UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION
REGIONAL VI-HUANCAYO
PRESENTADO POR:
PEÑA BARRIENTOS, PAUL
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERA DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2014
ii
ASESOR
Ing. Robensoy Marco Taipe Castro.
iii
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar muestras de agradecimiento:
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por iluminar mi camino, que me condujo a conseguir mis objetivos y
hacer realidad un hermoso sueño.
A mi familia, por su apoyo incondicional, su paciencia, comprensión y aliento constante para vencer los obstáculos y seguir adelante, hasta la culminación de mis
estudios.
A la Universidad Nacional del Centro del Perú por recibir en sus aulas formación académica, humana y
profesional.
A la Facultad de Ingeniería de Sistemas por ser un segundo hogar, donde me dieron las primeras semillas
para mi formación profesional.
A mi asesor y a los docentes de la Facultad de Ingeniería de Sistemas, por compartir desinteresadamente sus amplios conocimientos, enseñanzas y orientaciones en el
transcurso de los cinco años de estudio.
A todas las personas que confían en mí.
iv
DEDICATORIA
A mi madre Gladys, por sus enseñanzas y sabios consejos, a mi padre Fausto por su apoyo incondicional y por ser ambos la razón y el motor que me impulsa a seguir adelante, para ser cada día mejor persona y convertirme en el mejor profesional.
v
RESUMEN
La presente tesis intitulada “MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO”, busca poder generar un modelo que sea considerado en la gestión organizacional, en este caso en el ámbito financiero y poder así tener una referencia con el fundamento suficiente para poder generar más modelos que sean capaces de ser implementados dando así prueba suficientemente necesaria para la difusión masiva de la cibernética organizacional.
Teniendo en consideración que a través del tiempo las organizaciones se han sometido a diversos cambios y modos de subsistir ante la vorágine de la globalización haciendo que está cada vez más repercuta de forma trascendental en el desenvolvimiento de cada miembro de equipo perteneciente a la organización; haciendo que cada una no se vea ajena a verse afectada.
Cada organización es definida por si misma haciéndolas únicas y caracterizándose mejor acorde a los diversos cánones que estas rigen para sí; cabe mencionar que también estas poseen fallas o falencias que se hacen cada vez notorias conforme el tiempo transcurre y que es necesaria una intervención para que puedan seguir existiendo y así poder sobrellevar las vicisitudes futuras.
Estas vicisitudes son abordadas con la presente tesis mediante la cibernética organizacional, siendo esta la herramienta adecuada para el desarrollo, planteamiento, intervención, y que brinda alternativas de solución ante la falta de comunicación disminución de la eficiencia o la poca eficacia que presenta la agencia del Banco de la Nación Regional VI Huancayo, en relación al desempeño laboral que presentan los trabajadores en general.
Para poder lograr una mejora considerable en la búsqueda constante del crecimiento de cada una de las personas que laboran en la organización así como cada una de las cabezas responsables de esta.
La descripción del diseño del Modelo de Sistemas Viables para el Banco de la Nación Regional VI Huancayo especifica las nuevas acciones que se deben realizar con el fin de mejorar la atención a los clientes y los servicios que se ofrecen en general. Su utilización es de gran importancia, ya que a través del Modelo de Sistema Viable se verifica que hay varios puntos que se encuentran deficientes y que su mejora ayudará al logro de los objetivos deseados.
Finalmente se recomienda concientizar y hacer partícipe al personal de todos los inconvenientes encontrados, con el fin de mantener información actualizada y tener constante comunicación con los integrantes de la organización y en conjunto poder dar soluciones factibles y deseables, mejorando el servicio y atención a los clientes.
vi
ABSTRACT
This thesis entitled "VIABLE SYSTEMS MODEL AS A MODEL FOR EFFICIENT MANAGEMENT OF NATIONAL BANK REGIONAL VI-HUANCAYO" seeks to generate a model that is considered in organizational management, in this case in the financial and power and have a reference to the foundation sufficient to produce more models that are capable of being implemented giving sufficient proof necessary for the mass dissemination of organizational cybernetics. Considering that over time organizations have undergone different changes and ways to survive the maelstrom of globalization is making an impact increasingly so momentous in the development of each team member belonging to the organization, making that everyone does not look alien to be affected.
Each organization is defined by itself making them unique and better characterized according to the various charges that they apply to themselves, it is noteworthy that these also have faults and flaws that are becoming increasingly noticeable as time goes by and that intervention is necessary to can continue to exist so they can cope with the vicissitudes future.
These vicissitudes are addressed in this thesis through organizational cybernetics, this being the right tool for the development approach, intervention, and provides alternative solutions to lack of communication decreased efficiency or the inefficiency that has the agency regional bank in the nation VI Huancayo, in relation to job performance in workers in general.
In order to achieve a considerable improvement on the constant growth of each of the persons working in the organization and each of the heads responsible for this.
The design description Viable System Model for Regional National Bank of Huancayo VI specifies the new shares to be performed in order to improve customer service and services offered in general. Its use is of great importance, since through the Viable System Model is verified that there are several points that are deficient and that their improvement will help to achieve the desired objectives.
Finally it is recommended to raise awareness and engage staff at all the drawbacks encountered , in order to maintain current information and have constant communication with members of the organization as a whole and to provide feasible and desirable solutions , improving service and customer care .
.
vii
INDICE
Pag.
