RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se muestran los resultados de la investigación.
Para ello se describe el comportamiento estadístico de las dimensiones e indicadores definidos para el estudio de la variable gestión del conocimiento.
Con apoyo de la estadística descriptiva, se estima además la media aritmética y desviación estándar para cada caso, a fin de valor luego su desempeño, al compararlo con el baremo de interpretación de los resultados.
1. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Para el análisis y discusión de los resultados, se registra la información estadística por dimensión e indicadores en cuadros resúmenes, los cuales recogen además la correspondiente media aritmética y desviación estándar.
Estos hallazgos se someten a su respectivo análisis, considerando en ello los postulados teóricos asumidos para la presente investigación.
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1.1. CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las condiciones organizacionales para la gestión del conocimiento consisten en generar situaciones o escenarios favorables desde la gerencia o de dirección, para la creación y manejo los flujos de información y conocimiento a lo interno de la organización en todos sus niveles, con la participación activa del capital humano, a fin de que se convierta en un recurso tangible y un valor activo para todos. En tal sentido para el análisis de esta dimensión en la Alcaldía de Soledad y atendiendo a los postulados teóricos de Nonaka y Takeuchi (1999), se han definido como indicadores la intención, autonomía, caos creativo y diversidad interna.
Para el primer indicador referido a la intención, se obtuvo para este estudio una tendencia favorable o positiva, pues el 22% de las opiniones se centraron en la opción siempre y un 19% en casi siempre. La tendencia negativa muestra por su parte 33%, con un 14% de opiniones centradas en la alternativa nunca y 19% en casi nunca. La diferencia entre la orientación positiva y negativa de la intención para la institución objeto de estudio, muestra claramente que la alta gerencia y los trabajadores miden el cumplimiento de las metas institucionales, cuenta con personal supervisorio dotado de herramientas para medir esos logros y se da a conocer a los empleados las políticas que tiene la Alcaldía para la renovación del conocimiento
Esta tendencia ubica a la intención en un mediano cumplimiento para la Alcaldía de Soledad, al arrojar una media aritmética de 2.7 y una desviación estándar de 1.5. A pesar de estos favorables resultados, es importante no desestimar, por un lado, que un 33% de trabajadores apuntó negativamente al indicador y por otro, que un 25%, valor que supera individualmente todas las frecuencias por alternativa, opinó que esta motivación a veces forma
parte de las prioridades de la alta gerencia y el personal, por lo cual a veces se cumple como condición, lo cual le resta sostenibilidad.
Al atender los planteamientos teóricos de este estudio, puede inferirse que la situación encontrada en cuanto a la intención, discrepa de los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1999), cuando advierten que el rol de la propia organización para la gestión del conocimiento es fundamental, pues es ella la que debe propiciar un contexto adecuado para la captación, comunicación y fortalecimiento del conocimiento.
La intención en este sentido consiste en el interés por la creatividad y construcción permanente de conocimiento en el capital humano. Se trata en otras palabras, de declarar la firme intención de asumir procesos y acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos organizacionales, a través del conocimiento, pero sobre todo de aquel que resulte idóneo para alcanzar sus propósitos.
Con relación a la autonomía, se obtuvo para la Alcaldía de Soledad una tendencia positiva, toda vez que las opiniones de los trabajadores consultados se centraron en su mayoría en la opción siempre con 31% y casi siempre con 19%, para una tendencia global de 50%. La orientación negativa por su parte alcanzó un 34%, con un igual 17% para las opciones nunca y casi nunca. En este caso un 17% aseveró neutralmente para el indicador, al ubicarse en la opción a veces. Estos resultados proyectan una media aritmética de 2.9% y una desviación estándar de 1.5, para colocar a la autonomía en un rango de actuación de mediano cumplimiento.
Cuadro 7
Condiciones Organizacionales para la Gestión del Conocimiento
INDICADOR :
DIMENSIÓN: CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
SIEMPRE (5)
CASI SIEMPRE (4)
AVECES (3)
CASI NUNCA
(2)
NUN
CA (1) FA FR Media X Desv. Est
FA FR
A FR FA FR
A FR
A FR
Intención 3 22 2 19 3 25 2 19 2 14 12 100 2.7 1.5 Autonomí
a 4 31 2 19 2 17 2 17 2 17 12 100 2.9 1.5
Caos
creativo 1 11 2 14 2 14 3 25 4 36 12 100 2.2 1.4 Diversida
d interna 1 11 2 17 2 17 3 22 4 33 12 100 1.8 1.2 Promedio
s 2 19 2 17 3 21 3 25 3 22.5 12 100 2.4 1.5 Fuente: Elaboración propia (2016)
Ello permite aseverar que existen algunos esfuerzos de la Alcaldía para permitir la capacitación en forma autodidacta del personal, la autonomía para el aporte de nuevas ideas que permitan mejorar el cumplimiento de objetivos y además se valoran las ideas de los trabajadores para retroalimentar el proceso de toma de decisiones. Estas fortalezas facilitarían a lo interno del gobierno de Soledad la creación de condiciones para la búsqueda de información que permita mejorar las capacidades individuales, ayudando así a lograr un aprendizaje colectivo. Aun así, no puede desestimarse que un 34% apuntó hacia el incumplimiento de estas condiciones, pero estadísticamente muestran una menor tendencia para la institución municipal.
En apoyo a estos señalamientos advierten Nonaka y Takeuchi (1999), que la autonomía es la capacidad de una organización para decidir y tomar acciones, es decir, la libertad e independencia del capital humano para generar nuevas ideas, así como aprovechar las oportunidades de información y conocimiento. Asimismo señala Prieto (2006) la importancia de atribuir al personal y la organización la capacidad de aprender, otorgándoles
la autonomía requerida para actuar como facilitadores e incidir en los sistemas de aprendizaje.
