Liderazgo Transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación - UNCP
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN
TESIS
Presentada por:
Judith Miriam Tolentino Sanchez
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GESTIÓN EDUCATIVA
Huancayo – Perú
2023
INFORME N° 004 – 2023-lhh/UPGFE/UNCP
Para : Dr. Walter Ayala Cádenas.
Director de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación UNCP Asunto : Reporte de Similitud de Contenido (TURNITIN) de tesis sustentada FECHA : 12 de agosto de 2023.
Mediante el presente me dirijo a usted, después de haber procedido a la verificación de similitud con el TURNITIN en cumplimiento a la ley Universitaria N° 4600-CU-2018 del Código de Ética de Investigación de la UNCP, el resultado fue el siguiente:
TÍTULO DE LA TESIS TESISTA RESULTADO DE SIMILITUD Liderazgo transformacional en
docentes y estudiantes de la facultad de educación - UNCP
Judith Miriam Tolentino Sanchez
23%
Lo cual adjunto el documento de visualización que se informa para los fines correspondientes; por lo que se recomienda que el investigador prosiga su trámite para la obtención del grado de maestro. por haber alcanzado un porcentaje aceptable de acuerdo a reglamento (menor a 25% de similitud), salvo mejor parecer.
Es cuanto informo a Usted para su conocimiento y tratamiento correspondiente.
………
Dr. Ludencino A. Huamán Huayta Asesor
23 15
4 3 1 1 1 1 1
Tesis J Tolentino
INFORME DE ORIGINALIDAD
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INDICE DE SIMILITUD
23 %
FUENTES DE INTERNET
3 %
PUBLICACIONES
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TRABAJOS DEL ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
Submitted to Universidad Nacional del Centro del Peru
Trabajo del estudiante
hdl.handle.net
Fuente de Internet
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repositorio.uncp.edu.pe
Fuente de Internet
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Submitted to Universidad Peruana Los Andes
Trabajo del estudiante
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moam.info
Fuente de Internet
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Submitted to Universidad Continental
Trabajo del estudiante
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repository.usta.edu.co
Fuente de Internet
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repositorio.upla.edu.pe
Fuente de Internet
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repositorio.unsa.edu.pe
Fuente de Internet
1 5 %
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repositorio.une.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.unjfsc.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.uwiener.edu.pe
Fuente de Internet
www.scielo.org.co
Fuente de Internet
congreso.investiga.fca.unam.mx
Fuente de Internet
Submitted to Universidad Privada Boliviana
Trabajo del estudiante
www.sje.cl
Fuente de Internet
Submitted to Pontificia Universidad Catolica del Ecuador - PUCE
Trabajo del estudiante
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Excluir citas Activo Excluir bibliografía Activo
Excluir coincidencias < 25 words
iii
Asesor
Dr. Ludencino Amador HUAMÁN HUAYTA DNI N° 19999101
CÓDIGO ORCID: 0000-0001-8042-9752
iv
Dedicatoria
A mi amado padre Edwin Tolentino Andrade quien hace poco tiempo partió a la eternidad.
Símbolo de valentía, perseverancia, humildad y servicio.
Judith Miriam
v
Agradecimientos
Mi agradecimiento profundo al diseñador del universo, a Dios que tiene el control de todo porque ni una hoja de un árbol se mueve si no es por su voluntad.
Quien muestra su gracia y misericordia eternamente, me ayudó en momentos muy complicados poniendo su luz en mi caminar cotidiano.
A los maestros de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación - UNCP, por sus orientaciones y enseñanzas, que me ayudaron a avanzar como persona y profesional. Al Dr. Ludencino Amador HUAMAN HUAYTA, asesor de la tesis, quien me orientó en forma paciente, permanente y profesional durante el desarrollo de la investigación.
A los docentes de la Facultad de Educación y estudiantes del último semestre, que me brindaron su apoyo incondicional siendo participes en las encuestas cuya valiosa información me permitió la ejecución de la presente tesis de grado.
vi
Índice General
Pág.
Contenido
Carátula ... i
Acta de sustentación ... ii
Asesor ... iii
Dedicatoria ...iv
Agradecimientos ... v
Índice General ...vi
Índice de Tablas ... viii
Índice de Figuras ... ix
Resumen ... x
Abstract... xi
Introducción ... 12
CAPÍTULO 1 ... 15
MARCO TEÓRICO ... 15
1.1. Antecedentes ... 15
Antecedentes internacionales ... 15
1.2. Bases teóricas y conceptuales ... 19
1.3. Definición de términos básicos ... 32
1.4. Hipótesis de investigación ... 34
1.5. Operacionalización de variables ... 35
CAPÍTULO 2 ... 38
DISEÑO METODOLÓGICO ... 38
2.1. Enfoque, tipo y nivel de investigación ... 38
2.2. Métodos de investigación ... 38
2.3. Diseño de la investigación ... 38
2.4. Población y muestra ... 39
Población ... 39
Muestra ... 40
2.4.1. Técnica de muestreo ... 41
2.5. Técnicas e instrumentos de recopilación de datos ... 41
2.6. Técnica de procesamiento de datos ... 42
CAPÍTULO 3 ... 43
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 43
3.1. Análisis de resultados ... 43
vii
3.2. Discusión de resultados ... 62
Conclusiones ... 66
Recomendaciones ... 67
Referencias ... 68
Anexos ... 73
viii
Índice de Tablas
Pág
Tabla 1 Operacionalización de la variable Liderazgo………. 35
Tabla 2 Población de docentes por carrera profesional ………………..………..39
Tabla 3 Población de estudiantes por carrera profesional ... 39
Tabla 4 Muestra de docentes por carrera profesional ... 40
Tabla 5 Muestra de estudiantes por carrera profesional ... 41
Tabla 6 Diferencia del liderazgo en docentes ... 43
Tabla 7 Nivel liderazgo transformacional de docentes ... 44
Tabla 8 Nivel influencia idealizada ... 45
Tabla 9 Nivel motivación inspiracional ... 46
Tabla 10 Nivel estimulación intelectual ... 47
Tabla 11 Nivel consideración individualizada ... 48
Tabla 12 Diferencia del tipo de liderazgo en estudiantes ... 49
Tabla 13 Nivel liderazgo transformacional de estudiantes ... 50
Tabla 14 Nivel influencia idealizada ... 51
Tabla 15 Nivel motivación inspiracional ... 52
Tabla 16 Nivel estimulación intelectual ... 53
Tabla 17 Nivel consideración individualizada ... 54
Tabla 18 Tabla de contingencia para resultado de liderazgo transformacional por género en docentes ... 55
Tabla 19 Chi cuadrado para liderazgo transformacional y género docentes . 56 Tabla 20 Tabla de contingencia para resultado de liderazgo por género en estudiantes ... 57
Tabla 21 Chi cuadrado entre liderazgo transformacional y género en estudiantes ... 57
Tabla 22 Tabla de contingencia para resultado de liderazgo transformacional por carrera profesional en docentes ... 58
Tabla 23 Chi cuadrado para liderazgo transformacional y carrera profesional en docentes ... 59
Tabla 24 Tabla de contingencia para resultado de liderazgo por carrera profesional en estudiantes ... 60
Tabla 25 Chi cuadrado para liderazgo transformacional y carrera profesional en estudiantes ... 61
ix
Índice de Figuras
Pág.