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
INDICE vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES 3
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Sistema organizacional en el Perú 3
1.1.2. Sistema organizacional 5
1.1.3. Sistema organizacional en el Banco de la nación 7
1.2. Formulación del problema 11
1.3. Objetivo de la investigación 11
1.4. Justificación 11
1.5. Hipótesis 13
1.6. Diseño metodológico 13
1.6.1. Tipo y nivel de investigación 13
1.6.2. Sistema de referencia 13
1.7. Fuentes de información 13
1.8. Procesamiento de la información 14
1.9. Alcances y limitaciones 14
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA 15
2.1. ANTECEDENTES 15
A1. Aplicación de la cibernética organizacional mediante el Modelo de Sistema viable al estudio de un proyecto de software
Investigación. Universidad de Valladolid. España. 15 A2. Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de
Sistema Viable. Proyecto. Universidad Nacional
Del Centro del Perú. Huancayo. Perú. 16
A3. Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo
de ahorro y crédito en Chile. Investigación. Universidad
viii
Santiago de Chile. 16
A4. El caso de La Unidad Académica en el contexto Universitario Chileno 17 A5. La cibernética en la regulación de organizaciones complejas. Universidad Experimental Simón Rodríguez. Venezuela 18 2.2. MARCO TEÓRICO 2.2.1. Pensamiento Sistémico 19 2.2.2. Cibernética Organizacional 21 2.2.3. Modelo de Sistema Viable 24 2.3. Modelo aplicativo 29 2.4. Marco conceptual 31 CAPÍTULO III INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 34 3.1. Sistema de referencia banco de la nación 34
3.2. Establecer identidad del sistema 37
3.3. Modelos estructurales 45
3.4. Desdoblamiento de complejidad 47
3.5. Estudio de discrecionalidad y autonomía 48
3.6. Diagnóstico de la situación actual del Banco de la Nación Sucursal VI Huancayo 50
3.7. Diseño del modelo de sistema viable del Banco de la Nación Sucursal VI Huancayo 61
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS 89 4.1. Análisis y comparación de la situación inicial y final del banco De la Nación Sucursal VI Huancayo 89 4.2. Análisis de los indicadores de evaluación respecto a la Gestión de eficiencia en el Banco de la Nación Sucursal VI Huancayo 91
4.3. Análisis de la aplicación metodológica 97
CONCLUSIONES 98
RECOMENDACIONES 99
REFERENCIAS 100
ix
INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
Pag.
TABLAS
Tabla N° 3.1 Actores relevantes de El Banco De La Nación Regional VI Huancayo 42
GRÁFICOS
CAPÍTULO I:
GENERALIDADES
Gráfico N° 1.1 Situación sobre las funciones que desempeñan los trabajadores 8 Gráfico N° 1.2 Apreciación de la realización de capacitaciones 9
Gráfico N° 1.3 Fluidez de la comunicación 10
Gráfico N° 1.4 Apreciación de iniciativas 11
CAPÍTULO II:
MARCO DE REFERENCIA
Gráfico N° 2.1 Ley de la Variedad Requerida 23
Gráfico N° 2.2 Modelo de Sistema Viable 28
Gráfico N° 2.3 Sistema de referencia del Banco De La Nación 30
CAPÍTULO III:
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
Gráfico N° 3.1 Sistema de referencia del Banco De La Nación 37 Gráfico N° 3.2 Desdoblamiento en cascada del Banco de la Nación 39 Gráfico N° 3.3 Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación 40 Gráfico N° 3.4 Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación 40 Gráfico N° 3.5 Política, Inteligencia y Optimización del Banco de la Nación 41
Gráfico N° 3.6 Modelo Geográfico 45
Gráfico N° 3.7 Modelo Tecnológico 46
Gráfico N° 3.8 Desdoblamiento de complejidad 47
Gráfico N° 3.9 Matriz Discrecionalidad/recursión 49
Gráfico N° 3.10 Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación
Regional VI Huancayo 61
Gráfico N° 3.11 Modelo de Soluciones Bancarias 63
Gráfico N° 3.12 Modelo de Descentralización 66
Gráfico N° 3.13 Modelo de Bancarización 68
x
Gráfico N° 3.14 Modelo de Soluciones Bancarias 70
Gráfico N° 3.15 Sistema 2 del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 74 Gráfico N° 3.16 Sistema 3 del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 82 Gráfico N° 3.17 Sistema 3 del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 85 Gráfico N° 3.18 Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 88
CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Gráfico N° 4.1 Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 90 Gráfico N° 4.2.1 Porcentaje de trabajadores que tienen conocimiento acerca de la función
que realiza (antes y después) 92
Gráfico N° 4.2.2 Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato (antes) 93 Gráfico N° 4.2.2 Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato (después)
. 94
Gráfico N° 4.2.3 Comunicación de acuerdo a la actividad desempeñada 94
Gráfico N° 4.2.4 Porcentaje de capacitaciones laborales (antes y después) 95
Gráfico N° 4.2.5 Porcentaje de iniciativa laborales (antes) 96
Gráfico N° 4.2.5 Porcentaje de iniciativa laborales (después) 97
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años la globalización y el avance de la tecnología exige que las empresas sean competitivas y altamente eficientes, en dicho contexto se realiza la presente tesis titulada “MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION REGIONAL VI- HUANCAYO” que está orientada a transformar y ayudar con un modelo de gestión, capacidad de adaptación y cambio, y establecimiento de políticas de desempeño laboral tanto individual como grupal en las diversas áreas con el objetivo de incrementar su eficiencia y efectividad de manera sostenible.
El Modelo de Sistemas Viables orienta a la organización a enfocarse permanentemente en las actividades de monitoreo, coordinación, comunicación y control de todos los elementos que intervienen en los diversos procesos Del Banco De La Nación Regional VI-Huancayo ya que de este modo se generan mayor capacidad para nuevas oportunidades y mayor calidad de atención, lo que conlleva a un trabajo más agradable y gratificante. Para ello la investigación comprende cuatro capítulos sustanciales que va desde Generalidades hasta la validación de resultados de la tesis.
El primer capítulo contempla el Planteamiento del Problema que describe la realidad actual enfocándose en la situación problemática que se presenta en la organización.
Los Antecedentes evidencian la aplicación del Modelo de sistemas Viables en diferentes organizaciones con resultados favorables para las mismas, requiriendo así políticas adecuadas que impulsen y generen mecanismos de comunicación coordinación y control para aumentar la eficiencia operativa en todos los sectores o áreas ya que muchas veces se generan muchas pérdidas por falta de tales mecanismos. Luego se realiza la Formulación del problema incluyéndose también Justificación e Hipótesis de la investigación.
