PERÚ
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
PRESENTADO POR:
BACH: ALEJANDRO SANTILLAN MARLENI MILAGROS BACH: PAUCAR GARCÍA LAURA ARACELI
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
CONTADOR PÚBLICO
HUANCAYO – PERÚ 2022
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y RENTABILIDAD EN LA EMPRESA MOVIGAS SAC DE LA PROVINCIA DE
HUANCAYO”
ASESOR
Mg. DAVID GARCIA PUENTE
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a Dios por ser la luz de mi vida, con todo mi amor y cariño a mis padres, quienes forjaron mi futuro, mis hermanos y a todos quienes de una u otra manera han contribuido en mi formación profesional.
Marleni A mis padres Elizabeth y Reyes, por su apoyo
incondicional, quienes son mi fuerza y razón fundamental en todo lo que soy, a mis hermanos, quienes me enseñaron a enfrentar los retos con una sonrisa.
Laura
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, le damos gracias a Dios por la sabiduría que nos da y por el maravilloso regalo de la vida.
En segundo lugar, agradecer a nuestra Universidad donde hemos crecido personal y profesionalmente, por ello nuestro más sincero agradecimiento a la Universidad Nacional del Centro del Perú.
Así mismo agradecemos a todos los docentes de la Facultad de Contabilidad de la Universidad Nacional del Centro del Perú, por sus valiosos conocimientos impartidos en nuestra formación profesional; por su compromiso y dedicarnos el tiempo necesario para poder llevar a cabo la elaboración de la tesis, a su vez amigos y compañeros de estudios con quienes compartimos y tenemos la dicha de seguir compartiendo momentos gratos que nos llenan de felicidad.
Las tesistas
RESUMEN
La investigación se inició con los problemas que se suscita en la empresa MOVIGAS SAC., ya que se presentan debilidades respecto a la Gestión del talento humano que no le permite conocer la repercusión real que tiene esta en cuanto a su rentabilidad. Por ello el presente trabajo de investigación denominado “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y RENTABILIDAD EN LA EMPRESA MOVIGAS SAC DE LA PROVINCIA DE HUANCAYO”, el objetivo es: proponer el modelo de gestión del talento humano que permita el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC - Huancayo. El problema de investigación es: ¿Cómo la gestión del talento humano permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC- Huancayo? La hipótesis planteada es: El modelo de gestión del talento humano mediante la incorporación, recompensa, desarrollo y retención del personal permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC - Huancayo. En la parte metodológica se explica que el tipo de investigación es aplicada con estudio de caso, el nivel es descriptivo, el diseño es no experimental, transversal, descriptivo. Para la recolección de datos se aplicó la técnica de encuesta y el instrumento, cuestionario; se procesó la información empleando las hojas de cálculo Microsoft Excel y el Software de Estadística SPSS Versión 2.4. Los sujetos de la muestra fueron de 25 trabajadores que conforma la empresa Movigas SAC. La conclusión es: La propuesta del manual sobre la Gestión del Talento Humano permitirá incrementar la rentabilidad en la empresa MOVIGAS S.A.C., pues se detalla los procesos esenciales que se da inicio con el reclutamiento, y con el cual se pretende evitar la rotación de trabajadores clave; en general, potenciar las capacidades y habilidades de los empleados con la finalidad de generar mayores utilidades para la empresa
PALABRAS CLAVE: Gestión de talento humano y rentabilidad.
ÍNDICE
Caratula
Asesor ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Resumen v
Índice vi
Índice de tablas ix
Índice de figuras xii
Introducción xiv
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Fundamentación del problema 16
1.2 Formulación del problema 21
1.2.1. Problema general 21
1.2.2. Problemas específicos 21
1.3. Objetivos de la investigación 21
1.3.1. Objetivo general 21
1.3.2. Objetivos específicos 21
1.4 Justificación de la investigación 22
1.5. Formulación de la hipótesis 23
1.5.1. Hipótesis general 23
1.5.2. Hipótesis específicas 23
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes del estudio 24
2.2. Bases teórico - científicas 28
2.2.1. Gestión del talento humano (GTH) 28
2.2.1.1. Incorporar a las personas 30
2.2.1.2. Recompensar a las personas 31
2.2.1.3. Desarrollo de las personas 31
2.2.2. Rentabilidad 32
2.2.2.1. Rentabilidad del activo (ROA) 34
2.2.2.2. Rentabilidad del patrimonio (ROE) 34
2.2.2.3. Rentabilidad de las ventas (ROS) 34
2.3. Definición de términos básicos 36
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo y nivel de investigación 39
3.1.1. Tipo de Investigación 39
3.1.2. Nivel de Investigación 39
3.2. Método de Investigación 40
3.2.1. Métodos generales 40
3.2.2. Métodos Específicos 40
3.3. Diseño de Investigación 40
3.4. Población y Muestra 41
3.4.1. Población 41
3.4.2. Muestra 41
3.5. Operacionalización de las Variables 42
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 43
3.6.1. Técnicas 43
3.6.2. Instrumento 44
3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos 44
3.7.1. Proceso 44
3.7.2. Análisis 45
3.7.3. Presentación de datos 45
3.8. Descripción del proceso de la prueba de hipótesis 45 CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS
4.1. Diagnóstico de la realidad organizacional 46
4.1.1. Movigas SAC 47
4.1.2. Datos Generales de la empresa Movigas S.A.C. 49
4.1.3. Problemática de la empresa Movigas SAC 52
4.2. Propuesta 54
4.3. Demostración de la propuesta 55
4.3.1. Modelo de Gestión del Talento Humano 55
4.3.2. Estrategias de Rentabilidad 88
4.3.3. Prueba de Hipótesis 100
4.4. Presentación e interpretación de los resultados 108
4.5. Discusión de resultados 135
Conclusiones 143
Recomendaciones 145
Referencias bibliográficas 146
Anexos 150
Índice de Tablas
Tabla 1 Estado de Resultados 17
Tabla 2 Desarrollo de la gestión del talento humano 20 Tabla 1 Operacionalización Gestión del Talento Humano 42
Tabla 2 Operacionalización Rentabilidad 43
Tabla 3 Línea de productos que nos brinda Movigas S.A.C. 48
Tabla 4 Datos generales de Movigas SAC 49
Tabla 5 Organización y funciones 56
Tabla 6 Perfil del jefe de Administración y Recursos Humanos 57 Tabla 7 Perfil del encargado de Recursos Humanos 58
Tabla 8 Perfil del encargado de Documentación 59
Tabla 9 Perfil del jefe de Producción 60
Tabla 10 Perfil del Operador de planta 61
Tabla 11 Perfil de Ayudante de Operador 62
Tabla 12 Perfil de para el área de gas medicinal - industrial 63
Tabla 13 Perfil del Químico farmacéutico 65
Tabla 14 Perfil del jefe de Ventas y distribución 66
Tabla 15 Perfil de encargado de Ventas 67
Tabla 16 Perfil de chofer 68