En cuanto al indicador caos creativo, se obtuvo una tendencia negativa desde las instancias institucionales que integra el gobierno de Soledad. En este caso, 61% de los consultados seleccionó en su mayoría las alternativas nunca y casi nunca, con un 33% y 22%, respectivamente, mientras que la orientación positiva registró un 11% en siempre y un 17% en casi siempre, para un 25% en total. Con relación a la posición neutral alrededor del indicador, se obtuvo que un 17% igual proporción registrada para la alternativa casi siempre, refirió que a veces se da esta condición. La media aritmética en este caso se ubicó en un 2.2 y una desviación estándar de 1.4.
Este promedio en los resultados, coloca al caos creativo como condición organizacional para la gestión del conocimiento en un rango de bajo cumplimiento para la Alcaldía de Soledad, es decir, con poco desarrollo de acciones orientadas al intercambio de experiencias con otras instancias de gobierno local sobre las prácticas de trabajo adecuadas, escaso incentivo desde la alta gerencia hacia la creatividad de los trabajadores para solucionar problemas y una escasa motivación de los trabajadores para proponer nuevas soluciones a las dificultades que emergen en la organización.
Llama la atención en torno a estos resultados, que a pesar de la valoración positiva obtenida para el indicador intención, donde se aprecia el conocimiento como recurso fundamental para el cumplimiento de la misión institucional, en este caso no logra concretarse esa motivación en acciones orientadas a abordar y proponer soluciones a problemas emergentes, ni a intercambiar información con otras instituciones para estos mismos fines, pues son situaciones de crisis que en ocasiones escapan del control de las organizaciones, pero sobre lo cual es necesario actuar constantemente con base a nuevos conocimientos.
Pareciera entonces que existe una mayor predisposición de la institución
estudiada a centrarse en las funciones rutinarias de trabajo, perdiendo de vista la importancia de facilitar situaciones de caos o crisis internas para incentivar la creatividad de los trabajadores.
Esta situación es una debilidad que atenta contra la gestión del conocimiento como recurso tangible y de valor para el gobierno local, lo cual contraviene los postulados teóricos de este estudio, pues se plantea claramente que el caos creativo, como condición organizacional para propender a la gestión del conocimiento, es el estímulo que se provee para la interacción interna de los trabajadores, así como con factores externos, para superar las rutinas y limitaciones, procurando así nuevas formas de hacer las cosas o la puesta en práctica de renovadas alternativas de actuación ante diversas situaciones
Se trata de incentivar un caos, que Nonaka y Takeuchi (1999) llaman intencional, para propiciar una tensión o crisis que incite a los trabajadores a asumir actitudes para el cambio y la renovación, a partir de la definición de problemas y la búsqueda de soluciones apropiadas. Advierte igualmente Romero (2008), que desde la teoría del caos se asume la idea implícita del constante desorden del universo, que involucra a su vez el orden y la auto sostenibilidad. Por ello resulta preciso estar constantemente preparados para la incertidumbre, los cambios del ambiente y de los usuarios.
Para el indicador diversidad interna los resultados muestran igualmente una tendencia negativa. El 33% de los consultados se ubicó en la opción nunca y 22% en casi nunca, para un 55%, mientras que la orientación positiva se situó en 28%, con 11% de respuestas centradas en siempre y 17% en casi siempre. En este caso un 17% asumió una posición neutral al ubicarse en el renglón a veces. Este desenvolvimiento estadístico arrojó para la diversidad interna una media aritmética de 1.8 y una desviación estándar de 1.2.
Esta realidad para la Alcaldía de Soledad, coloca a la diversidad interna en un muy bajo cumplimiento, es decir, los trabajadores de la Alcaldía muy
poco acceden a información clave de todas las áreas de trabajo, pues casi no se generan políticas internas para desarrollar las competencias en el personal que le permita involucrarse con otros espacios y se permite muy poca participación desde cada instancia administrativa a otros trabajadores para aportar soluciones creativas a los diversos problemas presentados.
Esta gran debilidad que muestra la Alcaldía de Soledad indica que si bien se valora el conocimiento como un recurso fundamental para apoyar la gestión gubernamental, tal como se evidenció en los indicadores intención y autonomía, existe una muy poca aplicación de esos postulados, pues se comprueba un limitado intercambio de los trabajadores con otras áreas de trabajo distintas a aquellas donde se desempeña, ni para proponer ideas que contribuyan a la resolución de problemas, lo cual sin lugar a dudas, limita la diversidad interna en las distintas áreas de los saberes, circunscribiendo el intercambio de información a cada espacio de trabajo.
Este resultado luce en sintonía con el comportamiento del indicador caos creativo, con pocos espacios para la creatividad y la diversidad en función de retroalimentar desde las áreas internas y externas la información requerida para apoyar la gestión institucional, a la luz de los constantes cambios que se producen en el contexto y obligan a las organizaciones a ejercer transformaciones.
Este escenario contraviene claramente los aportes teóricos de este estudio, donde se postula que la diversidad interna de una organización debe ser estar a la par de los cambios y complejidad que se producen en el ambiente, por lo cual se requiere combinar internamente información de forma flexible y abierta al cambio a través de un fácil acceso a variada información para apoyar las decisiones. (Nonaka y Takeuchi, 1999)
Luego de analizar los resultados obtenidos por cada indicador, debe precisarse que la dimensión obtuvo una media aritmética de 2.4 y una desviación estándar de 1.5. Según el baremo de interpretación de los resultados, las condiciones organizacionales para la gestión del conocimiento
en la Alcaldía de Soledad, alcanzó un bajo cumplimiento. Ello se evidencia en las limitaciones encontradas en torno a la interacción interna que debe gestarse entre los trabajadores para retroalimentar las decisiones mediante el flujo de información de todas las instancias administrativas, así como con otras de carácter externo.
Es oportuno señalar que a pesar de que declarativamente se apunte a otorgar importancia a la gestión del conocimiento para el cumplimiento de los objetivos institucionales del gobierno local, esto no se hace tangible mediante el desarrollo de acciones que desde el abordaje de escenarios de crisis y caos (caos creativo), así como para atender variadas situaciones con el involucramiento personal en otras áreas de trabajo (diversidad interna).