En el segundo capítulo se muestra el Marco de Referencia referido al Modelo de sistemas Viables, y a lo que significa la eficiencia operativa; además de citar interesantes antecedentes que muestran al Modelo de sistemas Viables aplicada no sólo en el sector laboral- organizacional, sino también en lo que refiere a diversos productos y servicios y sistemas informáticos, se presentan casos en los cuales se han fusionado diversos enfoques, todos con resultados exitosos.
2 El tercer capítulo contempla la Intervención Metodológica donde aplican los primeros mecanismos y políticas en la producción de la organización. Por ello existe mucha expectativa, pero también hay quienes empiezan a sentirse agotados y resistentes al cambio. Al continuar el proceso de adaptación se va recogiendo información necesaria para un nuevo diagnóstico a través de entrevistas, etc.
En el cuarto y último capítulo se realiza la Validación de la Hipótesis y la Presentación de los Resultados, obtenidos en la incorporación del modelo de sistemas viables en la organización.
Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones, siendo éstas las más importantes: Realizar un adecuado seguimiento de los indicadores, comunicación constante, y manejo de mecanismos adecuados de comunicación, coordinación y control. Debe interiorizarse en cada uno de los trabajadores la necesidad de explicar la lógica y los beneficios del nuevo modelo mediante respuestas estandarizadas ante consultas frecuentes y poder así plantear acciones a futuro que ayuden a la superación conjunta y logro de objetivos.
El autor
3
CAPÍTULO I GENERALIDADES
El presente capítulo aborda las características organizacionales del BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO, así como la problemática que se presenta dentro de la organización que afecta el desenvolvimiento de los trabajadores, las causas y consecuencias que generan un deficiente diseño organizacional, también se plantea el objetivo a lograr, la justificación y metodología de investigación que se va a implementar.
1.1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
1.1.1. SISTEMA ORGANIZACIONAL EN EL PERÚ
Hoy en día las empresas son sometidas a nuevos procesos de cambio y nuevas tecnologías que surgen en el mercado y determinan el desarrollo de más habilidades, destrezas y conocimientos, para mejorar la competitividad entre ellas. Las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo. Entre estos, la satisfacción del trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepción positiva o negativa de los trabajadores con respecto a su trabajo influye en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos, entre otros.
“Todas las organizaciones tienen un propósito, estructura y una colectividad de personas y están conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los grupos e individuos. La interacción de estos
4 componentes producen patrones de relación variadas y específicas que encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional”.
El clima organizacional es un componente importante de elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo, entre otros.
Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de la organización y la influencia en sus individuos en el trabajo.
“La importancia de este concepto radica en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que él tenga de estos factores. Sin embargo, en gran medida estas percepciones pueden depender de las interacciones y actividades, además de otras experiencias de cada miembro con la organización.
Entre ellos el reconocimiento dentro de la organización y satisfacción de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral al logro de metas que permitirán que la organización alcance altos niveles de eficacia y desempeño laboral y los patrones de comunicación que tienen gran efecto sobre la manera de cómo los empleados perciben el clima de la organización, estos elementos serán objeto de análisis en la investigación como factores que tienen gran influencia en la determinación del clima” .
Desde otro punto de vista “la estructura organizacional que incluye división del trabajo, patrones de comunicación y procedimientos, además del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan la organizaron”.
Para los empleados de cualquier organización la satisfacción o comodidad que siente en su entorno laboral ayuda muchísimo en su productividad y explotación de habilidades, debido a la seguridad presentada y tranquilidad que siente al poder trabajar sin ningún otro problema que lo pueda limitar. A todo este entorno que rodea el trabajador se le denomina Clima organizacional.
“El Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o
5 hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización”.
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. El trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El desempeño laboral es la necesidad del hombre de satisfacer alguna necesidad dentro del trabajo de una forma determinada. Logrando así una buena comunicación entre cada uno de sus miembros, viéndose esta reflejada en su trabajo en busca del logro de los objetivos personales y de la organización.
1.1.2. SISTEMA ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones necesitan de estabilidad y continuidad, al tiempo que de adaptación e innovación; es decir, necesitan un cambio continuo porque son sistemas abiertos que han de estar en una constante interacción con el medio en que realiza su acción. Se sabe que los individuos cambian con la educación y la experiencia. No obstante, estos cambios individuales no siempre llevan al cambio de las organizaciones en las que se integran. El cambio organizacional, requiere de otros elementos o factores que pasan por:
• La necesidad de renovación o no de lo que debe permanecer dentro del conjunto de valores de la organización.
• Una adaptabilidad a los fines que, como los de las personas, son cambiantes con el tiempo, así como los medios utilizados para su consecución.
• La necesidad de una estabilidad en todo proceso de cambio, es decir, encontrar un “equilibrio” entre estabilidad y adaptación, que se presenta como fundamental para la supervivencia y el crecimiento de la organización.
Aparte de la necesidad de cambio que opera en las organizaciones, debido a la continua interacción con el medio que les rodea, ¿qué otros aspectos mueven a las organizaciones a cambiar? Podríamos resumir algunos:
6
• El medio en que realizan su gestión, que generalmente es la sociedad, la cual introduce factores y necesidades de forma vertiginosa, que reclaman nuevas actitudes o comportamientos.
• Los diferentes objetivos y valores que van a modificarse y consecuentemente, a introducir nuevas metas que, a su vez, requieren una nueva estrategia organizacional para su consecución.
• El elemento técnico, considerado como el conjunto de nuevos métodos o tecnología que incorporados a la misma, ofrezcan unos “productos”
más acordes con las exigencias de la sociedad.
• El aspecto humano es quien en definitiva llevará el impulso del cambio a las organizaciones. Por lo tanto, la habilidad de la organización y de sus administradores para dirigir o influir en la conducta de sus recursos humanos será un factor crítico de éxito en el cambio organizacional.
Pero los procesos no siempre ocurren con la aparente facilidad manifestada, sino más bien, al contrario, resaltan factores que van a dificultar el proceso de cambio en una organización, factores que se deben determinar y posteriormente, amortiguar con la metodología adecuada.
Podríamos establecer, entre otros, como factores que ofrecen resistencia al cambio los siguientes:
• La existencia de actitudes, que basadas en factores como el tiempo, la energía o el dinero que provocara el cambio, rechazan el mismo.