Figura 1 Nivel liderazgo transformacional ... 44
Figura 2 Nivel influencia idealizada ... 45
Figura 3: Nivel motivación por inspiración ... 46
Figura 4 Nivel estimulación intelectual ... 47
Figura 5 Nivel consideración individualizada ... 48
Figura 6 Nivel liderazgo transformacional ... 50
Figura 7 Nivel influencia idealizada ... 51
Figura 8 Nivel motivación inspiracional ... 52
Figura 9 Nivel estimulación intelectual ... 53
Figura 10 Nivel consideración individualizada ... 54
x Resumen
La investigación se desarrolló con el objetivo de establecer si existen diferencias en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP), según género y carrera profesional. Se trata de un estudio básico, de nivel descriptivo, con método descriptivo y diseño comparativo. La muestra estuvo constituida por 68 docentes y 151 estudiantes.
Los resultados muestran que, la mayoría de docentes (59%) y estudiantes (59.54%) de la Facultad de Educación practican un nivel medio de liderazgo transformacional. Concluyendo que sí existe diferencia significativa en el liderazgo en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación según género y carrera profesional (p<0.05).
Palabras clave: Liderazgo, liderazgo transformacional
xi Abstract
The research was developed with the objective of establishing if there are differences in transformational leadership in teachers and students of the Faculty of Education of the National University of Central Peru (UNCP), according to gender and professional career. It is a basic study, descriptive level, with descriptive method and comparative design. The sample consisted of 68 teachers and 151 students.
The results show that the majority of teachers (59%) and students (59.54%) of the Faculty of Education practice a medium level of transformational leadership.
Concluding that there is a significant difference in leadership in teachers and students of the Faculty of Education according to gender and professional career (p<0.05).
Keywords: Leadership, transformational leadership
12 Introducción
La investigación se inicia por la preocupación que, a nivel internacional, los centros de estudios superiores están fomentando en las décadas más recientes una variación de paradigma a la que se llama “tercera misión”, la misma que se fundamenta en la transferencia de conocimientos a la sociedad que se transforma en capital, salud y progreso para los países. El rol de las instituciones de educación superior se vuelve determinante dadas las aptitudes inherentes para propiciar investigación, progreso y modernización de modo que se armonice ampliamente con las características y demandas de la actual sociedad. A consecuencia de esta variación de prototipo se ha generado un número amplio de mecanismos en estos centros de estudios para conseguir la meta de traspaso.
(Villa & Jimenez, 2016).
No obstante, no todos logran con éxito este vínculo con la comunidad. Por lo que, se hace menester investigar el liderazgo predominante en la universidad, con el fin de propiciar sugerencias constructivas para este y otros centros de nivel superior. Es obligación y responsabilidad de las organizaciones educativas el encaminar la formación integral de los estudiantes para la práctica del interactuar con los demás y cuya interrelación preste una destacada atención a las necesidades de su entorno tanto local como regional de modo que se evidencie el compromiso comunitario del egresado fuera de los ambientes académicos (Sierra, 2016).
Cuando el liderazgo se centra en principios, es decir, con cambios profundos internos en la persona hará que sea significativamente influyente en otras personas. Y si el liderazgo se ejerce en educación se dirigirá al cambio
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anhelado, es decir, un cambio para alcanzar el máximo desarrollo de los integrantes de una organización educativa en cuanto a lo formativo y ético (Gabastou, 2016).
La universidad peruana, por su lado, al iniciarse como tal fue un centro de estudios superiores clásico, en otras palabras, dependiente, minoritaria y de temas honorables, posterior a sus inicios en 1919 el centro de estudios superiores se legaliza bajo las premisas de una sociedad de clase alta agraria – comercial de los terratenientes gamonales. En el año 1960 se da inicio a una reforma con la ley 13417 llamada universidad moderna, profesional y reformada;
se consideran las reivindicaciones de la reforma, tales como el gobierno universitario, independencia y enseñanza gratuita (Vega, 2002).
Por su lado, la Ley Nº 30220 (2014) indica que las universidades deberán contar con el 25% de docentes a tiempo completo, permitiendo que existan docentes que brinden asesoría permanente, lo que hace necesario que el docente desarrolle un liderazgo para que sea posible la mejor formación de los estudiantes no solo en disponibilidad de tiempo sino también en liderazgo.
La universidad en un concepto amplio viene a ser un organismo de enseñanza superior donde se cursan currículos de estudio y se otorgan los grados académicos respectivos. Por lo cual se justifica que la generación de investigación y búsqueda de información se transforman en conocimientos especializados en cada rama del saber y éstos a su vez son transferidos a los estudiantes. Igualmente, las metas principales que vienen a ser la formación académica, la investigación y la perspectiva frente a la sociedad (Vega, 2002).
En las dos últimas décadas, se han implementado diversos cambios en la universidad peruana, principalmente las exigencias del proceso de licenciamiento y acreditación normados mediante los modelos de acreditación (2008 y 2016) para las instituciones universitarias y sus carreras o programas de estudios. En este contexto, la Facultad de Educación de la UNCP, ha venido implementado diversas acciones de acreditación y la gestión de calidad, obteniendo la acreditación de seis carreras profesionales entre los años 2016 y 2017 y la certificación del sistema de gestión de calidad ISO 9001; lo que refleja su liderazgo en la Región central y el país.
Sin embargo, no existen estudios acerca del nivel de liderazgo de sus docentes y autoridades, así como en los estudiantes de las siete carreras
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profesionales que actualmente oferta. Por lo que se ha formulado el siguiente problema: ¿Qué diferencias existen en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación según género y carrera profesional?
Planteándose como objetivo: Establecer si existen diferencias en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes según género y carrera profesional.
El trabajo se justifica teóricamente debido a que se tiene como objetivo generar conciencia y controversia sobre la instrucción existente acerca del liderazgo en los centros de estudios superiores y comparar los resultados para plantear alternativas de mejora. En tal sentido, esta investigación profundizará en el conocimiento del liderazgo lo que permitirá revelar el liderazgo en sus diferentes dimensiones tanto en docentes como en estudiantes de la Facultad de Educación de la UNCP. Al revisar la literatura, un estilo de liderazgo suele ser considerado como el que exhiben los líderes en las organizaciones efectivas incluyendo el educativo y es el liderazgo transformacional, la interrogante es si los equipos directivos de los centros educativos con buenos resultados tienen un estilo que se inclina más a este tipo de liderazgo. Además de profundizar las prácticas al interior del centro e identificar aquellas que contribuyan con la mejora. Con certeza se considera que el liderazgo transformacional es el que se asemeja a las exigencias de capacidad y/o habilidad para generar y conducir procesos de cambio que urgen en el sistema educativo peruano.