Tabla 17 Evaluación para el puesto 69
Tabla 18 Evaluación curricular 71
Tabla 19 Evaluación entrevista 71
Tabla 20 Evaluación general 71
Tabla 21 Formato para permisos 74
Tabla 22 Formato para recompensas 75
Tabla 23 Cuadro referencial de incentivos 75
Tabla 24 Formato para recompensar horas 76
Tabla 25 Criterios de puntuación 78
Tabla 26 Listado de incentivos 78
Tabla 27 Programa de capacitación para el personal 79
Tabla 28 Programa de comunicación 87
Tabla 29 Aportes en las redes sociales de MOVIGAS SAC 89 Tabla 30 Estado de Situación Financiera del periodo 2021 y 2022 94 Tabla 31 Estado de Resultados Integrales 2021 y 2022 96
Tabla 32 Rentabilidad del Activo 98
Tabla 33 Rentabilidad del Patrimonio 99
Tabla 34 Rentabilidad de las Ventas 100
Tabla 35 Validación de la Hipótesis General 100
Tabla 36 Validación de la Hipótesis Especifica (a) 101 Tabla 37 Validación de la Hipótesis Especifica (b) 104 Tabla 38 Validación de la Hipótesis Especifica (c) 106 Tabla 39 Reestructuración de la definición del perfil profesional 109 Tabla 40 Actividades para el proceso de reclutamiento 110 Tabla 41 Técnicas y tácticas para el proceso de selección 111 Tabla 42 Elección del personal por departamentos 112 Tabla 43 Remuneraciones, incentivos y comisiones 113 Tabla 44 Retribución para reducir la rotación del personal 114 Tabla 45 Plan de incentivos para mejorar el desempeño de los trabajadores 115 Tabla 46 Capacitaciones en formación laboral y profesional 116
Tabla 47 Preparación del personal 117
Tabla 48 Coordinación y regulación del personal 119 Tabla 49 Acciones que fomenten un ambiente en armonía 120 Tabla 50 Actividades para el proceso de reclutamiento 121 Tabla 51 Ventas de la empresa ejecutadas por el personal 122 Tabla 52 Comparaciones mediante el ratio financiero ROA 123 Tabla 53 Instalaciones en la distribución de activos 124 Tabla 54 Porcentaje de ventas para optimizar la rotación de activos 125
Tabla 55 Mayores ganancias de los accionistas 126
Tabla 56 Capacidad de producir valor 127
Tabla 57 Asumir deudas con el resultado del patrimonio neto 128 Tabla 58 Rentabilidad sobre los recursos propios 129
Tabla 59 Margen de beneficio operativo 131
Tabla 60 Eficiencia para generar beneficios mediante el ROS 132 Tabla 61 Plan de ejecución sobre el talento humano 133 Tabla 62 Comparación de las ROS para determinar tendencias 134
Índice de figuras
Figura 1 Organigrama de Movigas SAC 51
Figura 2 Modelo de Gestión del Talento Humano 54
Figura 3 Estrategias para la rentabilidad 88
Figura 4 Desarrollo de las redes sociales en MOVISGAS SAC 89
Figura 5 Proceso de instalación en la Venta 93
Figura 6 Entrega de MOVIGAS SAC 93
Figura 7 Reestructuración de la definición del perfil profesional 109 Figura 8 Actividades para el proceso de reclutamiento 110 Figura 9 Técnicas y tácticas para el proceso de selección 111 Figura 10 Elección del personal por departamentos 112 Figura 11 Remuneraciones, incentivos y comisiones 113 Figura 12 Retribución para reducir la rotación del personal 114 Figura 13 Plan de incentivos para mejorar el desempeño de los trabajadores 116 Figura 14 Capacitaciones en formación laboral y profesional 117
Figura 15 Preparación del personal 118
Figura 16 Coordinación y regulación del personal 119 Figura 17 Acciones que fomenten un ambiente en armonía 120 Figura 18 Actividades para el proceso de reclutamiento 121 Figura 19 Ventas de la empresa ejecutadas por el personal 122 Figura 20 Comparaciones mediante el ratio financiero ROA 123 Figura 21 Instalaciones en la distribución de activos 124 Figura 22 Porcentaje de ventas para optimizar la rotación de activos 126 Figura 23 Mayores ganancias de los accionistas 127
Figura 24 Capacidad de producir valor 128
Figura 25 Asumir deudas con el resultado del patrimonio neto 129 Figura 26 Rentabilidad sobre los recursos propios 130
Figura 27 Margen de beneficio operativo 131
Figura 28 Eficiencia para generar beneficios mediante el ROS 132 Figura 29 Plan de ejecución sobre el talento humano 133 Figura 30 Comparación de las ROS para determinar tendencias 134
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano dentro de la empresa convoca, en primera instancia, a conseguir una adecuada dotación de personal, es decir, analizar, reflexionar y desarrollar políticas que estén involucradas con el talento humano y como consecuencia estratégica, las áreas de gestión del talento humano puedan aportar de manera significativa a los resultados que las empresas deseen alcanzar, y asimismo lograr una sobrevivencia en el desarrollo del mercado competitivo.
La presente investigación titulada “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y RENTABILIDAD EN LA EMPRESA MOVIGAS SAC DE LA PROVINCIA DE HUANCAYO”, se realizó teniendo como conocimiento los problemas respecto a cómo se está aplicando la Gestión del talento humano en la Rentabilidad de la empresa Movigas S.A.C. ya que la empresa no emplea un modelo adecuado para la contratación del personal, por lo contrario, el personal es rotativo siendo pocos quienes trabajan por años y quienes tienen la experiencia siendo así un soporte débil dentro de la empresa, por ello el objetivo es: proponer el modelo de gestión del talento humano y por consiguiente le permita obtener el incremento en la rentabilidad.
La presente investigación ha sido organizada en cuatro capítulos, los cuales de manera general se describen a continuación:
El capítulo I, Planteamiento del estudio, comprende los siguientes subtemas:
Formulación del problema, Objetivos, Justificación, y las hipótesis.
El capítulo II, Comprendido por el Marco teórico conceptual, que incluye los Antecedentes del estudio, Bases teóricas - científicas, Definición de términos básicos.
El capítulo III, Se desarrolló la Metodología de Investigación: donde se consideró el Tipo de investigación, Nivel, Diseño Y Método. Asimismo, Población y Muestra, Técnicas e instrumentos de recolección y de procesamiento de datos, Población y Muestra.
El capítulo IV, Se desarrolló el Trabajo de campo y proceso de contraste de la hipótesis: donde se consideró el Diagnóstico de la realidad organizacional, la Propuesta, Demostración de la propuesta, Presentación e interpretación de los resultados. Asimismo, la Discusión de los resultados.
Finalmente, se da a conocer las conclusiones y recomendaciones; además de la referencia bibliográfica y anexos.
Las autoras
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Fundamentación del problema
En los últimos años gestionar el talento humano ha sido interpretado como un proceso complicado por las empresas que no están informados de los beneficios múltiples que trae consigo desde el momento que se inicia la propuesta e incorporación.