Factores que vienen a defender la situación actual vigente.
Normalmente estas actitudes están relacionadas con las responsabilidades profesionales dentro de la organización y con la edad de quienes las ejercen.
• La falta de comunicación dentro de la organización constituye otro factor negativo de los procesos de cambio. Si los individuos no perciben claramente el objetivo o las consecuencias del cambio, lo más probable es que se resistan a él. Por el contrario si participan en la aplicación del proceso de cambio es posible que entiendan el por qué se está realizando el mismo y favorezcan su consecución.
En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural resistencia a los cambios que pueden producirse en una organización y, para ello, los responsables deben saber que han de anticiparse a las posibles reacciones
7 negativas de los individuos. Unas reacciones que serán diferentes; según sean los cambios previstos o, incluso, según se perciban por los mismos. Para esto, el único camino posible es implicar a todos los individuos de la organización en la consecución de la meta, es decir, en conseguir su compromiso de participación en el cambio a fin de que la resistencia tenga el menor efecto posible. Y para ello, solo existe la comunicación amplia con todos los miembros de la organización. Una comunicación realista y sincera con las probabilidades de mejoras que el proceso de cambio traerá a toda la organización.
1.1.3. SISTEMA ORGANIZACIONAL EN EL BANCO DE LA NACION
La presente investigación plantea realizar un estudio crítico de la organización en el Banco de la Nación Regional VI Huancayo. Se trata de un análisis organizacional con variables como la estructura; las relaciones de poder, autoridad, liderazgo, los fines y objetivos; y la gestión organizacional a partir de la gestión económica, financiera y de administración.
Con esta forma se muestran las transformaciones que sufre la organización en a las nuevas condiciones que se presentan en la actualidad. En este proceso se caracterizaron igualmente los crecimientos y desarrollos, y los diferentes enfoques de organización que se deberían de utilizar para afrontar los cambios.
Asimismo se hace énfasis en las constantes adaptaciones a los entornos financieros, al medio ambiente al que se encuentran circunscritas como organizaciones, y a las relaciones con sus asociados en particular y la base social en general.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones orientados al logro de objetivos y metas comunes de la organización, donde los miembros de la organización ponen de objetivos comunes de la organización, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en diferentes sentidos siendo estos enfocados principalmente en dos sentidos específicos;
hacia el interior y exterior de la organización con el fin de entender mejor a la organización además del entorno en el cual se encuentra.
Ahora bien, El Banco de la Nación Regional VI-Huancayo tiene a su cargo muchos trabajadores ubicados en diferentes áreas donde desempeñan sus respectivas labores para poder atender los requerimientos de la población que en la actualidad está en aumento.
8 Se ve en El Banco de la Nación Regional VI-Huancayo que no existe una buena organización el cual se ve reflejado en sus trabajadores. A continuación véase el gráfico Nº 1.1.3.1 donde se muestra la de información de funciones.
Gráfico Nº 1.1
Situación sobre las funciones que desempeñan los trabajadores
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:
14:00-14:30 horas.
Elaboración: Propia
En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores encuestados solo 6 están muy informados de la tarea que desempeñan, mientras que 9 trabajadores están poco informados, esto muestra que los trabajadores del banco realizan su trabajo por su cuenta, tomando como ejemplo las experiencias de ellos mismos y de sus compañeros de trabajo
Se debe tener en cuenta la importancia de mantener informados constantemente a todo el personal y así poder mantener una correcta comunicación evitando la variación de esta en un lapso de tiempo mayor.
Para acotar a lo antes expuesto se realizó una pregunta más en la encuesta. A continuación véase el gráfico Nº 1.2 donde se muestra la frecuencia de capacitaciones.
En el grafico se podrá observar la apreciación de los trabajadores acerca de la frecuencia de capacitaciones realizadas por el Banco De La Nación Regional VI Huancayo, para poder lograr una mayor amplitud en la compresión de la situación
0 2 4 6 8 10
muy informado informado poco informado
no informado
¿Esta usted informado de las funciones que desempeña?
9
Gráfico Nº 1.2
Apreciación de la realización de capacitaciones
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:
14:00_14:30 horas.
Elaboración: Propia
En gráfico se muestra que de los 21 trabajadores encuestados solo 14 han recibido frecuentemente capacitaciones mientras que 5 trabajadores nunca han recibido capacitaciones, esto demuestra el porqué de las demoras en las documentaciones y culminación de sus tareas, también muestra que hay capacitaciones que solo acuden una parte de los trabajadores mas no todos.
Por otro lado los canales de comunicación en el Banco De La Nación Regional VI Huancayo no están bien definidos ya que se ve que los trabajadores no tienen una comunicación con sus superiores y esto afecta el trabajo ya que ellos pueden tener muchas ideas innovadoras para mejorar la organización.
La comunicación a realizarse entre el Gerente y el Jefe de Área con los trabajadores deberá de existir siempre en todo momento y para ello a continuación véase el gráfico Nº 1.3 número donde se muestra claramente la falta de comunicación.
0 2 4 6 8 10 12 14 16
frecuentemente a veces nunca
¿Usted recibe capacitaciones laborales?
10
Gráfico Nº 1.3 Fluidez de la comunicación
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:
14:00_14:30 horas.
Elaboración: Propia
Se muestra que de 21 trabajadores solo 14 de ellos tiene comunicación directa con el Gerente y Jefes de Área, lo cual muestra que no existe un canal que comunique a los trabajadores con el Gerente y Jefes de Área, el cual entorpece la fluidez de información.
La comunicación que si existe es entre los trabajadores y sus jefes máximos, los cuales ven solo el resultado de las tareas culminadas de los trabajadores.
Los trabajadores piden apoyo a sus jefes inmediatos para que les ayuden en alguna dificultad que se les ha atravesado, también les informan sus ideas para mejorar el área a donde corresponde pero ellos a veces hacen caso omiso a estas ideas.
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Teniendo en cuenta los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la organización.
