todos los integrantes de la organización. Recuerde que la mayor cantidad de información se concentra en las bases de las organizaciones. Usted podrá acceder de esta forma a opiniones y puntos de vista que no hayan sido registrados previamente.

Los talleres son el momento en el cual usted comunica personalmente las reglas y recibe el feedback de la organización. Una buena estrategia de comunicación es mostrar un caso que describa una situación que podría suceder en su empresa y realizar preguntas en base a las reglas.

Los casos hipotéticos, pero que guardan semejanza con las prácticas de su negocio, son un buen mecanismo para hablar de algunos temas que a veces pueden resultar conflictivos si se encaran en forma directa. En este sentido es muy importante que los participantes sientan confianza y que puedan opinar abiertamente. Es la primera muestra de que la intención es reconocer a aquellos que quieren actuar honestamente y a aquellos que necesitan un contexto favorable para hacerlo.

Las preguntas pueden ser:

- ¿Creen ustedes que esta situación puede darse en nuestra actividad? - ¿Son casos habituales o excepcionales?

- ¿Cómo resolverían el caso en base a estas reglas? - ¿Sirven estas reglas para resolver el problema? - ¿Son necesarias otras reglas?

- ¿Pueden mejorarse estas reglas?

Muchas personas no están habituadas a hablar en público. Esta situación puede darse cuando están frente a otros que tienen mayor autoridad o poder. Para superar este obstáculo prepare una encuesta breve con preguntas similares para que los participantes respondan en forma anónima.

Tampoco muchos gerentes están habituados a escuchar a sus empleados. En ocasiones, en estos talleres, el precio que se paga por la franqueza requerida es escuchar comentarios críticos, muchas veces dirigidos a quienes conducen. Es necesario tener en cuenta que estos comentarios deben ser escuchados y atendidos. Convierta esta situación en una oportunidad para mostrar su tolerancia y capacidad de resolver problemas.

El cierre del taller consiste en establecer un período breve para realizar una devolución de las encuestas y comunicar la versión definitiva de las reglas. Cuando esta etapa está concluida, difunda las reglas del modo que describimos en la estrategia de comunicación sin los talleres.

Usted puede aprovechar este momento para informar que la empresa ha decidido establecer un canal ético para consultas sobre las reglas. Este canal tiene como propósito resolver dudas de los empleados en el uso práctico de las reglas.

Este sistema debe dar garantías de confidencialidad a quienes recurren a él. Recuerde que en algunos casos el conflicto puede plantearse entre personas de distintas jerarquías. Si estos hechos no tienen una vía para expresarse se convierten con el tiempo en conflictos de mayor entidad.

La opción de trabajar en talleres, con toda la organización, obviamente es más lenta. El modelo básico es aplicable en toda la organización o en sectores seleccionados. Esta definición depende en muchos casos de las dimensiones de su empresa.

Una alternativa interesante es capacitar a los niveles superiores de la organización para que sean ellos los responsables de conducir los talleres sucesivos con los niveles inferiores. Esta estrategia refuerza la idea de que el cumplimiento de las reglas no es sólo una decisión individual sino que es fundamentalmente una responsabilidad de la gestión.

Si existen desvíos de las reglas o casos de fraude, la responsabilidad no es del código o de auditoría. El cumplimiento de las reglas depende de la capacidad de aquellos que conducen, de liderar sobre la base de los objetivos y reglas de la organización. Es una responsabilidad exigible al management.

Tanto si usted sigue la estrategia simple de comunicación o la de trabajar con toda la organización es necesario primero redactar las reglas.

Reglas para definir un código de ética en la organización.

1. Establecer el compromiso de las máximas autoridades.