En atención a estos resultados, que se observarán con mayor detalle en el análisis de la dimensión procesos de la gestión del conocimiento, conviene resaltar que los mismos contravienen los aportes teóricos manejados en este estudio, donde se plantea que las condiciones organizacionales para la gestión del conocimiento se centran en propiciar contextos o escenarios que impulsen el flujo de información y conocimiento entre el capital humano para que éste se convierta en un recurso tangible de la organización. Según Plaz y González (2008), se trata de crear una cultura organizativa hacia el conocimiento, lo cual debe ser liderado por la alta gerencia, mediante prácticas concretas (Nieves y otros 2001).
1.2. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los procesos de la gestión del conocimiento se centran en la interacción e intercambio de información que se produce en las organizaciones alrededor de la información y el conocimiento, desde su creación,
transmisión, almacenamiento y disponibilidad, los cuales representan los indicadores diseñados para medir esta dimensión.
En cuanto al indicador creación del conocimiento se observa para la Alcaldía de Soledad, que 38% de las respuestas apuntan positivamente, mientras que un 27% se muestra con una tendencia negativa. Ello muestra en términos generales, que se genera creación del conocimiento mediante el intercambio de información entre los trabajadores. En este sentido, un igual 19% se ubicó en las opciones siempre, casi siempre y nunca, además de un 8% en renglón casi nunca. Destaca además un 33%, valor que supera las selecciones individuales, ubicado en la opción a veces, que aunque apunta neutralmente para el análisis, permite igualmente inferir la poca sostenibilidad de las acciones orientadas a la creación compartida de conocimiento.
Cuadro 8
Procesos De La Gestión Del Conocimiento
INDICADOR:
DIMENSIÓN: PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SIEMPR
E (5)
CASI SIEMPRE (4)
AVECE S
(3)
CASI NUNCA
(2)
NUNC A
(1)
FA FR Media X Desv. Est
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR Creación
del conocimiento
2 19 2 19 4 33 1 8 2 19 12 100 2.3 1.5
Transmisión del conocimiento
2 16 2 16 1 8 3 27 4 33 12 100 2.4 1.5
Almacenam iento del conocimiento
2 14 3 22 2 14 3 25 3 25 12 100 2.1 1.2
Disponibilid ad del conocimiento
2 17 2 17 2 17 2 19 4 31 12 100 1.9 1.2
Promedios 2 17 2 19 2 18 3 20 3 27 12 100 2.3 1.5
Fuente: Elaboración propia (2016)
De acuerdo al comportamiento de las frecuencias, se obtuvo para la creación del conocimiento una media aritmética de 2.3 y una desviación estándar de 1.5, lo cual devela según el baremo de interpretación de resultados, por un lado un bajo cumplimiento del indicador y por otro una alta dispersión de los resultados, con una importante concentración en la opción a veces.
Se infiere en función de ello que para la Alcaldía estudiada existen debilidades para facilitar constantemente la construcción de nuevos conocimientos, a partir la interacción entre los empleados para compartir sus experiencias e incorporarlas a la realización de sus procesos. Esta situación responde además a las escasas condiciones organizacionales encontradas en cuanto al caos creativo y la diversidad interna, como escenarios propicios para la creatividad y generación de nuevas ideas en contextos de crisis y el involucramiento del personal en todas las áreas de trabajo que posee el gobierno local.
En atención a estos resultados, puede señalarse que en la Alcaldía de Soledad no se cumplen los postulados teóricos manejados por esta investigación en cuanto a la creación del conocimiento. En tal sentido señala Ponce (2009), que la creación del conocimiento se erige como un sistema abierto y constante para captar información interna y externa. Para ello, resalta Cárcel (2013), es necesaria la adquisición de información y su interpretación compartida, poniendo en juego la experiencia y saberes que poseen los trabajadores.
Con relación al indicador transmisión del conocimiento se obtuvo una tendencia negativa por el orden del 60%, con un 33% de respuestas ubicadas en la opción nunca y un 27% en casi nunca. Se contrasta con ello un 32% global de frecuencias puntuando positivamente, con un igual 16%
para las alternativas siempre y casi siempre. En este caso el 8% señaló que a veces se transmite el conocimiento, con una posición neutral. La media aritmética en este sentido arrojó un 2.4, con una desviación estándar de 1.5.
Según el baremo de interpretación de los resultados, la transmisión del conocimiento presenta un bajo cumplimiento para la Alcaldía de Soledad con una baja dispersión de los valores, en cuanto la reflexionan de los trabajadores sobre la pertinencia de los conocimientos adquiridos en el desarrollo de sus funciones y el intercambio de ese conocimiento a fin de que sea comprensible para todos.
Los postulados teóricos en este sentido aclaran, en oposición con estos resultados para la Alcaldía estudiada, que la trasmitir el conocimiento es colocarlo donde debe estar, donde se necesita y con la calidad requerida.
Para Pereira (2011), el conocimiento debe distribuirse para los trabajadores accedan a él y lo utilicen para agregar valor a sus procesos y funciones, lo cual debe hacerse de persona a persona, mediante talleres y reuniones de trabajo, entre otros. Puede lograrse también mediante sesiones grupales, reuniones por área de trabajo o centros de documentación. La idea central es permitir a lo interno de la organización el acceso al conocimiento requerido.
En cuanto al indicador almacenamiento del conocimiento, se obtuvo para la Alcaldía, una valoración negativa por el orden del 50%, es decir, la mitad de las opiniones emitidas por los consultados, con un igual 25% para las opciones nunca y casi nunca. La orientación positiva en este caso se situó en un 36%, con un 14% para la alternativa siempre y 22% en casi siempre. Sólo se registra un 14% de selecciones ubicadas en la posición neutral a veces.
La media aritmética alcanzada para el almacenamiento del conocimiento, fue de 2.1, con una baja desviación estándar de 1.2, es decir, con una baja dispersión de los datos.