Para lograr que los procesos sean eficientes, los mismos deben estar definidos, documentados, y continuamente mejorados, además deben estar apoyados por la gerencia y por todo el personal, ser controlados y medidos con respecto al producto y al proceso. Cuando una organización tiene medidas, datos y técnicas analíticas relacionadas con las características críticas de sus procesos, productos y servicios, es decir, cuando los gestiona cuantitativamente, es capaz de proporcionar, entre otras cosas un ambiente de mejora continua. Y que para su ejemplificación tengamos en cuenta a continuación el gráfico Nº1.3
0 5 10 15
si no
¿Existe una comunicacion directa con el Gerente y Jefes de Area?
11
Gráfico Nº 1.4 Apreciación de iniciativas
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012.
Hora: 14:00_14:30 horas.
Elaboración: Propia
En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores solo de 7 de ellos se les ha considerado sus ideas de mejorar el área donde ellos se desempeñan y que de 4 de ellos nunca tuvo respuesta, lo cual demuestra que hacen caso omiso de las ideas de mejora de los trabajadores, impidiéndoles así mejorar su trabajo.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la productividad de los trabajadores del Banco de la Nación, por lo cual es de vital importancia reorientar los esfuerzos hacia una completa mejora de la organización del Banco de la Nación Regional VI Huancayo, los cuales se verán reflejados en los índices de satisfacción de los trabajadores y de la población que ha recibido servicio de la municipalidad.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.1. PROBLEMA GENERAL:
• ¿Cómo impacta la estructura organizacional actual del Banco de la Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas?
•
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. OBJETIVO GENERAL
• Cuantificar el impacto de la estructura organizacional en el Banco de la Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación del Modelo de Sistemas viables, identificar opciones para la realización del diseño
0 5 10 15
siempre nunca a veces
¿tomaron encuenta su iniciativa de mejorar en el área donde se desempeña?
12 organizacional con el fin de buscar opciones para poder lograr un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización, así como servir de modelo para las diferentes organizaciones para su concientización y desarrollo orientándola adecuadamente con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El desarrollo del modelo permitirá identificar los problemas que atraviesa el Banco de la Nación Regional VI Huancayo, además de como repercuten estos problemas sobre la eficiencia de los servicios, y así proponer soluciones amplias y aplicables que permitan mejorarlos, además de poder establecer una renovada estructura organizacional que adopte nuevas acciones y estrategias que permita su fortalecimiento, además de un desarrollo gradual y sostenido para hacer frente a los cambios constantes del entorno, con la participación y el compromiso de sus integrantes, para así lograr una evolución de los actores dentro de la organización acorde a la actualidad, menor redundancia de procesos así como factores que hagan posible una mala gestión organizacional.
1.4.3. JUSTIFICACION METODOLÓGICA
La siguiente investigación analizará y diagnosticará a la organización por medio del uso de la Metodología de Sistemas Viables, dado que proporciona conceptos y esquemas basados en cinco subsistemas componentes de una organización viable, también posee mecanismos auto regulables para su operatividad, con los cuales se realizará el diagnóstico y el rediseño de la organización, a la vez que permite determinar la influencia de los mecanismos de coordinación y control en la efectividad organizacional del Banco de la Nación Regional VI Huancayo.
Con los subsistemas establecidos se podrá detectar los problemas y causas, además de que en base a ello permitirá dar soluciones factibles que se puedan implementar en la organización para lograr tener y mantener la viabilidad de esta, y que sepa afrontar a situaciones delicadas y complejas, sin perder su viabilidad.
13 1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL:
La Explicación del impacto de la estructura organizacional actual del Banco de la Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas se realizará mediante la cibernética organizacional.
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO
1.6.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación aplicada, ya que se observará, describirá, cuantificará, analizará e interpretará la realidad que vienen ocurriendo durante la investigación, y el nivel de investigación es explicativa, porque busca explicar las relaciones existentes entra las variables, y estableciendo las causas de los eventos.
1.6.2. SISTEMA DE REFERENCIA
Se considera una población de 21 trabajadores dentro del Banco de la Nación Regional VI Huancayo incluidos Gerentes y Jefes de Área, esta consideración es permitente puesto que son todos los trabajadores que son requeridos durante todo el año, mencionando que de ser necesarios se requerirá de incorporación de personal nuevo.
Se concentró esencialmente en evidenciar toda la complejidad de la situación problemática del cual se concluye que el nivel de desempeño laboral no es como debería serlo. Adoptar el Modelo de Sistema Viable es una alternativa tentativa que apunta a mejorar los canales de comunicación y control y la estructura organizacional que finalmente recae en un sentimiento de satisfacción de los trabajadores. La investigación se propone encontrar las relaciones entre las variables para validar las hipótesis y hacer extensivo el modelo como contribución a solucionar problemas de este tipo que ataña también a otras Instituciones de la misma actividad.
1.7. FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información fueron tomadas según la problemática planteada. Cabe precisar que se cuenta con dos tipos de fuentes de información.
14 a. Fuentes primarias: estas serán adquiridas de la interrelación con los trabajadores y directivos del BANCO DE LA NACION REGIONAL VI- HUANCAYO así mismo de sus archivos (MOF, ROF).
b. Fuentes secundarias: estas serán adquiridas a través de entrevistas y encuestas que se realizaran al iniciar, durante y al finalizar la investigación.
1.8. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El procesamiento total o parcial de la información que se obtenga se realizará utilizando la metodología de la cibernética organizacional, el mismo que es aplicado en el modelo de sistemas viables teniendo en cuenta cada uno de sus 4 pasos principales: identificación, análisis, diagnóstico y diseño.
1.9. ALCANCES Y LIMITACIONES
Las limitaciones identificadas en la presente investigación son las siguientes:
- La presente investigación es de carácter descriptiva es decir se planteara una propuesta de gestión a la mesa directiva del BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO.
- El diagnóstico y diseño organizacional del BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO se desarrollara con la metodología de la cibernética organizacional.
- Los resultados y conclusiones obtenidos serán aplicados neta y exclusivamente en el BANCO DE LA NACION REGIONAL VI- HUANCAYO.
