UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INFLUENCIA DEL ESTILO DE GESTIÓN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL CASO: “MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PALCA PERIODOS 2003 -2010”

TESIS

PRESENTADA POR LOS BACHILLERES COLACHAGUA HUALLPA, Gisela Rosa

ZAVALA OROÑO, Zulema Violeta

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE NEGOCIOS TARMA

2011

ASESOR:

MG. GABRIEL PASTOR MEDRANO OSORIO

i Con gratitud a Dios

Y a nuestros

Padres por darnos la vida

Y a todos aquellos que nos ayudaron

A cumplir nuestros sueños...

Los autores

ii RESUMEN

El tema de liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las sociedades civilizadas.

El problema que guía este trabajo de investigación está referida a Estilos de gestión y clima organizacional, por ello que nuestro propósito es identificar la relación que existe entre estas variables pero para el caso de la municipalidad distrital de Palca, donde se pretende analizar el estilo de gestión de los diferentes alcaldes incluidos en el periodo 2003 – 2010 y como esto condiciona el factor del clima organizacional de los trabajadores nombrados.

La revisión bibliográfica explica claramente que las variables mencionadas anteriormente están relacionadas pues adecuados estilos de gestión generan un clima laboral también adecuado, en otras palabras, existe relación directa entre ellas.

De acuerdo a la prueba de hipótesis los resultados al cual llegamos es que, el estilo de gestión ejercido tuvo influencia negativa en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2003 – 2006. Sin embargo para el periodo 2007 – 2010 el estilo de gestión ejercido si tuvo influencia positiva en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca, Aseveraciones formuladas con un riesgo de 5%.

iii INTRODUCCIÓN

El concepto de estilos de liderazgo está relacionado con el concepto de gestión como parte de la dirección dentro de una función de la administración. Es así que la mayoría de antecedentes están relacionados a ello.

La tesis está estructurada, mediante capítulos, de la siguiente manera:

En el capítulo I se presenta la problemática que da origen a esta investigación, es así que nos referimos ampliamente a la importancia de los estilos de gestión en la generación de utilidades para las organizaciones: además establecemos los objetivos, la justificación y la hipótesis de trabajo.

En el capítulo II realizamos un estudio detallado sobre los autores que revisaron el tema con anterioridad y las conclusiones a las que llegaron, buscando explicar sus puntos de vista y su aplicación a la presente tesis. Esta revisión es hecha por cada variable de trabajo. Finalmente consideramos el marco teórico (modelo) que sustenta nuestra investigación y en las que están basadas nuestro instrumento de recolección de datos.

En el capítulo III se incluye la metodología que guía todo este trabajo de investigación, tanto la general como las específicas, el diseño de investigación, población, muestra, contempladas para aplicar el instrumento de recolección de datos y además, la forma de procesamiento de los datos mediante el Excel y SPSS 15.

iv En el capítulo IV presentamos los resultados de la encuesta, analizados desde el punto de vista de la teoría y la estadística, revisando detalladamente los resultados por cada dimensión, con el propósito de contrastar nuestra hipótesis de trabajo.

Finalmente incluimos las conclusiones a la que llegamos, sugerencias, bibliografía y algunos anexos sobre análisis de confiabilidad y validez del instrumento de recolección de datos aplicado.

v

“INFLUENCIA DEL ESTILO DE GESTIÓN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL CASO:

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PALCA, PERIODO 2003 - 2010”

INDICE CARÁTULA

DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN

INTRODUCCIÓN INDICE

CAPITULO I: PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Problema de Investigación 01

1.2 Objetivos 04

1.3 Justificación 05

1.4 Planteamiento de Hipótesis 06

1.5 Operacionalización de Variables 06

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes del estudio 07

2.2 Modelo teórico 18

2.3 Marco conceptual 46

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 Nivel de Investigación 47

3.2 Métodos de Investigación 47

3.3 Diseño de Investigación 49

3.4 Población y Muestra 49

CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES

4.1 Descripción de Variable 50

4.2 Análisis de Correlación 72

4.3 Discusiones: Prueba de Hipótesis 75 CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hay abundante investigación que indica que el estilo de gestión usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en el desempeño laboral de estos últimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamérica y Europa.

Sin embargo, la gestión de personas tiende a ser muy afectada por las características de la cultura nacional y organizacional donde ésta se desarrolla.

2 El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas” (Litwin y Stringer, 1968). Así, factores organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cómo ella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al clima organizacional en Chile.

Muchas de estas investigaciones discuten y desarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Pérez, 1996; Lotito, 1992; Mella, 1995; Muñoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidad local (Larraín, 1976; Chamorro et al. 1982;

Rojo y Hurtado, 1996) y otras han desarrollado cuestionarios de climas específicos para ciertos contextos o industrias (Astudillo, 1985; Avilés, 1992;

Muñoz et al. 1995; Bidegain y Rojas, 1996).

A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima de una organización, la literatura enfatiza el rol preponderante de los administradores y líderes en la generación del clima organizacional (Pritchard y Karasick, 1973;

Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). La literatura suele confundir los conceptos de liderazgo y administración. Los administradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos, procedimientos y objetivos de la organización. Los líderes desarrollan una visión futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visión y promueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambas actividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo, se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visión.