En el ámbito Internacional, las organizaciones de Colombia consideran que un colaborador está acompañado de diversos costos desde el reclutamiento hasta el momento que este se retire, debido a que constantemente se están adaptando a las metodologías que supone su puesto, inclusive cuando dejan la entidad se pierde también la experiencia que adquirió afectando a la competitividad, todo eso por la falta de un programa capaz de identificar y retener al colaborador en la empresa. (Santacruz, 2011)
En el ámbito nacional, muchas veces se da el caso que en la contratación del personal se da de manera directa, más si se habla de sector público, dejando de lado la aplicación de una gestión capaz de ayudar a las empresas a una mejora continua, por lo que se procedes a hacer uso de recursos que posee para capacitar desde un nivel inicial a
los trabajadores para que lleguen a la capacidad deseada y no muchas veces se tiene un resultado óptimo. (Inca, 2015)
En Junín pocas empresas valoran el talento humano dentro de su entidad, esto se ve reflejado en la alta rotación de trabajadores, la contratación es por necesidad de cubrir un puesto sin analizar si el postulante está preparado, haciendo que los despidos y cambios de personal reflejen la falta de gestión del talento humano afectando así las metas e imagen de la entidad. (Flores, 2019)
Presentación del objeto de estudio
En el Perú las empresas del sector comercialización de oxígeno medicinal, gases industriales y especiales, a la actualidad existe un aproximado de 410 quienes se encuentran formalizadas y cuentan con una planta generadora. En cuanto a las empresas ubicadas en la Región Junín alrededor de 33 empresas se encuentran en el mismo sector.
Con relación a la empresa MOVIGAS SAC esta viene funcionando desde hace 30 años en la provincia de Huancayo, y cuenta con 27 trabajadores.
Diagnóstico
La empresa MOVIGAS SAC de la Provincia de Huancayo presenta serias debilidades en el desempeño de los empleados, que no le permite el cumplimiento de sus objetivos como empresa. La empresa no emplea un modelo adecuado para la contratación del personal, por lo contrario, el personal es rotativo, siendo pocos quienes trabajan por años y quienes tienen la experiencia, además, existe muchos permisos injustificados, existiendo así un soporte débil en la empresa. Dentro del aspecto financiero en cuanto a la rentabilidad, en los últimos cuatro años ha ido disminuyendo considerablemente debido a que los gastos en remuneraciones y honorarios son excesivos.
Tabla 1
Estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
(Expresado en Nuevos Soles) 2018 2019 2020 2021
Ventas Netas 1,352,425 1,361,425 1,345,640 1,354,057 ( - ) Dsctos Rebajas y Bonif. - - - - Ventas Netas 1,352,425 1,361,425 1,345,640 1,354,057
( - ) Costo de Ventas -975,125 -985,635 -975,050 -981,360 UTILIDAD BRUTA 377,300 375,790 370,590 372,697 ( - ) Gastos de Ventas -117,695 -118,360 -120,925 -125,360 ( - ) Gastos de Administración -113,265 -114,985 -109,525 -115,300 UTILIDAD OPERATIVA 146,340 142,445 140,140 132,037
Otros Gastos
RESULTADO DE
EXPLOTACION 146,340 142,445 140,140 132,037
Gastos Financieros
Ingresos Financieros
Resultados antes de
Participaciones e imp 146,340 142,445 140,140 132,037 ( - ) Participación de los
trabajadores
Resultado antes del impuesto 146,340 142,445 140,140 132,037
( - ) Impuesto a la Renta
Resultados 146,340 142,445 140,140 132,037
Además de ello ocurre que: los objetivos institucionales de ventas, operatividad y de recursos humanos están desactualizados; no se desarrolla un seguimiento de las ventas realizadas por la empresa; los integrantes del área de logística no manejan una buena comunicación; los trabajadores no realizan una analítica calificación de los clientes; no se maneja información actual; se contrata a personal no calificado por burocracia; no se tienen planes de capacitación para los nuevos empleados; los trabajadores no tienen la capacidad de convencimiento; no se desarrolló una evaluación para añadir valor a las ventas de la empresa; los procesos que ejecutan los trabajadores es débil; no se informa al personal sobre la situación actual de la empresa; el trabajo que desempeñan los trabajadores no es igual o similar; se pudo visualizar prejuicios de parte de los administrativos; existen diversos empleados, con diferente personalidad que a veces no es bien gestionada por el personal; se dan cambios de trabajadores encargados de otros
trabajadores; los precios que se incrementar no se comunican al personal en el tiempo adecuado; ocurre plagio de ideas para marquetear los productos y servicios; se desconocen las funciones de cada trabajador en su respectiva área; no se tiene un lineamiento de acciones para posibles inconvenientes de venta y no se organizan los riesgos según su nivel de afectación y no se proveen adecuadamente.
En cuanto no se tenga un modelo para la contratación y mantener a los colaboradores a gusto en la labor que realizan, la rentabilidad se verá significativamente afectada y no se mostrarán resultados acordes a lo que la empresa debería tener.
Pronóstico
Por lo expuesto en los párrafos anteriores podemos denotar que la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC ha ido disminuyendo, año tras año debido a que la empresa no presta la atención debida a los colaboradores, y lo ya señalado, causando en el tiempo lo siguiente: no se realizarán las estratégicas para formar al personal recién contratado, existirá mayor disminución de ventas de la empresa MOVIGAS SAC, las funciones de los trabajadores no tendrán un lineamiento, se desconoce los datos actualizados de los recursos de la empresa, no se comunicará información adecuada al encargado de cada área, la información final de gerencia será la incorrecta, ocasionando más problemas, se tienen y tendrán clientes que significan riesgos para la empresa, no obteniéndose las ganancias propuestas, no se llegarán a desarrollar integras proyecciones de ventas, los trabajadores no cumplirán sus metas funcionales, no se llegarán a conservar clientes fieles, no se logrará competir con otros negocio, la calidad de servicio se verá afectada, no existirá de parte del recurso humano esmero para ser más productivos, existirá demora en terminar la labor que normalmente estaba designada para cierto lapso de tiempo, no se mejora en la comunicación de las diversas áreas de la empresa, concurren conflictos de personal a personal que no se solucionan, existe incomodidad por los nuevos ingresos y
el cambio de organización de tareas y actividades, no se comuniquen adecuadamente la información a los clientes, no existirá interés de parte del cliente en la empresa, existirán tareas que no se llegan a culminar, no se arreglan dicha dificultad a tiempo de forma asertiva y no se organizan los riesgos según su nivel de afectación y no se proveen adecuadamente. Por ello sino se opta por un modelo definido para la gestión del capital humano y un manual de procedimientos del desarrollo de la gestión de talento humano, no se conocerán los beneficios reales que brinda una empresa a partir de los servicios que brinda, convirtiéndose así en una empresa poco competitiva en el mercado.
Tabla 2
Desarrollo de la gestión del talento humano
Empresa con deficiencia de gestión de talento humano (fuga de talento humano)
Empresa con gestión de talento humano (conservación de talento humano y mejora de gestión)
-Los trabajadores no cumplen con las metas asignadas.
-Los trabajadores trabajan más tiempo de lo esperado.
-Los trabajadores tienen quejas sobre la organización del trabajo que se desarrolla.
-Existe más probabilidad de renuncias por el ambiente laboral.
-Las tareas pendientes se incrementan.
-La calidad de servicio disminuye para la empresa.
-Existen mayores problemas en las distintas áreas donde el personal es mínimo.
-No ocurre una comunicación entre áreas de forma íntegra.
-Los problemas de ventas se incrementan.
-Los trabajadores llegan a cumplir con las metas asignadas.
-Los trabajadores trabajan el tiempo asignado.
-Los trabajadores están conformes sobre la organización del trabajo que se desarrolla.
-Existe estadía de trabajadores por la mejora del ambiente laboral.
-Las tareas se logran con éxito y las tareas pendientes disminuyen.