En el capítulo se trató la situación actual del desempeño laboral local para enfatizar, lo que es el modus operandi de los trabajadores de la organización (Banco de la Nación Regional VI Huancayo) donde al encontrar el problema central se plantearon objetivos e hipótesis para delimitar y contextualizar la situación problemática.
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CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a la que se está estudiando, con el objeto de evaluarlas, lo que ha permitido comprender las variables de análisis. Además de ser necesario establecer las bases teóricas que sustenten el presente estudio, aspectos que refieren al diseño del Modelo de Sistemas Viables su aplicación, y aspectos importantes sobre la eficiencia operativa. Se incluye también el modelo aplicativo que guiará la posterior intervención metodológica, y finalmente lo referido al marco conceptual para comprender cada uno de los términos que se encuentran asociados a este trabajo.
2.1. ANTECEDENTES
A1. Puche Regaliza Julio Cesar, Pérez Ríos José Manuel, Sánchez Mayoral. (2006). Aplicación de la cibernética organizacional mediante el Modelo de sistema viable al estudio de un proyecto de software.
Investigación. Universidad de Valladolid. España.
Los proyectos de software siguen sufriendo numerosos fracasos. Sus desarrolladores tienen dificultades para terminarlo dentro del plazo establecido, con costes no superiores a los estimados inicialmente y con calidad que asegure la satisfacción de los usuarios cumpliendo con todos los requerimientos establecidos por el usuario.
A pesar de los avances existentes en diferentes campos del desarrollo de proyecto de software y tecnologías de información, el número de fracasos sigue siendo desalentador. Se propone el enfoque organizacional para intentar resolver estos problemas en el cual esté implicada toda la organización que se dedica al desarrollo del proyecto software. Más concretamente aplicaremos el Modelo de Sistemas Viables para asegurar la viabilidad, es decir, la capacidad de existencia independiente, auto-
16 regulación aprendizaje y adaptación en el desarrollo de proyectos de software. Además, presentamos VSMod como una herramienta informática que facilita la representación de la estructura y el almacenamiento de la información relacionada con cada componente del modelo diseñado.
Esta investigación va a aportar a la presente tesis una forma de asegurar la viabilidad de la organización, es decir, la capacidad de existencia independiente, auto-regulación, aprendizaje y adaptación.
A2. Taipe Castro, Robensoy Marco (2008). Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de Sistema Viable. Proyecto.
Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo. Perú.
La investigación, “Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de Sistema Viable. Caso de la Universidad Nacional del Centro del Perú”.
Estableció como problema de estudio: ¿Cómo diagnosticar la estructura organizacional de la universidad para la gestión de procesos?
Para ello es necesario, diagnosticar los procesos de la universidad mediante el Modelo del Sistema Viable, desarrollando las siguientes fases:
Identificación del Sistema Viable de la Universidad y Diagnóstico de los procesos misionales, estratégicos y de soporte de la Universidad.
La metodología para el diagnóstico de la Estructura Organizacional de la Universidad fue: La Metodología Sistémica de la Cibernética Organizacional mediante el enfoque de procesos.
En el diagnóstico se presenta el modelo de sistema viable (modo diagnóstico) de la Universidad y en base a ello se realiza los diagnósticos de los procesos estratégicos, de los procesos misionales y de los procesos de soporte.
Este proyecto aporta a la presente tesis un claro ejemplo de cómo declarar la situación actual y de cómo diagnosticar la estructura organizacional de las instituciones públicas y/o privadas, identificando sus procesos misionales y de soporte.
A3. Pedro Narvarte, César Castillo, Natalia Torres. (2004). Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y crédito en Chile. Investigación. Universidad Santiago de Chile. Chile.
17 Se realiza un estudio sistémico y organizacional del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito de Chile (SCACCh). El estudio relaciona las características organizacionales y financieras para proponer mejoras al funcionamiento de este sector económico. Los paradigmas empleados son la sistémica y la cibernética organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas organizacionales complejos.
La primera parte del trabajo corresponde a una caracterización del SCACCh y su rol histórico en Chile. En seguida se lleva a cabo el modelamiento del Sector, empleando los paradigmas mencionados, y finalmente se proponen medidas de mejoramientos.
Esta investigación va aportar a la presente tesis la forma de diagnosticar una organización en un contexto viable y a formular alternativas de solución en pro de resguardar la viabilidad de la organización.
A4. ESPEJO B. Raúl (1973). Metodología Sistémica – Cibernético para la Flexibilización de Organizaciones Públicas: El caso de La Unidad Académica en el contexto Universitario Chileno. Proyecto SYNCO.
Conceptos y práctica del control; una experiencia concreta: la dirección Industrial en Chile. CORFO. Departamento de Ingeniería Industrial (USACH). Chile
Con el siguiente proyecto se abordó el problema de aquellos encargados del cuidado y manejo de organizaciones publica, para garantizar la supervivencia institucional, frente a los cambios que sufren en el medio al cual se encuentran adscritos y el cual es cambiante. La perspectiva escogida para dar cuenta de la situación problemática se sitúa en el a reingeniería organizacional, apoyándose en un modelo cibernético (el de sistema viable) que permita establecer, al interior de la organización, un proceso de aprendizaje para la flexibilización institucional como una estrategia para su viabilidad.
Para ello se estudiaron aquellos aspectos que ayudan a aliviar los conflictos, frustraciones y otros dolores que dicen sentir los integrantes de la unidad Académica siguiendo un modelo que oriente y dirija las conversaciones y discusiones hacia el cambio organizacional en un proceso de aprendizaje institucional.
18 La investigación aporta una propuesta de un enfoque de gestión basado en la Cibernética Organizacional con el Modelo de Sistemas Viables que facilita el tratamiento de la complejidad organizacional que es necesaria para dotar al sistema de capacidades de regulación aprendizaje, adaptación y evolución que son necesarias para garantizar su supervivencia ante los constantes cambios que se producen en el entorno.
A5. Abreu Margarita, Flores Juana, García Luisa, Gonzáles Flor, Murillo Cerbeleón, Velásquez Perla, Schavino Nancy, Sojo Scuterlandia (2008).