3 También se puede administrar un proceso productivo de manera democrática o hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usados independientemente de si una persona cumple un rol de líder o de administrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilos de dirección o de gestión para referirnos a las preferencias conductuales usadas para ejercer indistintamente ambos roles.

La literatura sugiere que el estilo de gestión de un supervisor afecta laspercepciones de clima organizacional de sus subordinados y estaspercepciones afectan el desempeño laboral de los últimos (Goleman 2000;

Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relación entre estilos de dirección y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos deorganizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee,1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empíricas han encontrado una relación entre el clima organizacional imperante en una unidad y el desempeño obtenido por ésta, también en una diversidad de organizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschingeretal. 2001; Denison, 1990;

Thackray, 2001).

Es por ello que nuestro propósito es identificar la relación que existe entre estas variables pero para el caso de la municipalidad distrital de Palca, donde se pretende analizar el estilo de gestión de los diferentes alcaldes incluidos en el periodo 2003 – 2010 (Setiembre) y como esto condiciona el factor del clima organizacional de los trabajadores nombrados.

4 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL:

¿Cómo influyeron los estilos de gestión, en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca en el periodo: 2003 – 2010?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS:

 ¿Qué relación existe entre el estilo de gestión y el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2003 – 2006?

 ¿Qué relación existe entre el estilo de gestión y el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2007 – 2010?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Determinar cómo influyeron los estilos de gestión aplicados, en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca en el periodo:

2003 – 2010.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Demostrar qué relación existe entre el estilo de gestión ejercido y el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2003 – 2006.

5

 Demostrar qué relación existe entre el estilo de gestión ejercido y el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2007 – 2010.

1.4 JUSTIFICACIÓN:

El presente trabajo de investigación se justifica desde tres factores importantes: teórica, metodológica y profesional.

En primer lugar los conocimientos generados hasta el momento que estén referidos tanto a estilos de gestión y clima laboral han sido aplicados a diferentes realidades y cada vez se comprueba que la teoría relacionada es validada con el trabajo de campo. En el caso particular del distrito de Palca no existe trabajos similares, por tanto el presente es una guía cuando se deba tomar decisiones respecto al talento humano en las organizaciones.

Del mismo modo se justifica de manera metodológica, ya que el método de investigación aplicado es de carácter longitudinal y trabaja con instrumentos de recolección de datos tipo Likert, el mismo que es muy útil cuando se desea medir variables cualitativas como el clima laboral o el estilo de gestión, que muy bien puede aplicarse a variables y estudios similares.

Por último, de manera personal y profesional, ya que estando inmersos en el ámbito laboral de las instituciones estatales podemos ver de cerca la realidad imperante y a la vez aplicar todos los conocimientos adquiridos en las aulas universitarias en realidades concretas y generar propuestas en bien del desarrollo social.

6 1.5 PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS:

1.5.1 HIPOTESIS GENERAL:

Hi: Los estilos de gestión, en la Municipalidad Distrital de Palca en el periodo: 2003 -2010 influyeron de manera negativa en el clima organizacional.

1.5.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS:

 El estilo de gestión tuvo influencia negativa en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2003 – 2006.

 El estilo de gestión tuvo influencia positiva en el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Palca, en el periodo 2007 – 2010.

1.5.3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:

VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLES DEPENDIENTES

CONCEPTOS RELACIONADOS

FORMA DE MEDICION

Estilo de Gestión  Estilo

transformacional

 Estilo transaccional

 Estilo laissez faire

Encuesta Encuesta Encuesta

Clima

Organizacional

 Motivación

 Sistema de incentivos

 Creatividad

 Desarrollo en el trabajo

 Interrelación

 Satisfacción laboral

Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

7 CAPITULO II

MARCO TEORICO 2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO:

La literatura sugiere que el estilo de gestión de un supervisor afecta las percepciones sobre el clima organizacional de sus subordinados y estas percepciones afectan el desempeño laboral de los últimos (Goleman 2000;

Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relación entre estilos de dirección y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos de organizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empíricas han encontrado una relación entre el clima organizacional imperante en una unidad y el desempeño obtenido por ésta, también en una diversidad de organizaciones y

8 poblaciones (Hendir y McNichols, 1984; Laschingeretal. 2001; Denison, 1990;

Thackray, 2001). En un meta análisis de la literatura, Carret al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empíricos que estudiaron la relación entre clima laboral y resultados laborales a nivel individual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral tenía un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de los trabajadores, afectando a través de éstas el desempeño laboral, el bienestar psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otras investigaciones han encontrado evidencia empírica simultánea tanto de la relación entre los estilos de gestión y las percepciones de clima organizacional, como del clima laboral con el desempeño de los subordinados (Likert y Likert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishneret al.2005; Ekvall y Ryhammar, 1998;

Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Porúltimo, otros estudios han descrito una relación directa entre liderazgo y rendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile laliteratura que analiza la relación existente entre estilos de gestión, clima organizacional resultados es escaso. En una de las pocas investigaciones, Sandoval (2003) encontró una relación positiva entre estilos de liderazgo de los directores de una muestra de colegios y el clima organizacional al interior de sus instituciones. También en Chile, Pedraja y Rodríguez (2004) encontraron una relación positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficacia de una muestra de organizaciones públicas.