Esta situación para la Alcaldía de Soledad, con un bajo cumplimiento para el indicador, evidencia pocas fortalezas en la sistematización y almacenamiento del conocimiento, toda vez que muy poco se cuenta con manuales de normas y procedimientos actualizados, pues éstos no se revisan de forma periódica. De igual manera no se ha logrado consolidar una
plataforma tecnológica interna que permita registrar y almacenar la información y el conocimiento.
El comportamiento del indicador almacenamiento del conocimiento en la Alcaldía estudiada, contraviene los aportes teóricos de esta investigación, donde se señala según León y otros (2007), que este momento como proceso de la gestión del conocimiento consiste en guardar y colocar a la disposición de los usuarios, el conocimiento previamente creado y transmitido (organizado, sistematizado y codificado). Se trata no sólo de depositar conocimiento, sino de proveer al personal de las herramientas y mecanismos para su oportuna disposición. Asimismo señala Cárcel (2013), que con ello se procura colocar al alcance de todos, el conocimiento alcanzado por la organización, lo cual puede efectuare a través de dispositivos escritos.
Para el indicador disponibilidad del conocimiento, se obtuvo para la Alcaldía una orientación igualmente negativa. Se tiene en este sentido un 50% de respuestas agrupadas en las opciones nunca, con 31% y 19% para casi nunca, mientras que un 34% concentró las positivas, con un igual 17%
para las alternativas de respuesta siempre y casi siempre. En este caso un igual 17% de los consultados se situó en el renglón a veces.
La media aritmética para la disponibilidad del conocimiento se situó en 1.9, con una desviación estándar de 1.2. Este comportamiento estadístico muestra según el baremo de interpretación de los resultados un bajo cumplimiento de este proceso dentro del gobierno de Soledad, pues los procedimientos de trabajo en su mayoría no se encuentran debidamente documentados y se tiene poco acceso a manuales de normas y procedimientos, por lo cual existen restricciones para disponer de forma metódica y organizada del conocimiento alcanzado por la organización.
El comportamiento que muestra la disponibilidad del conocimiento para la Alcaldía de Soledad, refleja serias restricciones para acceder al conocimiento como un recurso de gran valor para apoyar la gestión
institucional de este gobierno local. Ello incumple claramente los planteamientos teóricos que sustentan este indicador, donde se señala de forma precisa que la disponibilidad debe permitir contar con el conocimiento como recurso tangible.
Lo importante es cómo éste puede utilizarse de manera eficaz para el provecho de la organización. De tal manera, que su disponibilidad y uso se relaciona con las condiciones organizacionales antes analizadas, pues depende en gran medida de todos los miembros de la organización, pero sobre todo, de las posibilidades y condiciones que para ello impulsen los directivos.
Finalmente, el comportamiento de la dimensión procesos de la gestión del conocimiento expresa una media aritmética de 2.3 y una desviación estándar de 1.5, lo cual la coloca en un bajo cumplimiento para la Alcaldía de Soledad.
Ciertamente, los resultados antes descritos en cuanto a los indicadores creación, transmisión, almacenamiento y disponibilidad como procesos de la gestión del conocimiento, reflejan claramente la existencia de debilidades que limitan su cumplimiento.
Resulta pertinente resaltar, tal como se plantea teóricamente en este estudio, la importancia de propiciar, según Lovera (2009), procesos de interacción entre trabajadores en torno al intercambio de conocimiento, desde su creación hasta su disponibilidad, lo cual favorece la constante generación de saberes como ente movilizador de la organización.
De esta manera, es posible inferir que los procesos de la generación del conocimiento para la Alcaldía de Soledad debe ser un proceso continuo para responder oportunamente a las necesidades de la organización. Es decir, construir, transmitir, almacenar y disponer de conocimiento debe traducirse en la práctica en un recurso tangible de gran valor para esta institución de gobierno, sobre todo cuando cumple una función pública para favorecer la calidad de vida de la localidad.
1.3. TIPOS DE CONOCIMIENTO
Los tipos de conocimiento, son el resultado de las condiciones organizacionales y los procesos gestados desde las instituciones para la gestión del conocimiento. Para esta investigación se ha identificado el tácito, explícito, individual y organizacional, los cuales constituyen los indicadores de esta dimensión.
Para el indicador conocimiento tácito se obtuvo una valoración positiva, toda vez que el 45% de las respuestas se agruparon en las opciones siempre con 31% y casi siempre con un 14%, mientras que la orientación negativa concentró por su parte el 44% de las respuestas, con 11% para la alternativa nunca y 33% para casi nunca. La media aritmética alcanzada fue de 3.0, con una desviación aritmética de 1.4.
Cuadro 9
Tipos De Conocimiento
INDICADOR:
DIMENSIÓN: TIPOS DE CONOCIMIENTO SIEMP
RE (5)
CASI SIEMPRE (4)
A VECES
(3)
CASI NUNCA
(2)
NU NCA
(1) FA FR Media X Desv. Est F
A
F R
F A
F R
F A
F R
F A
F
R A R
Tácito 4 3
1 2 1
4 1 1
1 4 3
3 1 2
1
00 .0 .4
Explícito 3 2
2 3 2
5 2 1
7 2 1
7 9 2
1
00 .7 .5
Individual 3 2
5 3 2
5 3 2
8 1 1
1 1 2
1
00 .9 .1 Organizacio
nal 3 2
5 4 3
1 2 1
9 1 1
1 4 2
1
00 .1 .4
Promedios 3 2
6 3 2
3 2 1
9 2 1
8 4 2
1
00 .7 .4
Fuente: Elaboración propia (2016)
Según el baremo de interpretación de los resultados, este comportamiento estadístico devela un mediano cumplimiento del conocimiento tácito para la Alcaldía de Soledad, aun cuando se sitúa en los valores de su límite superior. Es decir, que las opiniones de los trabajadores consultados en alguna medida se orientan a apreciar el conocimiento compartido como recurso para mejorar la eficacia de la gestión y valorar la experiencia del trabajador para la asignación de las funciones. No obstante, es importante no desestimar que 44% de los consultados piensa contrariamente a estas afirmaciones, mientras que un 11% señala que ello se cumple a veces.