-La calidad de servicio es la óptima para la empresa.
-Los problemas relacionados a los trabajadores en distintas áreas disminuyen.
-La comunicación entre áreas se desarrolla de forma íntegra, con el personal completa.
-Los problemas de ventas mejoran.
Control al pronóstico
La empresa MOVIGAS SAC, desconoce de la importancia de tener trabajadores a gusto en la empresa y que los puestos sean los adecuados, por lo que se hace necesario
desarrollar un modelo de gestión que permita hacer mejoras en el área de contratación y que se pueda dirigir las habilidades de los colaboradores de tal manera que los cargos en los que estén sea el óptimo, haciendo que se sientan cómodos e influya en la productividad de la empresa reflejándose así en el logro de los objetivos empresariales, fundamentalmente en el incremento a corto y largo plazo de la rentabilidad, así obtener los beneficios esperados tanto en la mejora de ventas de la empresa, formando parte de un entorno competitivo donde sea una empresa reconocida por su valoración al talento humano de los colaboradores
1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema General
¿Cómo la gestión del talento humano permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo?
1.2.2. Problemas Específicos
a. ¿Cómo el incorporar a las personas permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo?
b. ¿Cómo la recompensa al personal permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo?
c. ¿Cómo el desarrollo de las personas permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo?
1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo General
Proponer un modelo de gestión del talento humano que permita el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
1.3.2. Objetivos Específicos
a. Analizar como incorporar a las personas permite el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
b. Analizar como la recompensa al personal permite el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
c. Analizar como el desarrollo de las personas permite el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
1.4. Justificación de la investigación 1.4.1. Científica-teórica
La investigación tiene por finalidad estudiar las teorías sobre la gestión del talento humano, además de conocer aspectos teóricos de la rentabilidad, aspectos importantes que ofrece sustento a la tesis. De tal modo, dar continuidad a las investigaciones futuras que requieran de información objetiva y veraz sobre la Gestión del Talento Humano y su relación con la rentabilidad que presente una empresa; de este modo, abrir a nuevas teorías, modelos o conocimientos ligados a las variables mencionadas. En tal sentido, la investigación se realizó, basada en los aportes de (Alles, 2010; Chiavenato, 2007; Faria, 1995; Ibañez Machicao, 2000) en lo que respecta la Gestión del Talento Humano;
asimismo, la investigación fundamento la rentabilidad en la teoría de (Robles Roman, 2012; Van Horne & Wachowicz, 2010).
1.4.2. Práctica-social
La investigación tendrá un impacto social-empresarial, pues se pretende generar una Gestión del Talento Humano adecuada en base al tipo de organización, la jerarquía y las necesidades que la exprese solicite a partir de su visión y misión predeterminada;
Además de generar un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa en base a la buena gestión del personal laboral. Asimismo, incentivar a las empresas y toda
organización que maneje personal de trabajo, a considerar bien a su personal, por ser uno de los recursos que coadyuva a generar rentabilidad de la empresa.
1.4.3. Metodológica
La investigación pretende brindar un modelo que permita diagnosticar el estado en el que se encuentra la Gestión del Talento Humano, desde la admisión del personal, el desarrollo de este durante su estadía laboral y la retención de estos frente a sus actividades predeterminadas. De esta forma, apoyar a futuras investigaciones que soliciten un instrumento que les permita determinar que tal gestionado se encuentra el recurso humano desde su adquisición hasta su permanencia en el puesto de trabajo asignado.
1.5. Formulación de la hipótesis 1.5.1. Hipótesis general
El modelo de gestión del talento humano mediante la incorporación, recompensa y desarrollo del personal permitirá el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
1.5.2. Hipótesis específicas:
a. La incorporación a las personas mediante un manual de funciones y contratación permitirán el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
b. La recompensa al personal mediante incentivos económicos y no económicos permitirán el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC- Huancayo.
c. El desarrollo de las personas mediante entrenamiento, capacitación y habilidades permitirán el incremento de la rentabilidad en la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. Antecedentes del estudio
Luna (2015) “La gestión del talento humano y su incidencia en la rentabilidad de la empresa Ralomtex de la ciudad de Ambato en el año 2013”, teniendo como objetivo de “Estudiar la incidencia de la gestión del talento humano, en la rentabilidad de la empresa de confecciones RALOMTEX”(p.10), en la investigación se aplicó una encuesta a los trabajadores administrativos y también se revisaron los datos financieros de rentabilidad, concluyendo que se ha evidenciado una baja rentabilidad y la causa se encuentra en el uso de los recursos por la mala estructuración de la gestión del talento humano.
Freire (2015) “La gestión del talento humano en el departamento de ventas y su rentabilidad de la distribuidora “E&V” de la ciudad de Ambato”, con objetivo de
“Determinar cómo contribuye la Gestión del Talento Humano en la Rentabilidad de la Distribuidora “E&V” en el año 2013”, se aplicó la encuesta al personal administrativo.
“Se concluyó que la mala gestión del talento humano repercute negativamente en las metas de la empresa; por consecuente, en la rentabilidad de esta” (Freire, 2015).
Brito et al. (2020) en su investigación “Clima organizacional y su influencia en el desempeño del personal en una empresa de servicio”, publicada en la Revista Información Tecnológica, Riohacha, Colombia, el cual tuvo el objetivo de “es identificar como las variables seleccionadas influyen en el desempeño de los colaboradores en la empresa estudiada”, se desarrolló una encuesta aplicada a personal administrativo, además
“Se concluyó que la mala gestión del recurso humano propiciado por la gerencia de una empresa, reduce el desempeño laboral; por consecuente, la producción, eficiencia y rentabilidad de una empresa”
Castro et al. (2020) “Gestión de talento humano para la mejora laboral en el banco solidario” publicada en la Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales, Venezuela., con objetivo de “diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano, con el propósito de mejorar el desempeño laboral de los empleados dentro de esta institución financiera”, además “diseñaron encuestas dirigidas al personal de rangos jerárquicos con mayor conocimiento en esta área, quienes aportaron información relevante para el cumplimento del objetivo planteado”.
Se concluyó que es viable el implementar gestión en el recurso a partir de las carencias con las que laboral los trabajadores, en los que resaltaron las capacitaciones mal dirigidas, la carencia de equipos de trabajo y el sistema de reclutamiento de personal. (Castro et al., 2020)
Albán (2020) “Gestión del talento humano y su incidencia en el rendimiento financiero de la empresa Álvarez”, publicada en la Facultad de Administración, Finanzas e Informa de la Universidad Técnica de Babahoyo para optar el Título en Ingeniero Comercial. Babahoyo, Ecuador. Teniendo como principal objetivo el de “Determinar como la gestión de talento humano incide en el rendimiento financiero de la empresa Álvarez”, mediante “encuestas dirigidas a los clientes de la distribuidora Álvarez”, se
concluyó que “sé evidencia que existen inconvenientes dentro de la empresa. estos resultados evidenciados permitieron dar forma a una propuesta que se adapte a la realidad de la distribuidora, mejorando lo que se ha creído conveniente para la continuidad de la empresa”
Morocco (2017) “Evaluación de la gestión del talento humano y su incidencia en la rentabilidad del C.I.S. frigorífico de la Universidad Nacional del Altiplano Puno periodos 2014-215”, desarrollado con el objetivo de “determinar la incidencia de la gestión del talento humano en la calidad de servicio y la rentabilidad del C.I.S Frigorífico de la Universidad Nacional del Altiplano Puno en los periodos 2014 – 2015”, además
“para efectos de la muestra de estudio se tomó a 25 trabajadores y 203 usuarios de la empresa y se ha remitido a la documentación existente de los periodos 2014 – 2015 de los Estados Financieros, mediante la evaluación de encuestas y revisión documentaria se concluye: que “la gestión de personal es determinante en el incremento o descenso de la rentabilidad de una empresa; a partir de que el recurso humano mostraba presencia en más del 80% de los departamentos y movimiento comercial de la empresa”.