Se han usado varios métodos diferentes para verificar las relaciones causales propuestas entre estilos de gestión, clima organizacional y desempeño. El más común es el uso de cuestionarios de opinión para recolectar datos tanto de estilos de dirección como de clima laboral. Generalmente ambos

9 cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalúan el estilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodología posee la ventaja de que evalúa directamente las creencias y percepciones de los subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000).

Sin embargo, esta metodología también posee el riesgo de incurrir en varianza común entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos responden los dos cuestionarios (Podsakoffet al. 2003). Con este método no es posible confirmar la existencia de una relación de causalidad, ya que no permite diferenciar la varianza común de una posible relación causa efecto.

Otro método usado para clarificar la existencia de las relaciones causales propuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de métodos permite contrastar las relaciones entre múltiples variables, en base a las varianzas y covarianzas observadas, y su ajuste a las predicciones propuestas.

MERCADO CHAVEZ, Raúl, en su Tesis: “ESTILOS DE LIDERAZGO DE

COMANDANTES JEFES DE UNIDADES Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL EN LAS ESCUELAS INSTITUCIONALES”, 1999; llega a las siguientes conclusiones:

a. Comportamiento organizacional en las Escuelas Institucionales del ejército no son dependientes del interés por la persona y/o por las tareas ni del estilo democrático o autocrático que manifiesta los Comandantes Jefes de unidades con sus dirigidos o subordinados.

b. Respecto a la relación de liderazgo de los Comandantes Jefes de unidades con la productividad y el clima organizacional, según la

10 muestra total podemos concluir que no se encuentra correlacionados significativamente.

UTURUNCO HUANCA, Sergio, en su Tesis “EL LIDERAZGO, LA GERENCIA DE LOS NOVENTA Y EL ENFOQUE DEL CLIENTE PARA EL FUTURO”, 1999; llega a las siguientes conclusiones:

a. El líder debe tomar decisiones es decir debe resolver un punto crítico.

Decidir cómo tomar un camino entre varias alternativas. En la decisión el líder pone de manifiesto importantes aspecto de su personalidad.

b. Lo más fácil en el futuro será el establecimiento en las decisiones y lo más difícil será evaluarlas y lograrlas, es así que los ejecutivos estarán manejando distintos conocimientos, variedad de sistemas y realidades.

c. El bajo nivel de las relaciones humanas, ocasiona la división de los grupos, los que tendrán que aprender a coexistir.

PAUL HERSEY (1998) “Administración del Comportamiento Organizacional”, estudios realizados Ohio State del Liderazgo por el Departamento de Investigación Empresarial.

En dicha Universidad, trataron de identificar las diversas dimensiones del comportamiento del líder. Los investigadores que habían definido el liderazgo, como la conducta del individuo cuando orienta las actividades de un grupo para conseguir una meta, acabaron por restringir la descripción del comportamiento del líder en dos aspectos: estructura inicial y consideración. La expresión de Estructura inicial se refiere a “aquella conducta del líder que muestra el grado al

11 que éste se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades laborales de los subordinados rumbo a la consecución de las metas. Ellos concluyen: Los cambios internos de las organizaciones deberán ser tanto en tecnología como gerencial y de su capital humano; estos cambios están directamente relacionados con lo que es el clima de trabajo de la organización.

BENJAMÍN TRIPIER. (2005). Pone de manifiesto el estado de desarrollo y estilos de la gerencia latinoamericana a la luz de las teorías administrativas y la realidad cultural latinoamericana. La gerencia latinoamericana no es desarrollada por estar incrustada en un patrón autocrático, alimentado desde la familia, la persona es educada para obedecer y servir y está conducta no parece ser superada con la educación formal.

El individuo es poco competitivo por que el ascenso se fundamenta en el servilismo, la adulación y la influencia más que en los méritos intelectuales y las competencias profesionales. Tal situación es más acentuada en la gerencia pública.

Sin duda alguna la gerencia es el factor que subyace detrás de una

“organización inteligente” o de una organización en “extinción”. El factor que marca la diferencia entre una y otra organización su supedita al estilo gerencial, un estilo gerencial efectivo se asocia con una organización exitosa y por el contrario un estilo gerencial poco efectivo se relaciona con organizaciones en vías de extinción.

12 El estilo gerencial está dialécticamente relacionado con el estilo de liderazgo y este último está determinado por el contexto, en realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo que sea más bien una mezcla de estilos. Por tal razón nos atrevemos a expresar que en términos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino más bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estará asociada a una dimensión histórica, determinada por un conjunto de características que le son inherentes.

El estudio de EAGLY Y JOHANNESEN-SCHMIDT¹(2001). Tiene como objetivo investigar los estilos de liderazgo “transformacional”, “transaccional” y

“laissez-faire” en una muestra amplia, formada por 2874 mujeres y 6126 hombres procedentes principalmente de Estados Unidos (aunque también se incluyen líderes de otros ocho países). En todos los casos, los líderes son evaluados (por sus subordinados, compañeros, superiores o ellos mismos) mediante el MLQ (Center form Leadership Studies, 2000). Los resultados muestran que las mujeres obtienen puntuaciones significativamente superiores a los hombres en tres escalas “transformacionales”: el componente atribucional de “influencia idealizada”, “motivación inspiracional” y

“consideración individualizada”. Este mismo patrón se reproduce en la escala

“transaccional” “recompensa contingente”. Por su parte, los hombres obtienen puntuaciones significativamente superiores a las mujeres en ambas formas de

“dirección por excepción” (activa y pasiva) y en “laissez-faire”. No obstante,

1EAGLY, A. H., JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C. &VANENGEN, M. (En revisión). Transformational, transactional and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men.