La brecha entre ambos comportamientos estadísticos para el indicador, apenas arroja un punto de diferencia, lo cual permite inferir que existe igualmente una valoración negativa de los aspectos antes señalados, no obstante el comportamiento estadístico indica una leve tendencia hacia el conocimiento tácito, es decir, que los procesos de trabajo se cumplen en mayor medida con base a normas no escritas, donde cada trabajador en la Alcaldía estudiada posee su propio conocimiento, basado sobre todo en sus propias experiencias y vivencias. Tal como se señala en el marco teórico de este estudio, este conocimiento es personal, basado en la experiencia y las emociones (Sanguino 2003), el cual se compone además de percepciones subjetivas, intuiciones, costumbres, habilidades o destrezas, pero como aspectos no formalizados.
En cuanto al conocimiento explícito, se obtuvo una valoración positiva, toda vez que un importante número de respuestas se concentraron en las opciones siempre y casi siempre, con un 22% y 25%, respectivamente, para sumar un 47%. La orientación negativa por su parte agrupó un 36% de opiniones situadas en las alternativas nunca con 19% y casi nunca con 17%.
La respuesta neutral se ubicó en 17%. Es importante en este sentido, no perder de vista que la realidad institucional del gobierno de Soledad, refleja igualmente limitaciones, pues un 36% opinó negativamente en torno a la
expresión explícita del conocimiento. Para este indicador, con base a este desenvolvimiento estadístico, la media aritmética se encuentra en 2.7, con una media aritmética de 1.5.
Este resultado señala un mediano cumplimiento en el conocimiento explícito dentro de la Alcaldía de Soledad, lo cual se explica (al menos por casi la mitad de los encuestados) por el aprendizaje operacional adquirido por los trabajadores para cumplir sus tareas, el desarrollo de los procesos de trabajo con base a manuales y el fomento del aprendizaje en todos los niveles de la organización. Se evidencia así en alguna medida la socialización o exteriorización de las experiencias, saberes y vivencias personales, predominantes desde el conocimiento tácito, para convertirlo en una información explícita, racional y objetiva para ser intercambiada y transmitida entre todo el personal que integra la organización.
Ello reafirma el deber ser planteado en el marco teórico de este estudio y apoyado en aportes de diversos autores. Es así como señalan Peluffo y otros (2002), que el conocimiento explícito es objetivo y racional, expresado a través de palabras, con un lenguaje formal para facilitar su transmisión.
Señala además acosta (2011) que éste también puede formalizarse de forma escrita para ser compartido con otros. Por lo general, estos saberes pueden encontrarse en manuales, presentaciones orales, informes y textos, entre otros, desde cuyas herramientas se establecen códigos comunes para la fácil comprensión de toda la organización (Acosta, 2011).
Resalta además como indicador de esta dimensión el conocimiento individual, el cual mostró para la Alcaldía estudiada una valoración positiva, con un 50% de respuestas agrupadas en las alternativas siempre con 25% y casi siempre con 25%, mientras que un 22% de orientación negativa logró concentrar un igual 11% en las opciones nunca y casi nunca. Destaca dentro de este comportamiento, un 28% de consultados situados en la opción neutral para el indicador, dato que supera las frecuencias de cada una de las elecciones efectuadas. De ello puede inferirse que un grupo de encuestados
no lo reconoce como un aspecto visible en los trabajadores o no reúne las condiciones para que sea considerado un efectivo conocimiento.
En atención a este desenvolvimiento, el conocimiento individual se situó en una media aritmética de 2.9 y una desviación estándar de 1.1, es decir, con un mediano cumplimiento y una baja dispersión de los valores en las opciones mostradas. Se infiere en este sentido, que dentro de esta organización gubernamental existen algunas fortalezas o capacidades individuales por parte de los trabajadores las cuales son aprovechadas como potencial de cada trabajador para apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización, además de la identificación de las exigencias conceptuales que ello exige, por lo cual se asume que se ha alcanzado en alguna medida un conocimiento individual para cumplir los objetivos de la organización.
En apoyo a estos planteamientos, conviene destacar el aporte teórico de Peluffo y otros (2002), cuando señalan que el conocimiento individual es el conjunto de saberes que poseen los individuos para hacer frente a las exigencias personales y del contexto. Según Martínez (2006), el aprendizaje individual se compone de aquello que se aprende y de la utilidad o uso de esos saberes o capacidades, los cuales a su vez incluyen dos niveles, el operacional y conceptual.
El indicador conocimiento organizacional muestra de igual manera una tendencia positiva dentro de la Alcaldía de Soledad, por el orden del 56%. En este caso las frecuencias para las opciones siempre y casi siempre alcanzaron un 25% y 31%, respectivamente, mientras que la tendencia negativa obtuvo un 25%, con un 14% para la alternativa nunca y un 11%
para casi nunca. Un 19% opinó que a veces se cuenta con este conocimiento.
Se obtiene para este indicador una media aritmética de 3.1 y una desviación estándar de 1.4, lo cual devela un mediano cumplimiento del conocimiento organizacional para la Alcaldía de Soledad. Es decir de acuerdo a los ítems formulados existe una tendencia positiva hacia el desarrollo de cambios en los procesos de trabajo a partir del conocimiento colectivo y se cuenta con capacidades institucionales para tomar acciones en favor del municipio, lo cual redunda según las opiniones, en la mejora constante del desempeño de esta instancia de gobierno como consecuencia de ese conocimiento colectivo alcanzado por los distintos niveles de la organización.
Estos resultados, aun cuando lucen favorables para este indicador, no pueden observarse aisladamente del comportamiento de la dimensión procesos de la gestión del conocimiento, ni de las condiciones organizacionales para favorecerlo, pues a pesar de una disposición declarativa hacia la gestión del conocimiento, se observan deficiencias en cuanto a su creación, transmisión, almacenamiento y disponibilidad.