Meléndez (2017) “Gestión del talento humano y su incidencia en la situación económica financiera de la empresa de transportes de pasajeros Sur Oriente S.R.L. ruta Puno - Juliaca periodos 2014-2015”, desarrollad con objetivo de “determinar cómo Gestión del talento humano y su incidencia en la situación económica financiera de la empresa de transportes de pasajeros Sur Oriente S.R.L. ruta Puno - Juliaca periodos 2014- 2015”, aplicando una encuesta al los administrativos de la empresa, se llegó a la conclusión de:
“que la falta de gestión de recursos humanos gestionado por los socios de la empresa de transportes, genera pérdidas en el servicio brindado, que a su vez reducen los índices financieros de crecimiento”. “Meléndez, 2017).
Araujo (2019) “El control interno en las áreas de talento humano y operaciones y su incidencia en la rentabilidad de la empresa SEPROES S.A.C. 2018”, tuvo como objetivo “determinar la incidencia del Control Interno en las Áreas de Talento Humano y Operaciones y su Almacén en la Rentabilidad de la empresa de seguridad SEPROES S.A.C.” , también “entrevistó al gerente general y se realizó un cuestionario a los trabajadores de las áreas de Talento Humano y Operaciones”, se obtuvo en conclusión el siguiente resultado:
Los resultados mostraron que, hubo un aumento en el patrimonio de la empresa en 123695.00 soles al momento de crear un control en el recurso humano y las operaciones que estos realizan. Se concluyó que la gestión hacia los recursos humanos y la operacionalización que estos realicen, generaron mejor productividad y rentabilidad en la empresa. (Araujo, 2019).
Flores (2019) “Gestión del talento humano y rentabilidad del sector hotelero de la región de Puno”, publicada en Revista Escuela de Administración y Negocios, Perú, desarrollada con objetivo “analizar la incidencia de la gestión del talento humano en la rentabilidad económica y financiera de las organizaciones del sector hotelero”, además se
“obtuvo una muestra de treinta y ocho organizaciones hoteleras”, luego se “analizaron seis dimensiones de la gestión del talento humano y de ellas las que presentaron la más alta relación respecto a la rentabilidad fueron la admisión y la compensación”, en la conclusión, se obtuvo, que existe relación, entre ambas variables,
Señalando que los niveles de F= 6.818 y F=3.621. Finalmente se concluyó que en cuanto se implemente una mejor gestión de talento humano en sus diferentes etapas ya se en adquisición, procesos a realizar y su control a nivel operacional y ergonómico; genera resultados productivos en la rentabilidad de una empresa.
(Flores, 2019)
Castillo (2019) “La gestión del talento humano y su influencia en la rentabilidad de la empresa regional de servicio público de electricidad electro Puno S.A.A. periodos 2016 y 2017”, se desarrollo con objetivo de “determinar la influencia de la gestión de talento humano en la rentabilidad de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. periodos 2016 y 2017”, se aplicó unas encuestas a los 24 trabajadores de la empresa,
Los resultados mostraron que, más del 50% de los operarios sentías la gestión de recursos humanos con una eficiencia regular. Se concluyó que la gestión del talento humano influye consideradamente en la rentabilidad de una empresa.
(Castillo, 2019)
2.2. Bases teórico – científicas
2.2.1. Gestión del Talento Humano (GTH)
Para Chiavenato (2009) “la gestión del talento humano consiste en dirigir las habilidades, competencias y destrezas de carácter laboral que presente un empleado, con el fin de incrementar la productividad y eficiencia de una empresa en base a sus objetivos”
(p. 69).
“Dentro del recurso humano se presenta dos conceptos de gran prioridad en las actividades laborales de toda entidad de carácter empresarial: el talento y la gestión del personal de trabajo”. (Chiavenato, 2009, p. 71).
Dado que su campo es netamente el personal de trabajo que presente una empresa, la organización empresarial es uno de los aspectos más influyentes dentro de la gestión del talento humano. Por otro lado, es importante resaltar que dicha gestión es situacional y contingente, pues cada empresa manera un tipo de cultura organizacional, así como su estructura jerárquica de poder; además de, las características del entorno ambiental donde los colaboradores realicen sus
actividades, la tecnología empleada en el ambiente laboral, los procesos que realizan, entre otros. (Chiavenato, 2009)
El talento humano está enfocado en la práctica y aplicación de las más relevantes actividades que integre una entidad ligada al emprendimiento; de manera que la gestión del personal se convierta en uno de los principales factores influyentes en la productividad y eficiencia de una empresa. Esta afirmación se presenta a partir de que los empleados son los que inciden en el flujo laboral de las diferentes actividades y procesos de forma directa; su ausencia, genera un estancamiento del correcto funcionamiento de una empresa. Además, menciona que la GTH es una herramienta del tipo estratégico, que permite generar competencia frente a los cambios que suceden con el pasar del tiempo. Es por ello que la GTH pretende impulsar las competencias colectivas como empresa e individuales para los empleados a partir de las necesidades operativas que garanticen el desarrollo, control y administración del potencial humano que laboral en la empresa. (Mora et al., 2015)
“La Gestión del Talento Humano son las políticas y prácticas necesarias para administrar el recurso humano dirigido a objetivos preestablecidos. Quiere decir, que consiste en el reclutamiento, evaluación, capacitación, elaboración y remuneración de personas dirigidas a una actividad específica” (Mora, 2008, p. 98).
La gestión del talento humano es un conjunto de actividades que desligan la jerarquía organizacional, los mandatos y el nivel de responsabilidad que manifiesta una personar, donde resalta la importancia de la participación activa y constante de los trabajadores. El objetivo es crear una relación del personal a partir de la cooperación entre los trabajadores y los directivos, de tal forma que se evite los problemas o discusiones dentro de la organización y en sus diferentes niveles
jerárquicos. Cuando la gestión del talento humano es direccionada correctamente, los trabajadores incrementan su compromiso frente a los objetivos que la empresa tenga a corto, mediano y largo plazo, permitiendo volverse una entidad competente, con flexibilidad al cambio que constantemente se presenta en el mercado. (Gómez et al., 2008)
“Las organizaciones tienen la obligación de promover la gestión del talento humano, considerando alta prioridad dentro del bienestar, desarrollo y el cumplimiento de objetivos distribuidos en todas las áreas pertenecientes a una empresa” (Gómez et al., 2008, p. 90).
2.2.1.1. Incorporar a las personas
Representa al conjunto de procesos que permite el ingreso de una persona a una organización. La cual solo es dirigido hacia individuos que presentan características y competencias de carácter personal, que se ajustan a las necesidades de la empresa. Las organizaciones emplean procesos de filtrado, que codifican las competencias, características y habilidades deseables para alcanzar los objetivos predeterminados en una organización (Embíd et al., 2006, p. 98).