En la práctica se justifica debido a que al concluir con el estudio se harán sugerencias y recomendaciones que puedan innovar el manejo del liderazgo en docentes y estudiantes y por ende mejorar la calidad educativa, resaltando que no se puede implantar procesos de mejora continua en una organización sin primero implantar un liderazgo visionario. Un liderazgo educativo que busque ganar egresados que hayan desarrollado cualidades y características que hagan posible una sociedad más humana y así contrarrestar los contextos de falta de valores que se vive actualmente en nuestro país. Que generen una dinámica de principios éticos y de valores en su proyecto de vida y que sean reflexivos sobre el papel que desarrollarán en la sociedad. Y a la par sean capaces de incorporarse en forma efectiva al mundo del trabajo, disciplinadamente para responder a las nuevas relaciones que impone la sociedad del conocimiento y a las competencias que demanda la economía global.
15 CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes
Antecedentes internacionales
Mendoza, Castaño, & García (2018) en un estudio acerca de la influencia del liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire. Hallaron que existen correlaciones significativas, comprobando que el liderazgo transformacional se relaciona con el compromiso organizacional. Añade que al mejorar el liderazgo transformacional de los directivos mejoraría a su vez el compromiso organizacional, es decir que el comportamiento de los líderes al motivar y tener comunicación abierta generará en el personal asistencial más apego e identidad con la organización.
Cruz (2017) en un estudio sobre liderazgo transformacional, concluye que los resultados logrados en esta tesis brindan propuestas prácticas para la guía de la práctica profesional en temas de liderazgo transformacional. Por tanto, se deben considerar que la intervención debe dirigirse a nivel individual y grupal. Es entonces que se sugiere que los líderes de los empleados y equipos de trabajo se deben centrar en promover y mejorar los procedimientos afectivos, para aportar al bienestar psico-social de sus seguidores.
Portela (2016) investigó sobre el liderazgo transformador en la gestión de la calidad, estudio basado en el Modelo EFQM. Concluyendo que, el liderazgo
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transformador influye en los resultados y que este estilo de liderazgo modera la relación entre los agentes del Modelo EFQM (gestión de calidad) y los resultados en el personal, clientes, sociedad en cuanto al sector hotelero.
Flores (2015) en la tesis acerca del liderazgo de los equipos directivos y el impacto en resultados de los aprendizajes: Concluyendo que el liderazgo influye sobre el contexto organizativo, sobre la creatividad de los estudiantes y en la productividad de los profesores. Los resultados logrados en este estudio señalan que los planes de mejora, las auto-evaluaciones internas y las evaluaciones externas que efectúa SACGE, han favorecido en la redefinición de los papeles de todos los participantes de la institución educativa.
Madrigal (2014) en la tesis Dirección y liderazgo en los institutos tecnológicos del Estado de Michoacán (México); concluye que el liderazgo y los instrumentos de gestión influyen en las actividades directivas de las instituciones educativas, potenciando un liderazgo pedagógico como guía en los procesos de cambio para que se extiendan entre los integrantes de la comunidad y sus efectos actúen de manera positiva en las personas, las instituciones y la sociedad.
Guiu (2014) en un estudio en España, acerca de liderazgo transformacional y auténtico. Concluye que los resultados confirman la relación positiva entre el liderazgo transformacional con la identificación del grupo, así como con la unidad y la potencia grupal. Cuando se plantea el diseño completo se comprueba una relación entre el liderazgo transformacional y la potencia de grupo, evidenciándose una doble mediación parcial de la identificación y unidad grupal.
Antecedentes nacionales
Flores (2018) en una investigación acerca de los talentos dominantes y el liderazgo transformacional en el personal docente, concluye que se demostró que los talentos de los docentes de la IEP objeto de estudio presentan una elevada correlación con los componentes de liderazgo transformacional, por lo cual se cumple la hipótesis general ya que los talentos tienen una correlación alta con 03 de los componentes de liderazgo transformacional; siendo la menor
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correlación entre todos ellos con un valor moderado, y en todos los casos con una significancia de p=0,000. Es decir, que los 04 tipos de talentos descritos influyen significativamente en el desarrollo de los 04 componentes de liderazgo transformacional de los profesores del centro educativo.
Luperdi (2018) en la tesis liderazgo transformacional y gestión pedagógica en docentes concluye que hay una relación significativa y alta entre liderazgo transformacional y gestión pedagógica todo esto ha generado un proceso eminentemente formativo que pueda influir a sus estudiantes, enseñándoles a adquirir los conocimientos, que satisfagan necesidades en la formación académica.
Espíritu (2017) en la tesis liderazgo transformacional y gestión educativa del director en el clima institucional encontró que la situación real del clima institucional, está completamente demostrado que se debe al 6,20% del liderazgo transformacional y en cuanto al estudio de la otra variable denominado gestión educativa del director, de la misma manera se sabe que la propiedad del clima institucional es como consecuencia del 7,00% del liderazgo transformacional, también las relaciones a nivel interpersonal del clima institucional es a consecuencia del 6,30% del liderazgo transformacional del director. Concluyendo podemos decir que el clima institucional se debe al 15,60% del liderazgo transformacional lo cual guarda una relación congruente con gestión educativa del director.
Martínez (2014) en la investigación acerca del liderazgo transformacional en una institución educativa pública, halló que el director de la IEP investigado reconoce en sí mismo todas las cualidades del liderazgo transformacional, no obstante, los profesores solo le reconocen algunas, preponderantemente unidas a dirigir la organización y a la manera como se vincula con ellos. Todos los profesores que participaron identificaron 3 de 4 características del liderazgo transformacional en el director: la influencia en los docentes (91.5%), la motivación en los docentes (93.5%) y estimular a los docentes (96.1%).
Asimismo, reconocieron otras características como su autoridad (88.88%), poder de convencimiento (88.88%) y apoyo en su labor (100.0%). Concluyendo que es importante que el director desarrolle un mejor trato y comunicación con los
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docentes, no obstante, concuerdan que el director cumple con 03 características del liderazgo transformacional: la influencia que se da en forma idealizada, la motivación desde el punto de vista inspiracional y la estimulación que se da a nivel intelectual.
Huaroc (2018) en un estudio sobre inteligencia emocional y liderazgo en profesores de primaria, se encontró que la dimensión dominante fue el liderazgo transformacional con 51.82%, seguido de la dimensión transaccional con el 34.43%, por lo que se ubica en el lugar tercero la dimensión Laissez – faire.
Concluyendo que en la variable liderazgo de los docentes del nivel primario de las I.E. de Churcampa, se vio que el 22.86% de los profesores se ubicaron en buen nivel con relación al liderazgo, así el 75.71% de los docentes están en el nivel regular, cuando se concluyó lo referente a la variable de estudio, el 1.43%
de los profesores están en el nivel catalogado como deficiente.
Romero (2018) en un estudio acerca del estilo directivo y liderazgo transformacional en directores de primaria, se encontró que hay correlación probada estadísticamente baja y significativa, entre el estilo directivo y liderazgo transformacional en directores, siendo r calculada más alta que r teórica.