En este sentido señalan Peluffo y otros (2002), que el conocimiento organizacional muestra la forma como se aprovechan los recursos para cumplir la misión de la institución. Se trata de generar una manera propia de hacer las cosas para cumplir los objetivos propuestos y se expresa de manera tangible en los manuales, software y otras formas que facilitan la presentación y acceso del conocimiento propio que ha construido la organización.
1.4. ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las estrategias de la gestión del conocimiento permiten desarrollar espacios que faciliten la interacción de los trabajadores para gestionar el
conocimiento de la organización, mediante estrategias orientadas al aprendizaje, la conformación de equipos, la cooperación y la resolución de problemas. Se aspira especificar en esta dimensión si desde la Alcaldía de Soledad, se emprenden estas actividades como un hecho tangible que permite poner en práctica las condiciones organizaciones para la gestión del conocimiento y sus procesos, además de la edificación de un conocimiento que trascienda del tácito al organizacional, orientado a atender las exigencias de la institución para el cumplimiento de sus objetivos.
En este sentido, el indicador círculos de aprendizaje obtuvo una valoración negativa por el orden del 56%, pues un 25% y un 35%
manifestaron que nunca y casi nunca, respectivamente, se crean círculos de aprendizaje para la generación de conocimiento colectivo, se definen necesidades de información para atender las demandas institucionales, ni se posibilita el empoderamiento institucional en torno al conocimiento a partir del conocimiento individual.
Por otro lado, dentro de este mismo comportamiento destaca que un 33%
opinó positivamente en cuanto a los aspectos antes señalados, con un 19%
para la opción siempre y un 14% en casi siempre, mientras que un 11%
afirmó que ello se realiza a veces. Estos resultados muestran claramente que la gestión del conocimiento desde la Alcaldía de Soledad se traduce tímidamente en acciones concretas para favorecer espacios de aprendizaje alrededor de las necesidades de la institución. Según este comportamiento estadístico, la media aritmética se situó para este indicador en 2.6, con una desviación estándar de 1.5, es decir, en un mediano cumplimiento según el baremo de interpretación de los resultados.
Cuadro 10
Estrategias de la Gestión del Conocimiento.
INDICADOR:
DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SIEMPR
E (5)
CASI SIEMPRE (4)
AVEC ES
(3)
CASI NUNCA
(2)
NUNC A
(1)
FA FR Media X Desv. Est
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Círculos de
aprendizaje 2 19 2 14 1 11 4 31 3 25 12 100 2.6 1.5 Equipos de
trabajo 3 22 3 25 3 22 2 17 2 14 12 100 2.9 1.4 Cooperación
instra-institucional 4 31 3 28 2 14 2 14 2 14 12 100 3.1 1.4 Resolución de
problemas 5 39 4 31 2 17 1 11 0 0 12 100 3.2 1.3 Promedios 3.5 27.75 3 24.5 2 16 2.25 18.25 1.75 13.25 12 100 2.9 1.4 Fuente: Elaboración propia (2016)
Se asume en este sentido, la importancia de impulsar este tipo de estrategia para gestionar el conocimiento en la instancia de gobierno estudiada, a fin de poner efectivamente en práctica condiciones para la gestión de los saberes, mediante el adecuado cumplimiento de sus procesos, tales como creación, transmisión, almacenamiento y disponibilidad.
En función de esta realidad, se asume desde el marco teórico de este estudio, en palabras de Fernández y otros (2009), que los círculos de aprendizaje son espacios para el encuentro y discusión de ideas sobre los asuntos relevantes para las personas y sus prácticas de trabajo en el caso de los ambientes organizacionales. Aseverando esta idea advierte Rios (2010) que representan un escenario para el desarrollo del aprendizaje, a través de la interacción interna y con otros agentes externos, para el intercambio de información, experiencias y competencias que permitan generar e incorporar nuevo conocimiento.
Para el indicador equipos de trabajo como el espacio de actuación para coadyuvar los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de objetivos grupales y organizacionales, se obtuvo una tendencia positiva por el orden del 47%, al situarse un 22% y 25% de los consultados en las opciones de respuesta siempre y casi siempre, respectivamente. La orientación negativa en este caso osciló en un 31%, con elecciones para la alternativa nunca en un 14% y casi nunca en 17%, mientras que un 22% opinó neutralmente (a veces). Se alcanzó para este indicador una media aritmética de 2.9 y una desviación estándar de 1.4.
Este comportamiento permite inferir, según el baremo de interpretación de resultados, que en la Alcaldía de Soledad medianamente se conforman equipos de trabajo para abordar problemas institucionales, desde donde se contribuye con el desempeño en redes a lo interno de la institución, generando compromisos para mejorar las competencias organizacionales. Es importante señalar en este sentido que un 31% aseveró de forma negativa, lo cual evidencia que existen algunas debilidades en este sentido, pues aún cuando pudieran conformarse estas formas organizativas, puede ocurrir que su funcionamiento no logre trascender a la edificación de nuevas competencias alrededor del conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
En atención a ello advierten Fernández y otros (2008), que los equipos de trabajo se encuentran ligados a la esencia de la gestión del conocimiento y posibilitan compartirlo, accionando al mismo tiempo para alcanzar resultados.
Permiten a través de los esfuerzos individuales, arribar a un mayor nivel de desempeño a partir de la eficacia y productividad grupal. Asimismo señala Ahumada (2004) que estas formas organizativas ayudan a enfrentar los inevitables cambios del contexto, a través de roles de liderazgo, cooperación y motivación para la resolución de problemas.
En atención al indicador cooperación inter institucional, se alcanzó de la misma manera una tendencia positiva, toda vez que el 59% de los
encuestados se ubicaron en los renglones siempre y casi siempre, con un 31% y 28%, respectivamente. La orientación negativa obtuvo por su parte un 28%, con un igual 14% en las alternativas de respuesta nunca y casi nunca, mientras que un 14 aseveró que a veces se cumplen los esfuerzos internos de cooperación. La media aritmética alcanzada en este sentido fue de 3.1, con una desviación estándar de 1.4, para un mediano cumplimiento.