De esta forma, se escogen a aquellos individuos que las reúnen la mayor cantidad de competencias requeridas. Sin embargo, las empresas no son las únicas con la capacidad de seleccionar, sino también los trabajadores, al tener la capacidad de buscar las empresas que cubran sus necesidades. El proceso para integrar personas a una empresa depende mucho de cada organización, puesto que algunas emplean procesos convencionales, y otras emplean procesos sofisticados con nuevos procesos que permitan reclutar a personas con características específicas bajo diferentes indicadores. (Chiavenato, 2009)
2.2.1.2. Recompensar a las personas
En lo que respecta a la manera de recompensar el trabajo que podríamos definir como las expectativas de pago que tiene una persona al estar desempeñando una determinada actividad en una empresa y que son adicionales al salario base que regularmente recibe, podemos mencionar que en estos momentos los trabajadores le dan mayor importancia a los esquemas de pago no monetarios que a los esquemas de pagos monetarios, probablemente relacionado con el ciclo de vida y edad del joven , lo cual se convierte en un gran reto para los líderes de las empresas cuando de atraer talento humano se trata, por lo que deben enfocarse a trabajar con mayor prioridad en ese aspecto. (Madero, 2011)
2.2.1.3. Desarrollo del personal Desarrollo de las personas
“La finalidad del entrenamiento, capacitación y desarrollo es fomentar las capacidades, competencias y habilidades del personal, a fin de que alcancen la mayor productividad, y desarrollen todas sus potencialidades”. (Münch, 2016, p. 132).
Un error muy común en algunas empresas es considerar la capacitación como un mal necesario, ya que en ocasiones la legislación laboral impone la obligación de impartir un número de horas-hombre anual de capacitación, y ésta se realiza sin ninguna planeación, por lo que con frecuencia las organizaciones no perciben los beneficios de la misma. (Münch, 2016, p. 133).
“El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que Ishikawa, padre de la calidad total en Japón, decía que la calidad empieza con educación y termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proceso continuo”. (Münch, 2016, p. 134).
Retener a las personas
Los atributos individuales que determinan la propensión al abandono o no de una organización están relacionados con el nivel de satisfacción de las recompensas, con el trabajo, el nivel de conocimientos y habilidades de la persona; en relación a las características organizativas, aspectos como el estilo de dirección, el clima de trabajo, entre otras; y factores del ambiente, aspectos como la ubicación de la empresa, el nivel de incertidumbre del sector, etc. En definitiva, todas ellas son variables a considerar en el análisis de qué es lo que determina la propensión del individuo a abandonar o permanecer y cuáles son los costes implícitos. Sólo de esa manera podrán realmente articularse políticas de recursos humanos que nos conduzcan a un índice óptimo de rotación e incidir en la retención de los empleados. (Dolan y Raich, 2010)
El aumento de demanda de personal calificado le abre la posibilidad al empleado de negociar su servicio. En el siglo XXI se ha producido un cambio en el paradigma de la relación entre empleado y empleador. El viejo contrato era de obligación mutua con un desigual equilibrio de poder: correspondía hacer un buen trabajo de parte del empleado y un yo te cuidaré de parte del empleador. Este giro no es temporal, es el resultado de procesos económicos, políticos y tecnológicos de largo plazo que han trasladado el poder hacia el trabajador calificado. Él confía en su capacidad de laborar en condiciones que satisfagan sus necesidades y, por ende, negociar las condiciones laborales que le convengan o cambiar de trabajos o carreras para garantizarlas. (Gonzales, 2014)
2.2.2. Rentabilidad
“La rentabilidad es conocida como aquel que mide el rendimiento de una empresa bajo un cierto periodo de tiempo y un indicador que repercute en los niveles de producción de una organización” (Van y Wachowicz, 2010, p. 145).
En tal sentido, la rentabilidad es también un indicador de comparación que permite evaluar situaciones pasadas con actuales en relación al manejo de los diferentes capitales que manifieste una empresa. Dado que una empresa maneja diferentes niveles de eficiencia y eficacia en sus diferentes factores, la rentabilidad puede medirse en relación al facto económico, al factor productivo, al factor imagen, etc.
(Van y Wachowicz, 2010, p. 147).
Dependiendo únicamente de lo que la empresa desee analizar, interpretar, pronosticas y actuar; de manera que prevalezca la mejora continua y el crecimiento de la organización. Es por ello que, la rentabilidad es la capacidad de producir ganancia a partir de los recursos y estrategias empleadas en una empresa, repercutiendo en todas las áreas de una empresa, en la toma de decisiones y la continuidad vital de la organización. (Van y Wachowicz, 2010, p. 148).
La rentabilidad como un índice que brinda la oportunidad de evaluar el resultado de la gestión de la empresa en sus diferentes áreas estructurales y su capacidad para producir ganancias en un determinado tiempo de análisis, mediante la relación con los recursos ya presentes en una empresa, los nuevos recursos implementados, las diferentes gestiones empleadas y las nuevas estrategias que fueron implementados que determinen que tanto impacto han tenido en mejorar la empresa en sus diferentes indicadores que determinen el crecimiento de la empresa. (Robles, 2012, p. 88).
En tal sentido, la rentabilidad es la transformación de un activo que se presente en un determinado tiempo, el cual genere una mejoría en el rendimiento de la empresa, generando un impacto dentro del sistema de control de una organización, ya sea en con impacto económico, productivo o competitivo. De cualquier forma, todos los factores que conforman la rentabilidad general de una empresa, se ver
interconectadas; ya que, su mejora en un sector, repercute en los diferentes factores o componentes de una empresa. (Robles, 2012, p. 89).
2.2.2.1. Rentabilidad del activo (ROA)
La rentabilidad económica mide la capacidad de los activos de una empresa para generar valor, independientemente de cómo hayan sido financiados y de las cuestiones fiscales. Una rentabilidad económica pequeña puede indicar: exceso de inversiones en relación con la cifra de negocio, ineficiencia en el desarrollo de las funciones de aprovisionamiento, producción y distribución, o un inadecuado estilo de dirección. (Mayta, 2013, p.47)
2.2.2.1. Rentabilidad del patrimonio (ROE)
La rentabilidad financiera o de los fondos propios (ROE), puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios. Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitación por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa. (Mayta, 2013, p.46)
2.2.2.3. Rentabilidad de las ventas (ROS)
La rentabilidad sobre las ventas es una medida de la rentabilidad neta sobre las ventas, donde se consideran los gastos operacionales, financieros, tributarios y laborales de la empresa. Indica cuántos céntimos gana la empresa por cada sol
vendido de mercadería. Determina el monto de la ganancia, disponible para afrontar gastos administrativos y ventas de la organización. (Flores, 2014)
2.3. Definición de términos básicos Gestión del Talento Humano
“La gestión del talento humano consiste en dirigir las habilidades, competencias y destrezas de carácter laboral que presente un empleado, con el fin de incrementar la productividad y eficiencia de una empresa en base a sus objetivos” (Chiavenato, 2009, p.
201).