Psychological Bulletin.

13 conviene precisar que dichas diferencias, aunque estadísticamente significativas, no son de gran magnitud. Sirva como ejemplo señalar que las diferencias más amplias se producen en los factores “consideración individualizada”, en el que las puntuaciones medias de mujeres y hombres son 2.94 y 2.76, respectivamente, y en “dirección por excepción pasiva” –.88 vs.

1.08– (la escala de respuesta oscila de 0 a 4).

En consonancia con los autores anteriores, Eagly y Johannesen-Schmidt (2001) señalan que estos resultados sugieren que las mujeres adoptan estilos más eficaces que sus colegas varones y ofrecen diversas explicaciones ad hoc. La primera de ellas hace referencia a la mayor dificultad de las mujeres para acceder a posiciones de liderazgo, que se traduciría en un intento de obtener un mejor desempeño para mantenerse en dichas posiciones, a diferencia de los hombres, que podrían permitirse mostrar un peor rendimiento. En segundo lugar, Eagly y Johannesen-Schmidt sugieren que estos resultados pueden reflejar la tendencia de las mujeres a dirigir en estilos

“femeninos” de liderazgo –tal y como apuntaban las autoras que señalamos al inicio de este artículo–. Así, defienden que las mayores puntuaciones de las mujeres respecto a los hombres en factores como “consideración individualizada” y “recompensa contingente”, que implican ser consideradas y atentas con los subordinados, son consistentes con el género femenino, y además estas características fomentan el optimismo y entusiasmo en los subordinados (tendencias evaluadas en la subescala “motivación inspiracional”).

14 A su vez, todas estas cualidades pueden fomentar el respeto y la sensación de orgullo evaluadas en la sub escala de atribuciones de “influencia idealizada”.

Finalmente, argumentan que es posible que las mujeres se alejen del tradicional estilo de mando y control y descubran las ventajas de dirigir en las formas captadas por las medidas del liderazgo “transformacional”, tal y como defendía Rosener (1990).

El estudio de GARDINER y TIGGEMAN² (1999). El objetivo principal de este trabajo era comprobar si en organizaciones dominadas numéricamente por hombres, las mujeres líderes exhibirían un estilo menos “orientado a las relaciones”, es decir, un estilo más similar al de los hombres. Por tanto, las autoras tratan de comprobar los resultados correlacionales obtenidos en la meta-análisis de Eagly y John-son (1990) acerca de la relación existente entre la dominación numérica de uno u otro sexo en una organización y el estilo de liderazgo finalmente adoptado. Los efectos de dicha dominación sobre la conducta social han sido señalados con frecuencia en la literatura desde la década de los 70 (p.e., Kanter, 1977; Taylor).

El estudio de RAMOS, SARRIÓ, BARBERÁ Y CANDELA³ (2002). Estos autores investigaron las diferencias en liderazgo “transformacional”,

“transaccional” y “laissez-faire”en una muestra de 305 directivas, directivos y

2GARDINER, M. &TIGGEMANN, M. (1999). Gender differences in leadership style, job stress and mental health in male- and female- dominated industries. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72,301-315.

3 RAMOS, A., SARRIÓ, M., BARBERÁ, E. & CANDELA, C.(2002). Mujeres directivas y demandas organizacionales. Revista de Psicología Social, 17 (2), 183-192.

15 mandos intermedios (230varones y 75 mujeres) procedentes de empresas del sector industrial, comercial y de servicios de la comunidad valenciana. Los participantes debían definir su auto percepción sobre su estilo de liderazgo mediante una versión reducida de lMLQ (Morales y Molero, 1995) compuesta por 26 ítems (16 de liderazgo “transformacional”, 7 de liderazgo “transaccional”

y 3 de “laissez-faire”). Los resultados muestran que existen diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres únicamente en cinco de estos ítems: cuatro de liderazgo “transformacional” y uno de liderazgo

“transaccional”. En el primer caso, las mujeres obtienen mayores puntuaciones que los hombres, ocurriendo lo contrario en el segundo.

No obstante, los autores, basándose en una tendencia de las mujeres a puntuar más alto que los hombres en la mayoría de ítems “transformacionales”

y más bajo en los “transaccionales” y de “laissez-faire”, defienden la ocupación de mujeres de puestos de responsabilidad por utilizar estilos más eficaces.

Las diferencias, sin embargo, de nuevo son escasas y de poca magnitud. Por tanto, como concluyen Ramos y colaboradores, sus resultados legitiman la ocupación de las mujeres de puestos directivos, pero a nuestro juicio, no por su supuesta “superioridad” respecto a los hombres, sino por dirigir de manera similar; ni los hombres ni las mujeres “salen ganando” en sus autoevaluaciones. Finalmente, es preciso señalar que el escaso número de ítems utilizados para medir los estilos de liderazgo y el sesgo de “deseabilidad social” inherente a la propia evaluación pueden influir en los resultados obtenidos. Además, como han señalado numerosos autores (p.e., Eagly y Johnson, 1990; Carless, 1998; Korabik, Baril y Watson, 1993; Lewis y Fagenson-Eland, 1998), las medidas de auto informe tienden a ser más

16 estereotípicas que las evaluaciones de otras personas. Esto ha podido producir las diferencias, dada la mayor relación entre el liderazgo

“transformacional” con el estereotipo femenino y del “transaccional” con el masculino (Hackman, Furniss, Hills y Paterson, 1992; Maher, 1997; López- Zafra y del Olmo, 1999).