Este desenvolvimiento permite inferir que en la Alcaldía de Soledad existen importantes fortalezas para posibilitar la cooperación de sus diversas instancias alrededor de la generación del conocimiento, con el objeto de dar cumplimiento a los objetivos institucionales. De igual manera se asume, según estos hallazgos, que se posibilitan espacios de reflexión colectiva para tomar decisiones en torno a problemas de gestión, constituyéndose ello en un soporte para el logro de los propósitos organizacionales. En función de ello resulta vital fortalecer estos espacios a fin de integrar a todo el personal, considerando que al menos un 28% de los trabajadores afirmó que esto no se realiza y un 14% señaló que se efectúa a veces, lo cual indica que posiblemente no se ha logrado incorporar a esta estrategia a todos los actores internos.
En apoyo a los resultados positivos de este indicador aseveran Peluffo y otros (2002), que la cooperación intra institucional es el espacio institucional para la coordinación y concertación de cada uno de los actores internos, a fin de posibilitan los apoyos y el compromiso necesario para cumplir los retos endógenos, así como para abordar las exigencias del ambiente externo.
Interesa señalar además, de acuerdo a lo planteado en el Manual de Formulación de proyectos de cooperación internacional (2012), que esta colaboración interna debe incorporar procesos participativos y de diálogo, reconocer los roles y necesidades, clarificar los mecanismos coordinación interinstitucional con instancias externas y establecer acuerdos de funcionamiento.
Finalmente, en cuanto al indicador resolución de problemas, como estrategia fundamental para coadyuvar a resultados en beneficio de la organización, a partir del aprendizaje colectivo, la conformación de equipos y la cooperación, se obtuvo una valoración positiva de 70%, con selecciones para la opción siempre en un 39% y 31% para casi siempre. La tendencia negativo osciló por su parte en apenas un 11%, con sólo un 11% de opiniones en la opción casi nunca y ninguna para nunca. Sólo un 11% se ubicó en la alternativa a veces. La media aritmética que arroja este comportamiento estadístico es de 3.2, la más alta de las estrategias analizadas, con una desviación estándar de 1.3, para un mediano cumplimiento, a pesar de que el valor aritmético se orientó hacia el rango superior.
De acuerdo a ello, se evidencia que existen notables fortalezas en la Alcaldía de Soledad en cuanto al compromiso de los trabajadores para resolver colectivamente los problemas institucionales y en menor medida el abordaje de éstos con decisiones sólo desde la alta gerencia, pues se demanda al personal nuevas competencias para mejorar la calidad de los servicios que se brindan a la población.
Es importante señalar en este sentido, que para el cumplimiento de la principal competencia de los gobiernos locales, como es liderar el desarrollo integral de su territorio, mediante la provisión de bienes y servicios a toda la población, incentivando en ello el crecimiento económico y la calidad de vida de los ciudadanos, se presentan problemas asociados con el adecuado manejo de información sobre la situación real del municipio y la necesaria aplicación de nuevas modalidades de gestión que apunten al éxito de la misión gubernamental.
Ello necesariamente requiere soportarse en una gestión del conocimiento que procure su creación e intercambio, para convertirlo en un recurso tangible y de valor para toda la organización, lo cual trasciende los meros procesos de formación para ubicarse en procesos continuos de aprendizaje,
mediante espacios para la reflexión, la detección de dificultades y fortalezas, la conformación de equipos y la cooperación para coadyuvar a la solución de problemas y al cumplimiento de las metas.
En tal sentido, puede señalarse como cierre del indicador para la realidad de Soledad, según el documento Educar Chile (2013), que la resolución de problemas consiste en la detección oportuna de señales que anuncian la presencia de dificultades o limitaciones para cumplir una tarea o los objetivos propuestos, mediante el acceso a información oportuna, así como el análisis y puesta en práctica de alternativas de solución.
Como cierre de la dimensión puede finalmente advertirse, que en la Alcaldía de Soledad existen fortalezas orientadas al desarrollo de estrategias en el marco de la gestión del conocimiento, lo cual se refuerza con una media aritmética de 2.9 y una desviación estándar de 1.4. No obstante se observa, sobre todo en cuanto a los círculos de aprendizaje algunas limitaciones para su sostenibilidad y consolidación en favor de la creación y el intercambio de conocimiento y su reflexión para abordar las necesidades de la organización.
Las estrategias conformación de equipos, cooperación intra institucional y resolución de problemas, obtuvieron un mejor desempeño, lo cual permite inferir que las acciones se centran más en resoluciones prácticas de situaciones, pero en menor medida con espacios de aprendizaje reflexivo y colectivo, lo cual luce en sintonía con los resultados desfavorables obtenidos en la dimensión procesos de la gestión del conocimiento.
En atención a los postulados teóricos de este estudio y aseverando los hallazgos de la dimensión estrategias de la gestión del conocimiento, puede señalarse según Rosales y otros (2010), que son acciones y actividades para alcanzar un conocimiento organizacional y compartido orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales de manera forma eficaz y eficiente, mientras que Nonaka y Takeuchi (1999), advierten su utilidad para desarrollar un contexto propicio orientado a la generación de conocimiento
desde el aprovechamiento de aquel individual para transitar a una red de conocimiento como eje transversal para el desempeño individual, de los grupos, equipos y los proyectos, así como cada una de las áreas o instancias administrativas de la organización.
Finalmente, en cuanto a la variable de estudio como es gestión del conocimiento, puede señalarse que se valora como recurso fundamental para el logro del éxito institucional, pero aún no logra desarrollarse internamente su gestión, pues no se encuentran institucionalizados sus procesos.
2. LINEAMIENTOS GENERALES PARA FORTALECER LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ALCALDÍA DEL MUNICIPIO DE SOLEDAD
En atención a los resultados mostrados en este estudio, resulta pertinente recomendar algunos lineamientos generales con el objeto de institucionalizar la gestión del conocimiento en la Alcaldía del Municipio de Soledad. Esta instancia de gobierno en los actuales momentos ofrece un escenario propicio para ampliar los esfuerzos en esta materia. Deben destacarse en este sentido algunas fortalezas que impulsan la constante búsqueda de conocimiento como recurso tangible y de valor institucional:
La alta gerencia muestra interés para el cumplimiento y medición de las metas institucionales.