Conocimiento laboral
“Son conocimientos recibidos a partir de la capacitación, la gestión al cambio y la experiencia que un trabajador percibe a lo largo de su experiencia laboral en diferentes actividades que realice o haya realizado” (Embíd et al., 2006, p. 201).
Habilidades
“Destreza en emplear el conocimiento para solucionar o responder eficientemente ante dificultades previstas y extra ordinarias” (Embíd et al., 2006, p. 121).
Capacitación
“La capacitación consiste en desarrollar o fortalecer las cualidades cognitivas y/o físicas de uno o más trabajadores de una organización, con el fin de que estos tengan mayor capacidad de respuesta al momento de realizar sus diferentes actividades” (Martín et al., 2013, p. 66).
Desempeño laboral
“Actividades responsabilizadas al colaborador, donde muestra su habilidad, capacidad y competencia para desarrollar actividades que promuevan el logro de objetivos de la organización donde labora” (Werther y Davis, 2008, p. 98).
Clima laboral
“Es aquella conformada por la interrelación del personal de trabajo, basado en la comodidad y el nivel de satisfacción que estos presenten bajo su entorno y las personas que lo rodean” (Becerra y Álvarez, 2011, p. 77).
Remuneración
“Función encargada de proponer y ejecutar la política remunerativa; Esta distribución de sueldos y salarios al colaborador debe hacerse en formar justa, y digna, en función de su trabajo físico, mental, visual, riesgo, etc. y responsabilidad” (Faria, 1995).
Incentivos
“Lo incentivos son estrategia empleadas por la organización de manera de reconocer el esfuerzo de una persona a nivel personal o colectivo” (Gómez et al., 2008, p. 90).
Reclutamiento
“Acciónyefectodereclutar, Conjuntode reclutasde unaño” (Real Academia Española, 2014, definición 1).
Selección
“Accióny efecto de elegira una ovarias personas o cosasentre otras, separán dolasde ellas y prefiriéndolas” (Real Academia Española, 2014, definición 1).
Desarrollo de personas
Forma parte de la sociedad, progreso y fomento en las capacidades, competencias y habilidades del recurso humano (Münch, 2016).
Remuneraciones
Recompensa, retribución por cumplir una tarea o producir alguna ganancia.
(Real Academia Española, 2014).
Programas de incentivos
Actividades como parte de un proyecto dirigido con la finalidad de motivar el desempeño y reconocer su esfuerzo laboral (Münch, 2016).
Utilidad Neta
Son los resultados de todos los ingresos que tiene la empresa con la diferencia tanto de gastos y costos (Mayta, 2013).
Activo
“Conjunto detodos los bienesy derechos convalor monetario queson propied adde una empresa, institución o individuo” (Real Academia Española, 2014, definición 8).
Patrimonio
“Diferenciaentre los valores económicospertenecientes a unapersona física o jurídicay las deudasu obligaciones contraídas” (Real Academia Española, 2014, definición 1).
Ventas
“Acción y efecto de vender, cantidad de cosas que se venden,
contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el precio pa ctado” (Real Academia Española, 2014, definición 1).
Rentabilidad
“Capacidad de producir ganancia a partir de los recursos y estrategias empleadas en una empresa, repercutiendo en todas las áreas de una empresa, en la toma de decisiones y la continuidad vital de la organización” (Van y Wachowicz, 2010, p. 145).
Rentabilidad del activo (ROA)
“La rentabilidad sobre los activos totales (ROA) esta ratio mide la eficacia integral de la administración, para generar ganancias haciendo uso de los activos que posee”
(Gitman, 2012, p.122).
Rentabilidad del patrimonio (ROE)
“El ROE (Return on Equity) se conoce también como el retorno sobre el patrimonio, el objetivo de este ratio nos permite medir la eficacia y a la vez tener información sobre la evolución del negocio” (Forsyth, 2006, p. 165).
Rentabilidad de las ventas (ROS)
“El ROS (return on sales) es una forma de medir como las ventas se traducen en utilidades en el resultado final” (Mayta, 2013, p.46).
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo y nivel de investigación
3.1.1. Tipo de investigación
La investigación fue aplicada; según Carrasco (2016) “una investigación da solución a una problemática. Esto a partir de presentarse una situación que presente uno o más problemas identificados, para lo cual no ha sido o ha sido empleado estrategias poco efectivas”.
La investigación identificó los déficits que presente la empresa MOVIGAS SAC, de manera que se diagnosticó su situación, sus principales carencias; y, a partir de ello, se formuló una Gestión de Talento Humano ideal para las necesidades y objetivos de la empresa a para el incremento de la rentabilidad.
3.1.2 Nivel de investigación
El estudio fue de nivel descriptivo; según Sánchez et al. (2018) esta clase de investigación pretende describir el actual estado de las variables de investigación. La investigación pretendió describir la Gestión del Talento Humano presente en la empresa, de manera que se describa la rentabilidad de la empresa de estudio.
3.2. Método de investigación 3.2.1 Método general
“Se refieren a todos los que se pueden emplear en investigaciones o estudios diversos, es decir, se aplican a todas las ciencias en general” (Carrasco, 2016, p. 271).
Método descriptivo
“Consiste en describir un hecho o fenómeno en cuanto a sus características, cualidades o relaciones exactas entre sus elementos” (Valderrama, 2016, p. 76).
3.2.2 Método especifico
“Se emplean para el estudio de una determinada parte de la realidad, analizando las cualidades y conexiones internas de los hechos sociales o naturales” (Carrasco, 2016, p. 272).
Método analógico
“Se emplea cuando en la investigación se necesita analizar y describir la unidad y nexos internos entre los hechos o fenómenos de la realidad que se investiga” (Carrasco, 2016, p. 272).
3.3. Diseño de la investigación
La investigación aplicó el diseño no experimental transversal; según Espinoza (2010) “una investigación es no experimental cuando la investigación no presenta intenciones de manipular las variables de estudio; es decir, se analiza las variables en su estado natural en un determinado tiempo y contexto”. (p.56). La investigación pretende describir la Gestión del Talento Humano para la rentabilidad de la empresa MOVIGAS SAC, y el diseño retrospectivo, dado que se analizó información previa de la daos financieros para aplicar una propuesta que logro ayudar a mejorar la rentabilidad del negocio.
Se muestra el diseño, donde:
En la que:
M es la muestra (27 trabajadores que conforma la empresa Movigas SAC) Ox es la variable independiente (Gestión del talento humano)
Oy es la variable dependiente (Rentabilidad) 3.4. Población y muestra
3.4.1. Población
Según Sánchez et al.(2018) “una población se define como un conjunto conformado por unidades de mismas características o con alguna en especial que los permita agrupar y diferenciarse de otras agrupaciones”. La investigación tuvo a 27 trabajadores de la empresa MOVIGAS SAC como población.
3.4.2. Muestra
Según Hernández et al. (2014) “la muestra es en esencia un subgrupo de la población, es decir, pertenecen al conjunto definido en sus características”. La misma que se puede determinar mediante la siguiente fórmula:
n = Z
2Npq
E
2(𝑁 − 1) + Z
2pq
n = Tamaño de la Muestra N = Valor de la Población
Z = Valor crítico con un coeficiente de confianza P = Ocurrencia de un evento.
q = No ocurrencia de un evento
E = Error muestral.