El estudio de CARLESS (1998).Se trata de una investigación realizada en una entidad bancaria internacional en Australia, que tiene como principal característica el estudio de las diferencias entre hombres y mujeres en liderazgo “transformacional” desde diferentes perspectivas. Así, la autora examina dichas diferencias tomando como evaluadores a los propios líderes (120 mujeres y 184 hombres que ocupaban puestos de distinto nivel), a los subordinados (477 mujeres y81 hombres que trabajaban estrechamente con el líder) y a los superiores (29hombres y tres mujeres). Carless también utilizó diversos instrumentos para medir el liderazgo “transformacional”: el MLQ 5X (Avolio, Bass y Jung, 1995),el GTL (Global Transformational LeadershipScale;

Carless, Wearing y Mann,2000) y, finalmente, el LPI (Leadership PracticesInventory; Kouzes y Posner,1990). A los superiores únicamente se les administraba la escala GTL. Los resultados muestran que, considerando las evaluaciones de hombres y mujeres líderes, las mujeres se autoevalúan como más “transformacionales” que los hombres en todas las escalas del MLQ y el LPI, pero las diferencias son estadísticamente significativas únicamente en “consideración individualizada” y en dos escalas del LPI (“facilitar la participación” y “fomentar la sensibilidad”). Por su parte, los subordinados evalúan a hombres y mujeres igual de “transformacionales” en

17 estas dos escalas. Las evaluaciones realizadas con la escala GTL confirman estos resultados y muestran, además, que, en consonancia con sus auto evaluaciones, los superiores consideran que las líderes mujeres son más

“transformacionales” que los líderes hombres. La autora discute estos resultados contrastándolos ad hoc con diferentes perspectivas existentes en la literatura (p.e., perspectiva estructural, selección diferencial) lo que vuelve a poner de manifiesto la ausencia de un marco teórico en esta línea de investigación. Uno de los aspectos destacados de este trabajo, como hemos precisado, es utilizar distintas fuentes de evaluación.

Sin embargo, la publicación de datos utilizando solo la escala GTL para los superiores nos incita a cuestionar el objetivo que persigue Carless con ello.

Como hemos podido comprobar, las discrepancias teóricas y metodológicas que pueden apreciarse incluso entre los estudios que encuentran resultados similares (hombres y mujeres dirigen de distinta forma) contribuyen a la falta de coherencia que afecta a esta línea de investigación, que alcanza su expresión más nítida con la existencia de estudios con resultados opuestos a los presentados. El siguiente epígrafe aborda esta cuestión.

18 2.2 MODELO TEORICO:

2.2.1 ESTILOS DE GESTION:

El tema de liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platón, Aristóteles y Confucio se mostraron interesados en el tema (Bass, 1990). Sin embargo y a pesar de esto, sólo se aprecia un estudio sistemático del tema a partir de principios de los años 1930’s (House y Aditya, 1997). Desde entonces, el estudio sobre liderazgo ha sido parte central de la literatura en administración y comportamiento organizativo. Publicaciones sobre liderazgo pueden ser encontradas en una larga variedad de revistas de distintas disciplinas, incluyendo administración, psicología, sociología, ciencia política, administración pública y administración educativa (Yukl, 1989).

Académicos e investigadores han debatido sobre cómo definirlo, medirlo, desarrollarlo y reconocerlo cuando es efectivo. No es de extrañar entonces que Bass (1990) liste más de 3.000 estudios sobre este tema, o que Yukl (1994:2) señale que “existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto. En este sentido, Yukl (1989) señala que los investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto del fenómeno que más le interesa. En este sentido, liderazgo ha sido definido como una función de personalidad, como una función de logro de obediencia, como influencia, como un comportamiento determinado, como una

19 forma de persuasión, como una relación de poder, como un medio para conseguir metas, como iniciación de estructura, y muchas combinaciones de estos conceptos (Bass, 1990). A pesar de esta gran cantidad de trabajos acumulados existen aún muchas respuestas sin contestar sobre el tema (House y Aditya, 1997). En resumen y en palabras de Burns (1978: 2): “El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos de la tierra”.

Sin embargo, no debemos extrañarnos por esta situación. La falta de consenso en la definición de conceptos es un hecho común en el área de las Ciencias Sociales, y como nos señala Veciana (1999a: 12) se debe a que los autores intentan elaborar una definición en el marco de las llamadas definiciones esencialistas, que “pretende identificar por medio de la intuición la o las características esenciales de un objeto y evidentemente, cada autor considera más esencial y característico un rasgo u otro”13. Por tal motivo, no plantearemos una definición sino que, siguiendo a Pascual (1987), identificaremos los componentes del concepto:

a) Influencia: La gran mayoría de los autores lo señalan como un componente esencial del liderazgo y es raro que algún autor no lo mencione. Se entiende por influencia a “la habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de otro, para ser recibido en su yo, para dejarse “invadir” en su estructura personal, para cambiar en la dirección que sugiere el líder” (p.23).

20 En el mismo sentido, Hollander y Julián (1969) señalan que

“liderazgo, en un sentido amplio, implica la presencia de una particular relación de influencia entre dos o más personas”.