Concluyendo podemos mencionar también que hay una correlación estrictamente baja y con la prueba estadística es significativa entre estilo directivo y estimulación intelectual en directores del nivel de estudios de primaria.
Poma (2017) en la investigación estilo de liderazgo y clima organizacional en instituciones educativas estatales, se dio a entender el coeficiente de correlación “alta” de manera estadística significativa, que existe entre el estilo de liderazgo de los profesores y el clima organizacional. Por lo que se concluye que la correlación entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional de los profesores de inicial de Lircay es alta, porque r arroja el 0.896.
Chahuayo (2016) en un estudio acerca de liderazgo transformacional en directores de educación básica regular, concluye que hay diferencia significativa en cuando al liderazgo transformacional, de la cualidad de los directores de los centros educativos de la provincia de Lircay con respecto a su personalidad, existiendo una propensión en el nivel medio de la motivación intelectual y un nivel
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alto en la influencia idealizada; es decir, existe un incremento significativo del desarrollo del liderazgo transformacional en los diversos centros, ya que es un referente relevante para el cumplimiento en primer lugar de la misión y en segundo lugar de la visión.
Gonzales (2016) en la tesis pensamiento crítico y liderazgo en docentes de primaria, concluye que los profesores con mayor nivel de análisis de carácter crítico, tienden a tener mejor nivel de liderazgo y los profesores que tienen menor rango de puntuación en nivel de análisis crítico tenderán a tener en el presente y en el futuro un menor rango de liderazgo. Por tanto, podemos concluir que los profesores de Junín carecen de análisis crítico, todos o casi todos los profesores son memoristas y también vuelven memoristas a los estudiantes. Los profesores de primaria de la región Junín no tienen desarrollado el pensamiento crítico y liderazgo en un nivel deseado por ello es importante que los docentes en el futuro tengan mayor criterio crítico.
1.2. Bases teóricas y conceptuales
1.2.1. Modelo de liderazgo transformacional
Burns (1999) considera el liderazgo transaccional como el intercambio consciente y continuo entre el líder y aquellos quienes lo siguen, donde éstos últimos reciben un valor determinado a cambio del trabajo realizado, pero, en todo momento se plantea una relación costo–beneficio.
Modelo introducido por Fischman (2005), quien afirma que el liderazgo transformador persigue al desarrollo personal y del entorno. Este investigador sostiene que lo que diferencia y caracteriza a este tipo de líder es su orientación sesgada y propia hacia una causa importante, hacia una visión de trabajar con muchos incentivos orientados a su personal y la búsqueda de una causa con bastante significado (Ortiz, 2015).
Líder transformador
Es aquel que tiene señal de fuerza, que es indispensable en todas las organizaciones actuales. Explica y busca personas espirituales que vienen a ser prescindibles para el desarrollo y el buen juicio también motiva, crea confianza,
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genera innovación en su conjunto y una irreversible conexión de modo que se activan valores de carácter moral.
El líder transformador debe visualizar confianza, debe ser osado, tiene que tener integridad personal, curiosidad, osadía, pensamiento crítico, aprendizaje anticipado, saber oír y sinergia.
Un estudio exhaustivo fue realizado por el eminente tratadista Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) (Hughes, Ginnett, & Gordon, 1999), esta investigación fue calificada como un meta análisis. En el cual se recolectan cuarenta estudios realizados anteriormente sobre la efectividad del liderazgo transformador, como pronosticador mejor que el liderazgo transaccional.
Otro estudio fue desarrollado por Barling, Weber y Kelloway (1996) (Yukl, 2002) quienes analizaron el efecto de preparar a directivos de bancos en el liderazgo transformacional, como grupo control se tuvo gerentes sin recibir el entrenamiento. Se demostró que los que recibieron el entrenamiento en liderazgo transformacional obtuvieron un mayor y mejor compromiso de sus seguidores (Keller, 1992).
Poder para lograr dirigir o dirigir para lograr poder
El problema de muchas personas que están al mando de una organización es que no se esfuerzan para tener un poder demasiado legítimo para conducir, sino que desean tomar puestos gerenciales para hacerse del poder y satisfacer su adicción. En el fondo, con el poder externo que les da su posición laboral buscan llenar el vacío interno que perciben y de esa manera suplir la inseguridad y la falta de amor por sí mismos.
Estas personas logran ocasionalmente algunos resultados en el lugar donde trabajan y en el corto plazo, sin embargo, fracasan cuando se trata de resultados en el largo plazo.
A este tipo de liderazgo se le conoce como “liderazgo a la fuerza bruta”.
El líder consigue resultados de su personal aplicando la fuerza y no busca motivarlo para producir. Es como forzar la unión de un conjunto de imanes del mismo signo, aun sabiendo que su tendencia natural es de repelerse. Se
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mantendrán juntos mientras exista la fuerza que los una. De la misma forma, el líder obtendrá resultados en el corto plazo, pero la tendencia será hacia la desunión, la desmotivación y la baja de productividad.
Cuando los gerentes triunfan, se convierte en un problema muy difícil de solucionar pues son solo útiles para la organización debido a sus logros a corto plazo, sin embargo, mantener a este tipo de líderes daña la confianza de los empleados en la compañía. Si los dirigentes predican valores como la integridad, la importancia de la participación y el respeto, pero mantienen a un gerente que contradice con sus actos estos principios, comunican que no son consecuentes con éstos. Una solución posible, aunque muchas veces difícil de seguir, es ayudar a este gerente problemático o cambiarlo.
Cuentan que un maestro decía que la sabiduría tiende a crecer a medida que crece la conciencia de nuestra propia ignorancia. Sus discípulos le pidieron que explicara mejor lo que quería decir. Él aclaró: “Cuando consigues entender que hoy no eres tan sabio como ayer creías serlo, resulta que hoy eres más sabio”.
El problema con este tipo de funcionarios es que ellos mismos se convencen que cada día son más inteligentes y sabios, sumado a su innata capacidad, lo cual hace muy difícil ayudarlos a corregir su conducta. Para tratar de ayudarlos se debe rodearlos de información de todo tipo, libros, revistas, internet, etc. Posteriormente necesitarán un programa serio y responsable de entrenamiento de cambio de malas costumbres y actitudes negativas, tanto personales como gerenciales. El procedimiento es lento y de costo alto. No obstante, es necesario observar que el cambio funcionará únicamente en la medida en que la persona tenga el deseo de superarse.
Se ha conocido casos de directivos que pidieron ayuda a la empresa para cambiar, pero en realidad, solo querían ganar tiempo pues no existía el verdadero deseo de transformarse. Si este proceso no funciona, la organización puede decidir si mantiene al personal o si lo separa de la institución. La decisión definirá si está la institución dispuesta a actuar basándose en los principios que predica.
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La innovación: paso indispensable del liderazgo transformador Los éxitos pasados son el principal impedimento para los futuros triunfos.
La firma Kodak aprendió la lección cuando el valor de sus acciones bajó en forma sustancial de aproximadamente 80 dólares por acción en 1999 a cerca de 25 dólares a mediados de 2004, como consecuencia, despidió a miles de personas (Deutsch, 2004).