Se incentiva la formación autodidacta
Se promueve el aporte de nuevas ideas para retroalimentar la toma de decisiones y mejorar el cumplimiento de los objetivos.
La plana supervisora de la institución cuenta con herramientas para medir y valorar el logro de las metas.
El aprovechamiento de estas fortalezas resulta fundamental para iniciar
acciones sostenibles a favor de la gestión del conocimiento, no como iniciativa gerencial, sino como una política que se haga visible dentro del plan institucional de la organización, a fin de favorecer el diseño de objetivos, metas, estrategias y actividades y responsables, como eje transversal de todos los procesos que adelanta esta instancia de gobierno.
En función de ello se propone crear una instancia de apoyo a la gestión del conocimiento adscrita al despacho del Alcalde, con el propósito de coordinar y realizar seguimiento a los esfuerzos que se adelanten en esta materia. Se estima que cumpla las siguientes actividades:
a. Diseñar un plan para la gestión del conocimiento, con participación de todo el personal, bajo el liderazgo del Alcalde y su plana gerencial.
b. Socializar los objetivos y metas con todos los actores institucionales, como línea corporativa de la institución.
c. Incentivar y acompañar el desarrollo de las acciones propuestas para todas las instancias de la Alcaldía.
d. Realizar seguimiento y valorar los resultados, detectando posibles desviaciones y proponiendo oportunamente acciones correctivas.
e. Compartir los resultados con el personal.
f. Intercambiar con otras instancias de gobierno y del sector privado, experiencias en materia de gestión del conocimiento.
g. Desarrollar un programa de formación a todo el personal sobre gestión del conocimiento.
El desarrollo de las acciones antes descritas deben apuntar de manera prioritaria hacia la atención de las áreas neurálgicas detectadas dentro de la Alcaldía para la gestión del conocimiento. Se considera oportuno cumplir con acciones puntuales orientadas en un primer orden a diagnosticar y actualizar la misión de la Alcaldía en atención a la política institucional centrada en la gestión del conocimiento, el manual de normas y procedimientos para determinar requerimientos de información de cada uno de ellos, así como su ruta de construcción, intercambio, almacenamiento y disponibilidad entre
otros elementos.
Estas iniciativas podrían fortalecer los procesos de la gestión del conocimiento cuyos resultados deben coadyuvar a mejorar las debilidades encontradas en cuanto al manejo de situaciones de crisis o caos (caos creativo), la debida interacción del personal alrededor de las distintas áreas e instancia de trabajo (diversidad interna), así como el fortalecimiento de espacios efectivos para el aprendizaje colectivo (círculos de aprendizaje), apuntando finalmente a generar beneficio globales para la gestión de gobierno.
Como resultado final de las iniciativas anteriormente propuestas, se espera generar condiciones para institucionalizar los procesos de la gestión del conocimiento, bajo el liderazgo de la instancia de apoyo adscrita al despacho del Alcalde. En función de ello se sugiere el desarrollo de acciones orientadas a ampliar los espacios y recursos para la creación, transmisión, almacenamiento y disponibilidad del conocimiento. En tal sentido, a fin facilitar condiciones para la creación y transmisión del conocimiento, se propone:
a. Establecer reuniones mensuales por áreas de trabajo, a fin de compartir información clave en torno al desarrollo local, crecimiento económico, y dentro de ello la cobertura y calidad de los bienes y servicios dirigidos a la población.
b. Efectuar un diagnóstico de los problemas puntuales que presenta el gobierno local para el cumplimiento de su misión institucional, el cual debe ser sistematizado y almacenado para su fácil consulta o disponibilidad para todo el personal de la organización.
c. Conformar equipos de trabajo para el análisis y abordaje de cada problema o nudo critico detectado, integrado por trabajadores de las distintas áreas o instancias administrativas de la Alcaldía, a fin de interactuar desde distintas visiones y saberes.
d. Como eje transversal de estos espacios de trabajo, es necesario
efectuar círculos de aprendizaje interno o desde cada equipo de trabajo, con el fin de acceder a investigaciones, conocimientos, así como experiencias pertinentes para la realidad local.
e. Sistematizar los hallazgos y acuerdos de los equipos de trabajo y sus círculos de aprendizaje, a fin de que se conviertan en un recurso tangible y visible de conocimiento para toda la organización.
Es preciso destacar en este sentido que el almacenamiento y disponibilidad del conocimiento es fundamental para garantizar la tangibilidad del conocimiento, por lo cual se sugiere la creación de una biblioteca virtual del gobierno municipal, en función de mejorar las debilidades encontradas en estos dos procesos de la gestión del conocimiento. Para ello se propone lo siguiente:
a. Crear un espacio virtual para el almacenamiento y disponibilidad de la información generada y sistematizada a partir de los equipos de trabajo y círculos de aprendizaje.
b. Actualizar constantemente el manual de organización y de normas y procedimientos de la Alcaldía, en función de las propuestas emanadas de los encuentros para la creación y transmisión del conocimiento, a la luz de los principales problemas encontrados y sus propuestas de solución.
c. Incentivar el diseño de proyectos de investigación y desarrollo en beneficio de la gestión institucional y su debida disponibilidad a todo el personal, incluyendo el presente estudio.
d. Publicar experiencias exitosas de otras instancias locales en torno a la gestión del conocimiento y su pertinencia para el sector público.
Es importante señalar que alrededor de estas iniciativas, debe hacerse visible el liderazgo del Alcalde y su plana administrativa, así como incorporar a la evaluación del desempeño individual y organizacional por instancia administrativa, la generación de información y propuestas de trabajo basadas en el conocimiento, que tengan como finalidad la mejora continua de la gestión institucional de la Alcaldía de Soledad.