Yukl (1994) señala que la palabra influencia que pareciera ser entendida intuitivamente y sin embargo, un análisis más profundo del concepto revela ambigüedades y complejidades. Entre ellas, la forma del proceso de influencia, el objeto de la influencia, la intencionalidad del agente y la magnitud del cambio en el receptor de la influencia. Al respecto, el autor destaca la diferencia entre distintos posibles efectos del proceso de influencia: compromiso, conformidad y resistencia.

b) Influencia Diferencial: En toda relación interpersonal se da una relación de influencia y, por tal motivo, para explicar adecuadamente el concepto de liderazgo, se requeriría un elemento “diferencial”. En este sentido, “el incremento influencial es aquello que supera el mero uso de la posición y que constituye, al que lo ejerce, en sujeto diferenciado.

El incremento influencial es una utilización “especial” del puesto que se ocupa y suele ir acompañado de un mayor conocimiento, una manera distinta de relacionarse y unas habilidades psico-técnicas superiores”

(p.24-25).

Al respecto, Katz y Kahn (1978: 528) señalan que liderazgo es “la influencia incremental sobre la conformidad mecánica con la rutina directiva de la organización”.

21 c) Influencia-Grupo: Si el liderazgo se refiere sólo al individuo o al grupo es otro de los temas de amplio debate. Para algunos autores es una característica del individuo y de su personalidad, por tanto se es líder por algo que el individuo posee, no por lo que hace en y con el grupo.

Por el contrario, para otros autores es una característica exclusiva del grupo. Siguiendo al autor, no se puede entender el liderazgo sin referencia al grupo. El grupo ejerce y actúa activamente en el proceso de liderazgo. Se requiere comunicación, influencia mutua, coordinación, el conocimiento y la respuesta de aquellos que reciben la influencia. En resumen, el fenómeno de liderazgo no se puede dar sin sensibilidad, conocimiento, comunicación y percepción de las necesidades del grupo.

Sobre la controversia, Yukl (1994:3) plantea: “Una visión es que todos los grupos es que todos los grupos tienen roles de especialización que incluye el rol especializado de liderazgo. Este rol incluye algunas responsabilidades y funciones que no pueden ser compartidas sin afectar la efectividad del grupo. Una visión alternativa es que el liderazgo es un proceso de influencia social que ocurre naturalmente dentro de un sistema social y es compartido entre varios de sus miembros. Estos escritores estiman que es más útil el estudio del liderazgo como un proceso más que el estudio “del líder” como individuo”.

d) Poder: El poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente del puesto que se ocupa. Liderazgo es poder, pero en

22 relación con el grupo y los seguidores. De esta forma, todos los líderes tienen poder, pero no todos los que detentan el poder son líderes. De la relación “Poder-Liderazgo-Influencia” podemos extraer los conceptos de “poder cualificado”, cuando la relación es valiosa tanto para el líder como para los seguidores, y “liderazgo moral”, en cuanto su ejercicio se basa en una relación de necesidades y aspiraciones mutuas.

Yukl (1994: 195) no es partidario de circunscribir el concepto de poder a la influencia producto de la relación jerárquica de una organización formal. El autor plantea que el concepto de poder ha sido utilizado de diversas maneras por distintos teóricos. Señala que a veces poder significa la capacidad de influenciar el comportamiento de una persona, mientras que en otras, las actitudes de la persona. A veces se refiere a la influencia del agente de la influencia sobre un único sujeto objeto de la influencia, mientras que otras, el sujeto objeto es un grupo de personas.

En su caso, el autor utiliza el concepto de poder como La influencia potencial que un agente tiene sobre las actitudes y comportamientos de una o más personas.

Al respecto, Filella (2000) realiza un aporte al debate. Para este autor, después de haber examinado más de cien autores, el término clave es la influencia. Así, ambas acepciones tienen en común el concepto de influencia. Sin embargo, la diferencia fundamental corresponde a que la relación líder-seguidores es una relación estrictamente humana e inspiradora, mientras que la relación de poder es más distante y fría. Al

23 respecto señala: “Lo que caracteriza y distingue la influencia por encima de liderazgo o de relaciones de poder es la presencia o ausencia de poder”. (p.371)

e) Objetivos: El concepto de liderazgo implica la formulación y el logro de objetivos comunes, esto es, deben ser significativos tanto para el líder como para los seguidores. De esta forma, se entiende la función del líder como aquella capacidad de dotar a la organización de una visión común, de equilibrar lo que la organización necesita y lo que los individuos buscan, a la habilidad para dotar de sentido y de una misión compartida y atractiva para todos los miembros de la institución.

Para Hemphill y Coons (1957:7) el liderazgo es “el comportamiento de un individuo cuando él está dirigiendo las actividades de un grupo a una meta compartida”.

Jacobs y Jaques (1987: 281) plantean que liderazgo es el proceso de dar propósito (dirección con significado) a esfuerzos colectivos, y causar esfuerzos comprometidos para alcanzar dicho propósito.

f) Valores: El liderazgo se relaciona con los valores en los que se cree y se quiere potenciar. La disyuntiva en la investigación es si de forma

“explicita” los valores deben o no formar parte de la definición. En general, se considera como un corolario de la misma, aunque se hace hincapié en que fortalece la relación de éxito y liderazgo. Por tanto, habría que prestar mucha atención a la creación y transmisión de valores.