La cibernética en la regulación de organizaciones complejas.
Universidad Experimental Simón Rodríguez. Venezuela.
La Dirección de Desarrollo Profesoral adscrita al Vicerrectorado Académico cumple con una función de especial relevancia en el contexto de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), motivo por el cual es perentorio su ajuste a un modelo organizacional flexible, holístico, transformador y viable, que favorezca su adecuación permanente a las demandas del entorno y contribuya con su gestión a la refundación de la universidad en el marco de la visión de transformación social liderada por el ciudadano Rector Dr. Manuel Mariña Muller.
Dicha refundación se sustenta en la cibernética como ciencia de la organización eficiente y, de manera particular, en el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer1, el cual se orienta a la conformación de organizaciones autor reguladas homeostáticamente que puedan sobrevivir a los embates de los cambios sociales, renovarse y responder con mayores niveles de eficiencia.
Partiendo de tales premisas la UNESR planteó como problema la persistencia de una estructura organizacional tradicional, rígido, lineal, vertical e insular que no favorecía la necesaria retroalimentación e intercambio reticular y sinérgico que amerita tal unidad organizativa para convertirse definitivamente en una organización viable. Antes de aplicar el modelo, se realizó una encuesta para determinar si los miembros involucrados estaría dispuestos a participar activamente en las actividades;
a lo cual, el 100% afirmaron que sí y así lo hicieron.
El Modelo de Sistema Viable y el lenguaje cibernético que lo sostiene fueron instrumentos de muchísima utilidad en la Dirección de Desarrollo Profesoral,
1 Anthony Stafford Beer (1926 -2002) Teórico británico, académico, y consultor, conocido por su trabajo en los campos de la investigación operacional y cibernética organizacional.
19 en tanto que ayudó a sus miembros a asumir una posición sistémica de sus procesos de comunicación. Así, se concibió la organización como un todo integrado.
En la Unidad Organizativa seleccionada se presentó las condiciones necesarias para llevar a efecto la implementación del Modelo de Sistema Viable, puesto que los actores demostraron suficiente motivación, interés, consenso y compromiso de cambio en referencia a las herramientas conceptuales presentadas, lo cual, en términos generales, fue justipreciado como una valiosa oportunidad para el aprendizaje, para el crecimiento, para el mejoramiento progresivo de la comunicación, en fin, para asumir de manera exitosa la complejidad organizacional, desde una perspectiva crítica y en consonancia con los paradigmas de la Cibernética.
La investigación aporta en el presente trabajo en la aplicación del modelo de sistemas viables en las organizaciones lo cual permite abordar los problemas en los que la presencia de sistemas es dominante, donde cuenta con elementos muy interrelacionados entre sí y con su entorno evitando considerarlas aisladamente, ayuda también en el diagnóstico de la estructura organizacional, haciendo evidente sus debilidades que subyacen situaciones problemáticas específicas.
2.2. MARCO TEORICO
2.2.1. PENSAMIENTO SISTÉMICO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.
20 Este cuestionamiento lo llevó a plantear una reformulación global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermenéutica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegger, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y trans-disciplinaria que le
21 ayudará a analizar a su organización de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.
2.2.2. CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL
• Cimientos de la Cibernética
Los cimientos de la cibernética se le atribuyen a Norbert Wiener2, quién desarrollo las bases matemáticas de la Teoría de re- alimentación. Wiener explica los fundamentos del aprendizaje y la comunicación en su libro titulado “Cibernética: Control y Comunicación en el Animal y la Máquina”, reconocido como el documento fundamental de esta disciplina científica.
Fueron muchos los investigadores que dieron nuevos aportes al desarrollo de la cibernética, pero todas ellas basadas en el estudio del control y comunicación en los sistemas complejos, organismos vivos, máquinas y organizaciones, dando especial consideración a la retroalimentación.
• Cibernética y Organizaciones Sociales
Stafford Beer desarrolla los fundamentos de la “Cibernética Organizacional” aplicando los conceptos y las leyes cibernéticas a situaciones empresariales de organizaciones complejas; propone una nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la organización efectiva”, definición más acorde con sus trabajos relativos al modelo del sistema viable que está principalmente elaborado pensando en la gestión de organizaciones.3
2 Norbert Wiener (1894-1964) Matemático norteamericano, doctor en filosofía, profesor del Instituto de Massachusetts (EE.UU). Formuló las ideas y principios de la cibernética.
3 Beer, S. (1967).Cybernetics and Management.John Wiley & Sons,London
22
• Principios Cibernéticos de Manejo de Complejidad
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de información establecidos entre el entorno, las operaciones y la administración.
o Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mínimo de dinero y de personas.
o Segundo principio. Los cuatro canales direccionales que llevan información entre las unidades de administración, entorno y operación deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisión de una cantidad de información relativa a una cierta variedad que la capacidad de generación de variedad que tenga el sistema generador en ese momento.
o Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información, cada vez que cruza una frontera, ha de ser «transducido»; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.
o Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse cíclicamente a través del tiempo, sin interrupciones.
• Manejo de Complejidad
Uno de los pilares conceptuales del enfoque cibernético es el concepto de administración de variedad.
La complejidad es “La propiedad de un sistema capaz de adoptar un gran número de estados o de comportamientos”. Del mismo modo se define la variedad como “el número de estados posibles de cualquier situación cuya complejidad queremos medir”.4
La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más restringido.
4 Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
23 Los fundamentos conceptuales del manejo de variedad parten de la
“Ley de Variedad Requerida” de R. Ashby, que dice: “Sólo la variedad puede absorber variedad”5
Para observar las tareas organizacionales, se recomienda diferenciar los siguientes elementos de la situación real (Ver Gráfico N° 2.1):
o Entorno: Comprende la Red de Interlocutores con la cual se relaciona cada uno de los responsables de las tareas básicas (clientes, proveedores y otros). Se representa con una figura tipo ameba o nube.
o Operaciones: Las actividades relevantes que la gente realiza para producir artículos servicios. Se representa con un círculo.
o Administración: Toda la actividad administrativa requerida para ejecutar las operaciones. Se representan con un rectángulo.
o Canales de Comunicación: Se representan con flechas que indican el sentido de la comunicación.