Cuando quiso variar drásticamente de modalidad, ya era demasiado tarde y sufrió el castigo en la reducción del precio de sus acciones. Es importante notar que esta empresa inventó la máquina digital a mediados de la década de 1970 y que tiene alrededor de mil patentes relacionadas con la fotografía digital. Sin embargo, en la mente del consumidor, Kodak estaba muy asociada a la película fotográfica tradicional. Quizás un ejemplo más que nos va a dar a entender la necesidad de innovar es el de la industria de refrigeración, que se inició en Estados Unidos cuando todavía las personas y algunas empresas se dedicaban a extraer hielo de los lagos. Estas últimas cortaban grandes trozos y los vendían a las casas, para que las familias pudieran refrigerar sus alimentos perecibles.
Posteriormente aparecieron las fábricas de hielo industrial para el uso doméstico, que lo producían de una forma más económica y que sacaron del mercado a las compañías que continuaron retirando los bloques de los lagos. Tiempo después los refrigeradores salieron a la venta y terminaron por descartar a las empresas anteriores. Aunque suene increíble, una investigación sobre esta industria comprobó que ninguna empresa que sacaba hielo de los lagos paso a elaborar hielo industrial, como tampoco ninguna empresa que producía se convirtió en fábrica de refrigeradores (Kawasaki, 2001).
La visión
La visión como todos sabemos es el cálculo a futuro, es lo que quiere positivamente lograr un empresario, una persona, inclusive un político; es por ello que actualmente es muy usada por el marketing como un diseño competitivo y de liderazgo, esto es común ver en las presentaciones de carácter corporativo.
Paradójicamente se asemeja a como adquirir un moderno equipo para hacer ejercicios en la propia casa, sólo para mostrarnos ante los demás lo deportistas que somos y nunca lo usamos. Pero, la visión bien desarrollada hace mejoras
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en la organización. Las visiones que deben ser interiorizadas en una institución son:
Establecer una dirección y alinear los esfuerzos de las personas hacia ella. Hay casos en que muchos directivos están en desiertos, atormentados por la crisis y los problemas, sin saber qué hacer.
Motivar e inspirar al personal. Lo que en forma auténtica y verás entusiasma y da ganas de vivir al ser humano, que en algún momento se deje algo como muestra de haber vivido, trascendido y contribuido con los seguidores. Una buena y auténtica visión tiene un carácter trascendental, pues contribuye a encontrar una causa que en verdad es importante. Por ejemplo, algunas empresas que se dedican a la venta de productos médicos denominadas farmacias o boticas incorporan lemas como: “Mejorar la calidad de vida de los pacientes”.
La ventaja de una visión compartida entre todos los miembros de una organización está basada en que el líder es el principal motivador. Por eso debemos tener una idea clara de dónde queremos ir, nos puede ocurrir que cuando no tenemos un determinado objetivo se gasten nuestras energías y no lleguemos a ningún lugar.
La confianza
Cuando hay recesión las instituciones hacen esfuerzos para reducir algunos de los costos que figuran en sus presupuestos. Sin embargo, muchas de ellas descuidan un costo que no aparece en los análisis contables, el costo de la falta de confianza.
La falta de confianza en muchos casos hace que se incremente los costos.
Pensemos en todos los gastos en los que la organización debe hacer para monitorear esta falta, personal para controlar el trabajo de otras personas, auditorías contables, incremento en los costos de crédito por verificación de datos y elevados costos en seguridad. Pero el mayor importe es difícil de cuantificar, la baja de productividad a causa de un clima organizacional de desconfianza.
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La vida tiene variadas formas ingeniosas de mencionar la verdadera naturaleza de todas nuestras actitudes y actos, cuando realizamos con falta o poca integridad.
1.2.2. Dimensiones del liderazgo transformacional Influencia idealizada
Es el componente de carácter emocional del liderazgo transformacional.
Antes se le denominó “carisma”, por eso, incluso es asimilado o referido al liderazgo carismático. Sin embargo, existen diferencias conceptuales entre ambos conceptos o definiciones, por ello es que se prefiera tratar como influencia idealizada.
El líder transformacional actúa como un auténtico modelo para los que le siguen, en todos los aspectos: como en conductas, valores de integridad y moral.
Coloca las metas de los seguidores en un nivel superior, relacionado al bien común.
Esta dimensión mide de qué manera el colaborador evalúa a cada líder en particular de tal forma que le lleve al cumplimiento de sus metas y objetivos.
El colaborador evaluará el nivel de confianza que le tenga al líder para poder asumir riesgos y retos a nivel de su carrera profesional.
La aplicación de esta dimensión significa que el líder debe ser un modelo para sus seguidores. De acuerdo a Bass, “El líder debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el líder y pretenden emular sus conductas” (1998).
Motivación inspiracional
El liderazgo de carácter transformacional implica en todo momento comunicar altas metas y expectativas para sus seguidores. Aquí se les motiva a ellos a alcanzar objetivos y fines que son un reto. Esta motivación de carácter inspiradora tiene su basamento en la confianza del líder en las capacidades de toda índole que tengan sus seguidores para alcanzar sus objetivos.
Propugna que el líder comparta con sus seguidores una misión corporativa, como por ejemplo: “Nuestra misión es ayudar a superar la pobreza, aliviar a la sociedad como un todo de la miseria y traerle bienestar” (Kotter, 1997).
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Para este modelo existe una misión trascendental, no sólo de producir utilidades como el propósito de una organización, sino también como un mecanismo para mejora la sociedad en su conjunto.
Según Bass, la constante práctica de la motivación inspiracional involucra:
Inspirar a sus diferentes seguidores, para que en el futuro tengan un reto y de esa manera tener un sentido y significado en sus actividades laborales. Los líderes que se consideran como tal involucran a sus seguidores en ver el futuro, es decir, tener un concepto claro de lo que se viene y les mencionan y comunican en forma clara sus expectativas. (Bass, 1998). De todas las prácticas llevadas a cabo del liderazgo transformador, algunos creen que quizás esta sea la más difundida.
Estímulo intelectual
El liderazgo transformador les impulsa a desarrollar a sus seguidores puntos de vista innovadores para el trabajo. De igual manera, les alienta trabajar con sus convicciones y sus propios valores y a que vean los problemas de manera diferente al acostumbrado (Bass 1999).
A través de esta dimensión el líder empodera a sus trabajadores para que reflexiones sobre las dificultades o retos y pongan en marcha sus propias fortalezas. Estos son incitados a la reflexión, creación, generan nuevas ideas y soluciones para conflictos organizacionales. Este líder presenta supuestos, replantea problemas, enfrenta a situaciones, así como evita la crítica pública para corregir errores individuales que surgen. (Bass & Avolio, 1997)
Se añade también que este estímulo trata de incluir la participación en la solución de diferentes interrogantes.
Un ejemplo de innovación podría ser cuando se radica en mejorar los productos y estos se hacen más accesibles al público, a parte de la innovación también se procura estrategias de desarrollo comercial.