24 2.2.2 DIMENSIONES DE LIDERAZGO

Como se verá más adelante, a partir de planteamientos teóricos y refrendados por estudios empíricos, las distintas dimensiones que componen el concepto de liderazgo han sido sucesivamente redefinidas. En este sentido, Bass y Avolio (2000) realizan su último planteamiento que considera cinco factores de liderazgo transformacional –influencia idealizada (comportamiento y atributo), motivación por inspiración, estimulación intelectual y consideración individual-, tres factores de liderazgo transaccional –recompensa contingente y dirección por excepción (activo y pasivo), y un factor de no liderazgo o dejar hacer. La tabla siguiente muestra una descripción resumida de cada uno de estos estilos o dimensiones.

ESTILO O DIMENSION

DE LIDERAZGO DESCRIPCION

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL:

Influencia idealizada (atributo y

comportamiento)

Los líderes son vistos con respeto, son modelos de confianza, se puede contar con ellos, y demuestran altos est6ándares éticos y morales.

Motivación por inspiración Los comportamientos de los lideres motivan e inspiran seguidores, se exalta el espíritu de equipo, tanto los líderes como los seguidores demuestran entusiasmo y optimismo creando una positiva visión de futuro.

Estimulación intelectual Los líderes estimulan y fomentan la innovación, la creatividad y cuestiones antiguas supuestas. Da la bienvenida a nuevas ideas y no debiera tener miedo a errores o ir contra la corriente.

25 Consideración

individualizada Pone especial atención en las necesidades y diferencias de cada individuo. Escucha efectivamente, desarrolla el potencial e interactúa de forma personalizada con sus seguidores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

Recompensa contingente Lideres y seguidores se ponen de acuerdo sobre lo que el seguidor requiere hacer para ser compensado o evitar castigo.

Dirección por excepción (activo)

El líder controla activamente errores o cualquier desviación de los estándares de las normas.

Dirección por excepción

(pasivo) El líder pasivamente espera hasta que un problema emerja y entonces reacciona.

NO LIDERAZGO :

Laissez-faire No transaccional, decisiones no son tomadas, se ignoran las responsabilidades de liderazgo.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

2.2.1. Dimensiones de liderazgo transformacional

A continuación se describen las distintas dimensiones de liderazgo transformacional.

a) Influencia Idealizada (atributo y comportamiento).

(Formalmente denominado carisma). Los líderes transformacionales desarrollan comportamientos que resultan en modelos de actuación para sus seguidores. Son admirados, respetados e inspiran confianza. Los seguidores se identifican con los ellos y desean emularlos. El líder desarrolla estos atributos preocupándose de las necesidades de los otros por sobre las propias. Es consistente y

26 demuestra niveles altos de ética y moral. Evita usar su poder en beneficio personal (Bass y Avolio, 1994).

Bass (1985) lo considera como el factor más importante en su constructo de liderazgo y señala que, si bien se ha puesto mayor atención al concepto de carisma en movimientos políticos y religiosos, no es infrecuente encontrarlo en grandes empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre directivos industriales.

El autor señala que no necesariamente un líder carismático con éxito será un líder capaz de transformar la organización. Dependerá de cómo su carisma se combina con el resto de estilos transformacionales.

Existen algunas diferencias entre el modelo carismático de House (1977) y el modelo transformacional de Bass (1985). Mientras los líderes transformacionales buscan fortalecer las capacidades y confianza de sus seguidores, los carismáticos mantienen sus seguidores débiles y dependientes. Los líderes transformacionales se encuentran en cualquier nivel de la organización, mientras que los carismáticos son raros de encontrar (Yukl, 1994).

Como señalan Bass y Avolio (2000), todas las escalas en esta versión del instrumento MLQ están compuestas por comportamientos, excepto la dimensión influencia idealizada en su concepción como atributo. Esto se debe a que esta dimensión de liderazgo puede ser vista tanto como comportamiento como por el

27 impacto que produce en un observador conectado a la relación líder- seguidor. Por tanto, los autores han procedido a separar las escalas, una de comportamientos y otra de impacto.

b) Motivación por inspiración. Los líderes transformacionales se comportan de forma que motivan e inspiran a quienes lo rodean a través de darle un significado y nueva perspectiva a sus trabajos. Son capaces de excitar espíritu de equipo. Transmiten entusiasmo y optimismo. El líder crea una visión de un futuro atractivo para sus seguidores (Bass y Avolio, 1994).

Bass (1985) lo concibe como un sub-factor dentro del comportamiento de liderazgo carismático, pero señala que puede ser autogenerado y no tiene su raíz en el carisma. Por tanto, reconoce que los líderes no requieren ser carismáticos para ser inspiradores. El autor también diferencia esta excitación emocional de estimulaciones de tipo intelectual, restringiendo la dimensión de liderazgo inspiracional a la clase de liderazgo que utiliza cualidades emocionales en el proceso de influencia. La estimulación intelectual enfatiza lógica y análisis; liderazgo por inspiración apela a sensaciones y a la intuición. Bass (1985) citando a Fisher (1965: 51) ejemplifica esta diferencia en dos líderes carismáticos, Trosky y Lenin, señalando: “Lenin necesitaba una oficina; Trosky necesitaba un escenario”.