Gráfico N° 2.1.
Ley de la Variedad Requerida
Fuente: Libro de Pensamiento Sistémico, “Diversidad en Búsqueda de Unidad”
Elaboración: Propia
La variedad del entorno (Ve), es mucho mayor que la variedad de las operaciones (Vo), mientras que ésta es de magnitud mayor que la variedad de la administración (Va).
Los canales de comunicación representan a los atenuadores y amplificadores.
Los atenuadores son tipos de mecanismos estructurales, operacionales e informativos que reducen la complejidad de la situación para un observador. Los amplificadores son aquellos mecanismos que incrementan la capacidad del observador para
5 ASHBY, W.R. (1964).An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.
Administración Va Operaciones
Vo Entorno
Ve
Ve >> Vo >> Va
24 apreciar la complejidad de una situación. Un exceso de atenuación puede ser peligroso, pues como diría Beer: “El atenuador letal de variedad es la Ignorancia”.6
• Atenuadores y Amplificadores de Variedad
Los atenuadores son tipo de mecanismos estructurales, operacionales e informativos que reducen la complejidad de la situación para un observador. Los amplificadores son aquellos mecanismos que incrementan la capacidad del observador para apreciar la complejidad de una situación. Un exceso de atenuación puede ser peligroso, pues como diría Beer: “El atenuador letal de variedad es la Ignorancia”.7 Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En éstos es impensable reducir la variedad de los clientes ofreciéndoles únicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artículos con una gama más o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable)8.
2.2.3. MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
El denominado “Modelo de Sistema Viable” explica las características estructurales de una organización con capacidad de adaptación.
Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables y está contenido en un sistema viable mayor. La viabilidad de los sistemas es el resultado de la interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común.
El MSV ofrece, descentralización funcional y cohesión de la totalidad.
Está comprendido por principios cibernéticos fundamentales de comunicación y control en organizaciones complejas. Estos principios ofrecen un camino para proporcionar autonomía y fortalecimiento dentro
6 Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
7 Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
8 Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain
25 de un marco de trabajo integrado, junto con las uniones necesarias entre las partes individuales.
Abreviando, el MSV proporciona un entorno de trabajo para diseñar flexibles y adaptables organizaciones, que balanceen perspectivas externas e internas y objetivos a corto y largo plazo.
Una unidad autónoma, (o sistema viable) necesita tener cinco sistemas claves posicionados, si quiere operar eficazmente en su entorno. Estos son: Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. A continuación se muestra una descripción de la naturaleza y el propósito de cada una de estas diferentes funciones sistémicas.
• Sistema 1: Implementación
El Sistema Uno identifica la sub – organización directamente responsable de la implantación de las tareas básicas (producción de artículos o servicios) de la organización. Cada Sistema Uno debe ser un sistema viable, lo cual significa tener autocontrol sobre las tareas a su cargo, manteniendo cohesión y pertenencia sobre la organización a la cual concierne y las sub – organizaciones que contiene (Espejo, 97)9
Al ser en sí mismo un sistema viable, el Sistema Uno se subdivide internamente en un subconjunto de Sistemas Uno (si es suficientemente complejo en sí mismo y así lo requiere), organizados en este nivel recursivo por administradores que buscan actuar en coherencia con las pautas, recursos, estrategias tecnológicas y lineamientos de la organización del nivel recursivo superior.
El Sistema Uno debe además reportar información detallada y sintética al Sistema Tres (herencia del siguiente nivel de organización) sobre la ejecución de las tareas y uso de recursos y a los demás Sistemas Uno, sobre sus prioridades y acciones.
• Sistema 2: Coordinación
Es natural que se presenten conflictos entre responsables de las tareas básicas en el Sistema Uno. Esta situación genera “oscilaciones”
en sus relaciones, las cuales deben amortiguarse diseñando mecanismos anti-oscilatorios. Buscando que actúen en armonía, el
9 Espejo, R & Schwaninger, M (Facilitators). (1997). To Be and Not to Be. That is the System, Carl Auer, Verlag
26 Sistema Dos ejerce una función preventiva, anti-oscilatoria, en las interacciones de los responsables del Sistema Uno.
El Sistema Dos opera en el dominio administrativo, por fuera del canal tradicional de control, con el objeto de amortiguar las oscilaciones, como un servicio al Sistema Uno y como médula de comunicación con el Sistema Tres.
En general el Sistema Dos provee los mecanismo para el manejo de la información rutinaria sobre la operación de los Sistemas Uno, tanto en el lenguaje como en los formatos diseñados por a la administración
“senior”.
• Sistema 3: Control
El Sistema Tres es el responsable de la estabilidad interna de la organización. El administrador debe descubrir primero que errores cometieron, que aprendieron y como corregirlos más adelante. Sin embargo, para responder a esas preguntas elementales, debe tener la variedad requerida, y esta es la resultante de la variedad residual que debe absorber. Para minimizar esta variedad residual, el Sistema Tres debe lograr que el Sistema Uno absorba la mayor variedad posible y esto sólo ocurre si éste se autorregula.
Los mecanismos de administración de variedad se pueden identificar como los canales de: requerimientos legales y corporativos, negociación de recursos y responsabilidad.
• Sistema 3*: Monitoreo
En el Sistema Tres* es el que sirve para conseguir información de diferente naturaleza de la provista por los canales mencionados, y obtenida directamente de la fuente, para complementar, ampliar o validar la información que recibe la administración por los demás canales verticales de la cadena de mando y que opera por fuera de la función de control.
Ejemplos de este mecanismo son los esquemas de auditoría, los estudios sobre el estado de mantenimiento de los equipos, los estudios del clima organizacional, entre otros.
• Sistema 4: Inteligencia
El Sistema Cuatro debe contribuir un contexto apropiado en la organización a fin de prever escenarios de acción que responda a los retos y externalidades en forma oportuna. Debe permitir visualizar el
“afuera y el mañana”, para ser capaz de responder a los retos