En este caso el liderazgo del líder es evaluado por tomar riesgos, los que motivarán a los colaboradores a seguir su idea. Es decir, el líder incentivará a la creatividad para que los colabores tengan ideas propias, es así que el líder valora el aprendizaje de tal manera que toda ocasión será una oportunidad para aprender. Si la motivación fue buena entonces los colaboradores hallarán la forma de ejecutar sus tareas con sus propios recursos.
26 Consideración individualizada
Esta dimensión proporciona apoyo a todos sus trabajadores, atendiendo a sus diferentes carencias, incluyendo diferentes muestras de consideración y respeto a los aportes de cada individuo a los fines, objetivos y metas. (Bass, 1999).
El líder transformador es individualista al tratar con sus seguidores, busca alcanzar un crecimiento en ellos, dentro de sus posibilidades. En estos límites y contexto de estar considerados individualmente se estrechan como colegas y amigos tanto el líder como el que le sigue. Este tipo de líder crea un clima de ayuda y apoyo, demuestra aceptación y propicia una comunicación para ambos lados o sea desde un punto de vista bidireccional. Da mucha importancia el valorar a cada uno de sus seguidores, por ello, se interrelaciona con cada uno de ellos de una manera personal, le oye, delega tareas e identifica las diferentes necesidades; todo esto en un ambiente lleno de confianza, de manera que el seguidor en ningún momento sienta que está siendo supervisado (Chahuayo, 2016)
Como ejemplo se puede mencionar que, en un estudio realizado en cuarteles militares de los Estados Unidos, se demostró que las diferentes conductas del líder que apoyaba en todo momento a sus seguidores, se relacionaban en forma positiva con la identificación de la unidad, buena motivación y deseo de sacrificio.
1.2.3. Dimensiones del liderazgo transaccional Recompensa contingente
La recompensa contingente se refiere a que el líder en todo momento y en todo lugar aclara lo que espera de sus seguidores, y lo que recibirán en el futuro si logran los niveles esperados de su desempeño laboral, dando recompensa de manera asociada al trabajo bien realizado (Bass, 1999).
Es decir que existe un acuerdo previo implícito o explícito que recompensa los resultados desde elogios, reconocimiento público, recomendación, promoción y/o aumento de salario. Este acuerdo tiene también de manera clara las tareas que se deben cumplir así como los objetivos a alcanzar, el líder deberá
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mostrar aprecio por el colaborador para que cada recompensa sea efectiva, por su parte el colaborador deberá conocer claramente el camino que debe recorrer para alcanzar la meta y logro de objetivos. Los objetivos deberán ser reales, que puedan lograrse y de menos a más para que puedan ser motivadores.
Por otro lado, también se considera el reforzamiento contingente aversivo;
en el cual el líder reacciona constructivamente ante el fracaso de un empleado en alcanzar el desempeño acordado por ambos, esto sucede muchas veces en forma justa e injusta, lo mencionado anteriormente está referido a lo justo, pero lo injusto sería que siendo el seguidor un hombre honesto, trabajador que cumple responsablemente con lo que pide el líder, pero al final este no lo reconoce.
1.2.4. Dimensiones del liderazgo pasivo/evitador Dirección por excepción pasiva
Esta situación se da cuando el líder se muestra en todo momento pasivo, realiza acción correctiva solo después de que las fallas han sucedido y están en un nivel de seriedad. Esperan ser informados sobre errores y desviaciones antes de tomar acción y piden no más de lo que es esencial para alcanzar el trabajo hecho (Bass, 1999).
Es decir que al líder no le gusta salir de su comodidad y se mostrará activo sólo ante un problema. Este tipo de liderazgo se evaluará en cuanto a eficacia y nivel de actividad para que pueda continuar hacia un tipo de liderazgo transformacional.
Laissez- faire
El liderazgo Laissez- faire hace referencia a los directivos o líderes que en todo momento evitan influir en sus subordinados, para que escapen de sus responsabilidades de supervisión. Dan mucha responsabilidad a sus seguidores, no ponen fines u objetivos claros y no ayudan al grupo a tomar decisiones (Bass, 1999). Este tipo de liderazgo con frecuencia deja tomar decisión y de asumir alguna responsabilidad dejando pasar o dejar hacer a los empleadores con cierta libertad; siendo necesaria una decisión o acción inmediata.
A continuación, se puede diferenciar el empowerment (dar poder), con el laissez-faire (dejar hacer).
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Delega el poder en forma paulatina. Su objetivo es lograr que los subordinados traten de actuar independientemente, para ello traza un método de desarrollo.
Sesga a sus subordinados. Les da información necesaria y elimina obstáculos.
Define claramente los fines y metas, así como los límites hasta donde se pueda ejercer el poder.
En síntesis, el líder empowerment deja que sus seguidores decidan con autonomía delegándoles la decisión, en cambio, el líder Laissez-faire otorga autonomía, pero sin delegar realmente el poder, suele evitar la decisión ante un problema o una actividad.
1.2.5. Consecuencias organizacionales Efectividad
La efectividad del líder en este caso consiste en optimizar los recursos materiales y de la misma manera los recursos humanos. Teniendo como finalidad obtener buenos y óptimos resultados, sumados a que se debe disminuir los costos.
Satisfacción
El líder responde a las expectativas que se requiere y necesidades de sus seguidores o dependientes. De tal forma que se desarrolla la capacidad de aprendizaje organizacional en el colaborador como en el entorno competitivo, en la estructura y cultura organizacional y en el camino al desarrollo del liderazgo.
Esfuerzo extra
El líder aumenta el deseo y la capacidad de los subordinados de hacer el trabajo y alcanzar las metas del grupo y de la organización. El colaborador será guiado al logro de metas con disciplina lo que significa esfuerzo organizado, por supuesto no es un resultado mediocre sino un resultado de excelencia.
1.2.6. Componentes del liderazgo transformador o positivo
Maxwell menciona los siguientes componentes de este liderazgo:
La clave del liderazgo: prioridades
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Podemos conceptualizar el éxito como el logro en forma progresiva para llegar a una meta ya planificada. Esta conceptualización nos orienta a que la disciplina para plantear cosas con prioridad y la capacidad profesional y personal para trabajar en una dirección establecida, son fundamentales para el líder. De hecho, son cualidades innatas, así como la clave del líder en forma particular y el liderazgo en forma general.
Hace muchos años, una joven estaba interesada en obtener su licencia o título profesional en administración, aprendió el principio económico de Pareto o regla 20/ 80, lo cual consiste en establecer que el 20% de lo que se invierte es responsable del 80% de los resultados obtenidos, es decir, el 80% de las consecuencias se derivan del 20% de las causas. Por ejemplo, el 20% del personal de una institución será responsable del 80% de éxito. Esta joven aplicó esta regla en su quehacer diario. Por lo que después de 20 años descubrió que es la herramienta económica más útil para calcular prioridades en la vida de cualquier persona o en todo caso de cualquier organización.
El elemento más importante del liderazgo: integridad.
La palabra integridad significa el estado de estar completo, no dividido.