Fórmula:
N= 27 trabajadores de la empresa MOVIGAS SAC Z= Nivel de confianza del 95% =1.96
p= 0.5 q= 0.5 E= 5%
n = 1.96x1.96x0.5x0.5x27 = 25.93 = 25.29 0.05x0.05 (27-1) + 1.96x1.96x0.5x0.5 1.03
En el caso del presente estudio la muestra estuvo conformado por 25 trabajadores de la empresa MOVIGAS SAC, según el cálculo realizado.
3.5. Operacionalización de variables Tabla 1
Operacionalización Gestión del Talento Humano
Variables Dimensiones Indicadores
X Gestión del Talento Humano
Incorporar a las personas Reclutamiento Selección Recompensa al personal
Remuneraciones
Programas de incentivos Capacitación
Desarrollo de personas Desarrollo de las personas Relaciones con los
empleados
Higiene, seguridad y calidad de vida
Tabla 2
Operacionalización Rentabilidad
Variables Dimensiones Indicadores
Y Rentabilidad
Rentabilidad del activo (ROA)
Utilidad neta Activos Totales Rentabilidad del patrimonio
(ROE)
Utilidad Neta Patrimonio Neto Rentabilidad de las ventas
(ROS)
Utilidad Neta Ventas
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.6.1 Técnicas
“Constituyen el conjunto de reglas y pautas que guían las actividades que realizan los investigadores en cada una de las etapas de la investigación científica” (Carrasco, 2016, p. 274). Según lo citado, para la presente investigación se seleccionó la técnica encuesta, la cual facilitó la recolección de datos en este tipo de investigación de la gestión del talento humano y la rentabilidad.
Encuesta
Se considera en primera instancia como una técnica de recogida de datos a través de la interrogación de los sujetos cuya finalidad es la de obtener de manera sistemática medidas sobre los conceptos que se derivan de una problemática de investigación previamente construida. (López y Fachelli, 2015, p. 8)
Por otro lado, “la técnica de la observación consiste en la actividad de analizar mediante el uso de los sentidos, el comportamiento o estado de un objeto o persona; del cual, se delimita a partir de indicadores e ítems que permitan generar resultados de carácter analítico e interpretativo”. (Espinoza, 2010, p. 91). En tal sentido, se pretende
realizar una guía de entrevista dirigida a los 25 trabajadores de la empresa MOVIGAS SAC para determinar un diagnóstico sobre la Gestión del Talento Humano y su aporte a la rentabilidad de la empresa; por otro lado, se pretende utilizar la ficha de observación para analizar la percepción que se presente sobre la Gestión del Talento Humano.
Asimismo, se realizará la revisión documental de los estados financieros para evaluar de forma horizontal y vertical la situación actual de la rentabilidad de la empresa, de manera que será necesario revisar el Estado de Situación Financiera y Estado de Resultados.
3.6.2. Instrumentos
“Son los medios materiales que emplea el investigador para recoger y almacenar información” (Valderrama, 2016, p. 195).
Cuestionario
Es un instrumento rígido que busca recoger la información de los entrevistados a partir de la formulación de unas mismas preguntas intentando garantizar una misma situación psicológica estandarizada en la formulación de las preguntas y asegurar después la comparabilidad de las respuestas. (López y Fachelli, 2015, p.
8)
De tal modo, este medio permitió contar con la información necesaria de las variables en estudio, para su posterior procesamiento, además, en base a ello fue factible proponer el modelo de gestión del talento humano según las necesidades identificadas para incrementar la rentabilidad.
3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos 3.7.1. Proceso
Consiste en “un conjunto de datos que podrá ser utilizados para cualquier tratamiento estadístico y ayudarán a elaborar los demás pasos del trabajo de investigación,
en la cual se puede usar la técnica de tabulación de datos” (Valderrama, 2016, p. 229).
Para el procesamiento de los datos se tabuló los mismos mediante el uso de programas de estadística como EXCEL 2016 y SPPS 26.
3.7.2. Análisis
Como menciona Valderrama (2016, p. 229) “luego de haber obtenido los datos, el siguiente paso a realizar el análisis de los mismos para dar respuesta a la pregunta inicial, y si corresponde, poder aceptar o rechazar las hipótesis en estudio”. En el análisis de la investigación respecto a la gestión del talento humano y la rentabilidad se describe la situación actual según los datos obtenidos de la aplicación del cuestionario.
3.7.3. Presentación de datos
La información que se ha procesado en esta investigación, se muestra mediante tablas de frecuencia y gráficos estadísticos, lo cual evidencia el uso de la técnica numérica y también gráfica, asimismo, esta sección *muestra los resultados obtenidos en toda la investigacion de forma consolidada y precisa.
3.8. Descripción de la prueba de hipótesis
La prueba de hipótesis nos permitió evaluar la hipótesis general y las hipótesis específicas sobre la gestión del talento humano y la rentabilidad. Según Ñaupas et al.
(2018, p. 430) “la prueba de hipótesis es un proceso estadístico- matemático que consiste en someter a prueba la hipótesis alterna para ver si es consistentes o no”.
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS 4.1. Diagnóstico de la realidad organizacional
En la actualidad la comercialización del oxígeno medicinal en nuestro país es de gran importancia ya que es un insumo indispensable que está ayudando a sobresalir de la lucha contra el coronavirus en pacientes con problemas respiratorios. La región central no es ajena a este panorama, debido a que los casos de pacientes contagiados van incrementados considerablemente y su uso sería necesario para salvar vidas.
Sin embargo, la empresa MOVIGAS SAC-Huancayo, presenta deficiencias respecto a la gestión de personal, conllevando a realizar sus actividades de manera irregular, debido a la insatisfacción y rotación acelerada en los trabajadores, causando efectos en la producción y por ende en la rentabilidad de la empresa haciendo que se genere gastos innecesarios y disminución en la productividad.
A pesar de encontrarnos a inicios del Siglo XXI, donde la globalización ha ocasionado cambios radicales en pensamientos y modelos, poniendo excepción en la mayoría de las empresas de nuestro medio en el tema de gestión del talento humano,
distan mucho para ser considerados como una gestión innovadora, debido a que en el reclutamiento de personal, las evaluaciones carecen de un control adecuado y veraz, por lo que la empresa no tiene la fuerza para desarrollar (capacitar), recompensar y retener al personal, viéndose reflejados en una debilidad respecto a la atención en sus colaboradores.
En el caso de desarrollar al personal, los colaboradores se encuentran insatisfechos ya que la empresa no cuenta con un cronograma establecido de capacitaciones para cada área.
Continuando, en el caso de recompensar al personal, la empresa no cuenta con un sistema de recompensas que contribuyan a tener un buen clima laboral de los empleados en la empresa.
Y en el caso de la retención de personal, la empresa no cuenta con procesos para retener al personal por ende estos no se encuentran satisfechos ni motivados, no tienen aseguradas las condiciones físicas, psicológicas y sociales como para comprometerse con la empresa.
4.1.1. Movigas S.A.C.
En la presente investigación se analizó a la empresa dedicada a la importación distribución y comercialización, de la línea más completa de soldaduras, gases industriales, gases medicinales.
Movigas S.A.C. es una empresa peruana, jurídicamente establecida, con una trayectoria de más de treinta años en el mercado, nuestra sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y con agencias en la zona central - Huancayo; Cerro de Pasco y - Chimbote.
a) Misión de Movigas S.A.C.