Lamentablemente tenemos que tener en cuenta que la integridad es hoy un estado que tiende a ser no duradero. Los esquemas morales o éticos se caen en la realidad social de todo el mundo que busca encontrar el placer y los atajos hacia el éxito.
Una persona que tiene bien definida su integridad no puede dividir su lealtad (eso vendría a ser la duplicidad de su personalidad y su manera de concebir el mundo de manera duplicada), si finge ser de otra manera eso es hipocresía. La gente que tiene integridad es gente completa en todos los aspectos. Esto significa que integridad es lo que somos y lo que seremos siempre ya que el sistema de valores que nos identifica es una parte de nosotros que no se puede separar de nuestra personalidad, un patrón que nos insta a juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.
La prueba esencial del liderazgo: producir un cambio positivo
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Aquí existe un adagio, que cuando cambia el líder en todos sus aspectos también cambia automáticamente la organización. Todo sin excepción se levanta o todo se cae como consecuencia del liderazgo.
A las experiencias obtenidas en diferentes instituciones se ha demostrado que no es fácil cambiar la mentalidad de los líderes ya que estos se resisten al cambio, de la misma manera los seguidores. Algunas razones para que exista oposición al cambio es que: lo cotidiano se altera, temor a lo que no se conoce, el personal está conforme con lo que se tiene, se piensa negativamente, no se respeta al líder, hay líderes susceptibles a la crítica, se requiere un compromiso adicional, la tradición se opone al cambio. Por consiguiente, el resultado es que líderes que no cambian es equivalente a instituciones que no cambian porque los seguidores hacen lo que observan.
El líder como agente de cambio
Un determinado cambio positivo en la persona del líder y a la par el discernimiento que se necesita para mejorar la organización. Debe convertirse en el agente transformador en este mundo de cambios rápidos y de discontinuidades, es el indicado para implantar el crecimiento y visionar la forma de lograrlo por lo cual debe conocer dos requisitos importantes: los requerimientos técnicos del cambio y entender las necesidades actitudinales y motivacionales de los seguidores.
Todos necesitamos un punto donde llegar (nicho), y cuando el nicho empieza a variar se produce consecuentemente estrés e inseguridad, por lo tanto, antes de pensar en un determinado motivo de cambio, se debe considerar la dimensión psicológica, ningún cambio sucederá si esta no es atendida. (Biehl, 1989)
El cambio se dará de forma paulatina, estudios han comprobado que en realidad las personas no se resisten al cambio sino a cambiar ellos mismos por ello el líder debe considerar lo siguiente para alcanzar el cambio en la organización: Desarrollar confianza en la gente, ser ejemplo de vida antes de pedir a otros que cambien, conocer los antecedentes de la institución para proyectar el tiempo de esfuerzo que producirá el cambio, colocar influenciadores en posición de liderazgo, tener innovación para hacer cambios asertivos, valorar
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a los seguidores demostrándoles cómo les beneficiará el cambio propuesto. La forma de proceder del líder abre la senda para el apropiamiento por parte de los seguidores, empiezan a cambiar sus hábitos y forma de pensar, por lo tanto, se va desarrollando el cambio propuesto.
1.2.7. Liderazgo y administración
No se puede concebir dentro de una organización sólo una buena administración o solo un buen liderazgo, sino que todas las personas y las instituciones necesitan para su crecimiento un buen equilibrio entre destrezas de orden administrativo y destrezas de líderes.
El líder transformador tiene que desarrollar también las capacidades administrativas para hacer un liderazgo completo, de lo contrario tendrá problemas a la hora de hacer realidad sus sueños.
A través de esta experiencia investigativa y la literatura utilizada, se puede asegurar de que el liderazgo transformacional o positivo se diferencia y se caracteriza por su capacidad de entender y realizar cambios profundos, tanto en las personas como en las organizaciones populares y en los sistemas sociales de diferentes índoles.
Bass define al liderazgo como un procedimiento que se otorga en la estrecha relación entre el líder y su respectivo seguidor, que está caracterizado por ser en todo momento carismático, así los seguidores en forma consciente quieren imitar al líder. Es desde todo punto de vista estimulante en cuanto a lo intelectual, haciendo crecer las habilidades de todos sus seguidores; los inspira, mediante desafíos, dándoles y proveyéndoles significado y un entendimiento a toda prueba. Por lo tanto, se considera a los subordinados pragmáticamente de forma individual, dándoles apoyo, guía y entrenamiento constante. (Bass &
Avolio, 1997).
Para Fischman citado por (Ortiz, 2015) el liderazgo transformador tiene por finalidad perseguir el desarrollo personal así como de su entorno. El planteamiento principal de este tipo de líder es la relación con todos y cada uno de sus trabajadores, de la misma manera direcciona y sin excepción, buscando el bien de la organización, es el liderazgo considerado por muchos entendidos como el más positivo que va en beneficio de todos. Lo que identifica y diferencia
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a este tipo de líder es su vocación y orientación original hacia una causa importante, esto quiere decir hacia una visión que tenga significado porque además de realizar trabajos con premios, motivaciones e incentivos otorga un horizonte a su personal orientado a una causa con significado. Inspira a sus subordinados a lograr el objetivo más grande del ser humano que viene a ser servir a los demás.
El liderazgo es influencia, que quiere decir el que cabila y raciocina, de este modo dirige y al final no tiene quién le siga sus pasos. Al respecto James C. Georges, de la Tradining Corporation dijo de un modo muy efectivo sobre el liderazgo, definiéndola y conceptualizándola como la capacidad de encontrar seguidores.
Los sociólogos y diferentes tratadistas de las ciencias sociales han afirmado que las personas de carácter introvertido, de todas maneras, influyen en ciertos sectores de personas, como pueden ser de su entorno. Este dato fue aportado por el tratadista Tim Elmore. Por lo que él concluyó después de sus investigaciones que cada uno de las personas e individuos reciben influencia y dan influencia a otras personas (Georges, 1987).
Esto quiere decir que todos sin excepción dirigimos y gestionamos en algunas áreas, pero en otras áreas somos dirigidos. A nadie se le puede impedir de ser un líder o seguidor de un líder. Efectivizar su potencial de líder es de su propia responsabilidad, en todo tipo de situaciones dadas, con cualquier grupo que se presente, esto significa que cuando hay una persona o personas que ejercen una influencia importante, esta persona o personas pueden cambiar con un grupo de carácter prominente. Esto significa que el líder prominente de cualquier grupo está en condiciones de descubrirse fácilmente, esto se puede demostrar cuando se observa a la gente al momento de reunirse.
1.3. Definición de términos básicos
Autoridad: “Derecho legal de tomar una decisión; derecho a decir no y a decir sí. La autoridad forma parte de la posición en una organización, no importa quién la ocupe” (Mendoza, Escobar, & García, 2012)
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Comunicación: “Es un proceso de intercambio de ideas, sentimientos y experiencias, cuya finalidad es hacer común algo y establecer compromisos”.
(Bracho & García, 2012)
Convicción: Creer en lo que uno dice. (Mendoza, Escobar, & García, 2012)
Empatía: “Capacidad de identificar y experimentar los sentimientos de su interlocutor” (Bracho & García, 2012)
Influencia: “Habilidad para convencer a alguien de hacer algo sin usar autoridad o poder. Generalmente este elemento es usado por la gente que tiene el conocimiento de cierta área, como lo puede ser la gente de sistemas, recursos humanos” (Mendoza, Escobar, & García, 2012).
Líder: “Capacidad para dirigir a otros en la consecución de metas comunes” (Chávez, Cigüeñas, & Martensen, 2016).
Liderazgo: “Es la habilidad de crear un mundo donde otros quieran vivir.
Es la capacidad de transformar un sueño, una visión en realidad, con y a través de la participación voluntaria de los demás” (Chávez, Cigüeñas, & Martensen, 2016).
Modelo de liderazgo transformacional: “Modelo que sostiene que los líderes necesitan tener fortaleza emocional para generar cambios dentro de las organizaciones, a través de poner en práctica varias habilidades”. (SENATI, 2013)
Valores: “Son los tipos de creencias que las personas, grupos u organizaciones sostienen como importantes, buenos o malos, correctos o incorrectos. Representan las metas ideales” (Timperley, 2002)
Visión: “Una descripción de algo (una organización, un departamento, un área, un negocio) en el futuro distante, en términos de la esencia de lo que debería llegar a ser. Es hacia dónde queremos llegar en un futuro y define lo que aspiramos a ser” (SENATI, 2013).
34 1.4. Hipótesis de investigación
Hipótesis general
Existe diferencia significativa en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación según género y carrera profesional.
Hipótesis específicas
a) Existe diferencia significativa en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación según género.
b) Existe diferencia significativa en el liderazgo transformacional en docentes y estudiantes de la Facultad de Educación según carrera profesional.
35 1.5. Operacionalización de variables
Tabla 1.
Operacionalización de la variable Liderazgo
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA
MEDICIÓN
Influencia idealizada
Explica sus valores y principios más importantes. 6. Doy a conocer cuáles son mis valores y principios más importantes.
ORDINAL Evalúa sus objetivos en lo que se hace. 14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que
se hace.
Analiza sus valores morales y éticos para la toma de decisiones.
23. Considero los aspectos morales y éticos en las decisiones que tomo.
Valora la importancia de tener una misión común. 34. Enfatizo la importancia de tener una misión común.
Evalúa el sentir de sus estudiantes respecto a su trabajo.
10. Hago sentir a mis estudiantes orgullosos /as de trabajar conmigo.
Se autoevalúa respecto al interés por el bien del grupo.
18. Voy más allá de mi propio interés por el bien del grupo.
Explica su actuar para ganar el respeto de los demás.
21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás.
Analiza su confianza y seguridad frente a otros. 25. Me muestro confiable y seguro con mis estudiantes.
Motivación inspiracional
Analiza su forma de hablar sobre el futuro. 9. Hablo de forma optimista sobre el futuro.
ORDINAL Analiza su forma de hablar acerca de que
necesidades deben ser satisfechas.
13. Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas.
Explica su convicción del futuro. 26. Presento una convincente visión del futuro.
Analiza su confianza acerca del cumplimiento de las metas.
36. Expreso confianza en que las metas serán cumplidas.
Estimulación intelectual
Evalúa sus suposiciones. 2. Acostumbro a evaluar críticamente suposiciones para ver si son adecuadas.
ORDINAL Analiza sus perspectivas respecto a la resolución de
problemas.
8. Considero diferentes perspectivas cuando resuelvo problemas.
Explica su ayuda a los estudiantes respecto a la forma de ver los problemas.
30. Ayudo a mis estudiantes a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.
Sugiere a sus estudiantes nuevas formas de hacer las tareas asignadas.
32. Sugiero a mis estudiantes nuevas formas de hacer las tareas asignadas.
36 Consideración
individualizada
Analiza su tiempo de enseñanza y orientación a otros.
15. Dedico tiempo a enseñar y orientar a mis estudiantes.
ORDINAL Analiza el trato individual y grupal a los demás. 19. Trato a mis estudiantes como individuos y no solo como
miembros de un grupo.
Explica la manera en que atiende a las necesidades, habilidades y aspiraciones de otros.
29. Considero que cada estudiante tiene necesidades, habilidades y aspiraciones únicas.
Evalúa su actuar a desarrollar sus capacidades. 31. Ayudo a mis estudiantes a desarrollar sus capacidades.
Recompensa contingente,
Analiza su actuar ante el esfuerzo de otros. 1. Ayudo a mis estudiantes cuando observo sus esfuerzos.
ORDINAL Explica sus acciones ante la responsabilidad de los
objetivos de los demás.
11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada estudiante, para lograr los objetivos de desempeño.
Explica su actuación frente a la recompensa a los logros de metas de otros.
16. Dejo en claro lo que cada estudiante podría recibir, si se lograran las metas.
Evalúa su expresión ante el cumplimiento de tareas de otros.
35. Expreso mi satisfacción cuando los estudiantes cumplen con lo esperado.
Dirección por excepción activa (DEA)
Analiza su actuar frente a los errores de los demás. 4. Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviación de los estándares).
ORDINAL Analiza su actuar frente a solución de errores y
quejas de los demás.
22. Concentro toda mi atención cuando resuelvo problemas, errores o quejas.
Evalúa su actuar ante todos los errores detectados en otros.
24. Hago un seguimiento de todos los errores detectados.
Explica su forma de comunicar los fracasos de los demás.
27. Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos.
Dirección por excepción pasiva (DEP)
Evalúa su intervención ante los problemas. 3. Trato de no interferir en los problemas, hasta que se tornan serios.
ORDINAL 12. Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.
17. Considero que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones.
Laissez- faire
Analiza su intervención ante una situación relevante. 5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante.
ORDINAL 7. A veces estoy ausente cuando se me necesita.
Evalúa su toma de decisiones. 28. Suele costarme tomar decisiones.
Evalúa su respuesta ante temas urgentes. 33. Me demoro en responder los temas urgentes.
37 Efectividad
Analiza su efectividad en relacionar trabajo y necesidad.
37. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de mis estudiantes con sus necesidades.
ORDINAL Evalúa su eficiencia de representación ante las
autoridades.
40. Soy eficiente para representar a mis estudiantes delante de las autoridades superiores.
Evalúa su efectividad en detectar las necesidades. 43. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización.
Evalúa su liderazgo y efectividad del grupo. 45. Lidero un grupo que es efectivo.
Satisfacción
Evalúa si sus métodos de liderazgo son satisfactorios.
38. Utilizo métodos de liderazgo que son satisfactorias para mis estudiantes.
ORDINAL Analiza si su trabajo es satisfactorio. 41. Puedo trabajar con mis estudiantes en forma
satisfactoria.
Esfuerzo extra
Evalúa su liderazgo ante el esfuerzo. 39. Soy capaz de llevar a mis estudiantes a hacer más de lo que esperaban hacer.
ORDINAL Analiza su liderazgo frente a la motivación. 42. Aumento la motivación de mis estudiantes hacia el éxito.
44. Motivo a m