28 Pes i Puig (1989) señala las siguientes acciones como típicas de este estilo: tratar a cada colaborador de acuerdo a sus individualidades, reconocer los logros o el trabajo bien hecho, entregar siempre apoyo y respaldo a sus colaboradores, transmitir información permanentemente, delegar funciones, incrementar responsabilidades, propiciar un buen clima laboral, fomentar el intercambio de experiencia intergeneracional, facilitar la participación en la toma de decisiones, y fomentar el trabajo en equipo.

Bass (1985) cita cuatro comportamientos como claves de este estilo de liderazgo: primero, acrecentar la confianza en los colaboradores a través de estimular el entusiasmo entre sus seguidores por el trabajo grupal y construye confianza en sus habilidades para desempeñar satisfactoriamente el trabajo asignado y lograr los objetivos del grupo.

Segundo, orientación a la acción como actitud opuesta a estilos burócratas. Tercero, inspirar creer en la causa como forma de acrecentar confianza, orgullo y posibilitar un esfuerzo extra.

Finalmente, hacer uso del “efecto pigmaleón” que resulta en un estimulante efecto sobre el desempeño. La gente tiende a tratar de confirmar más que a contradecir creencias positivas que otros han hecho sobre ellos.

c) Estimulación intelectual. Los líderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores a ser creativos e innovadores a través de cuestionar supuestos, reformular problemas,

29 dar nuevos enfoques a antiguas situaciones, y fomentar la creatividad. El líder no critica públicamente errores individuales de los miembros del equipo. Solicita una solución creativa de los problemas a sus seguidores (Bass y Avolio, 1994).

El líder debe poseer una habilidad superior a los otros miembros en una o más características importantes relevantes al problema que enfrenta el grupo, sin que exista un quiebre comunicacional. Bass (1985) prosigue su descripción de esta dimensión señalando que en esta área se diferencian los líderes transformacionales de los transaccionales en que es más probable que los primeros sean más proactivos que reactivos en sus pensamientos; más creativos e innovadores en sus ideas; y menos inhibidos en la búsqueda de soluciones.

Los líderes transformacionales son prudentes tomadores de riesgos.

Crean un entorno flexible y abierto a aprender de la experiencia.

Bennis y Nanus (1985) señalan que un elemento crítico para fomentar la innovación y la creatividad es mantener la confianza en la organización.

Los procesos innovadores causan resistencia y se requieren numerosos intentos antes de ser aceptados. La confianza permite al líder preparar la organización para ser conducida en estos tiempos confusos.

30 d) Consideración individualizada. Los líderes transformacionales ponen especial atención en las necesidades individuales para alcanzar logros y crecimiento de sus seguidores actuando como mentores. Desarrollan exitosamente el potencial de sus seguidores.

La dimensión de consideración individual es practicada de la siguiente forma: i) se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo. ii) se reconocen las diferencias individuales de necesidades y deseos, iii) se fomenta la comunicación y se practica una dirección “walkingaround”, iv) la interacción con los seguidores es personalizada, v) escucha efectivamente, vi) delega tareas como forma de potenciar sus seguidores, vii) las tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren nuevo direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso.; Idealmente los seguidores no sienten que son controlados (Bass y Avolio, 1994).

Pes i Puig (1989) destaca dentro de las acciones o comportamientos que caracterizan este estilo de liderazgo: tratar a cada colaborador de forma sensible a sus peculiaridades; reconocer los logros y el trabajo bien hecho; entregar respaldo y apoyo en todo momento, transmitir información de forma periódica; incrementar responsabilidades de cada uno; propiciar el buen clima y relaciones entre sus seguidores;

fomentar el traspaso de experiencia; dar espacio a los seguidores en la toma de decisiones; y potenciar el trabajo en equipo.

31 2.2. 2. Dimensiones de liderazgo transaccional

En este apartado se describen las distintas dimensiones incorporadas bajo el concepto de liderazgo transaccional.

a) Recompensa contingente. Algunos directivos entregan recompensas a los seguidores que se desempeñan de acuerdo a las expectativas o que desarrollan satisfactoriamente sus actividades.

Una recompensa puede tomar una gran variedad de formas materiales como premios por trabajo bien hecho, recomendaciones para aumentar sus remuneraciones, bonos, y promociones; o inmateriales como reconocimiento público y honores por servicios prestados. Por otra parte, el líder también puede utilizar una gran variedad de formas de penalización cuando la tarea no se desarrolla satisfactoriamente (Bass, 1985). Como señala el mismo Bass (1985:

122), este comportamiento de recompensar y penalizar es característico de los líderes transaccionales más que de los transformacionales ya que “se relacionan más con procesos eficientes que con ideas sustantivas”.

Yukl (1994) señala que las situaciones que moderan positivamente la dimensión de recompensa contingente corresponden a contextos en que el líder tiene un sustancial control de la situación (autoridad, discrecionalidad sobre las recompensas, trabajo repetitivo y adecuada medición de los resultados) y los resultados están

32 determinados directamente por el esfuerzo de los subordinados. En contextos inversos, el efecto moderador es negativo.

b) Dirección por excepción (activo y pasivo). En la dimensión de liderazgo por excepción activa, el líder actúa activamente controlando desviaciones de los estándares y errores de los seguidores. Por el contrario, el liderazgo por excepción pasivo implica que el líder espera pacientemente por errores o desviaciones de la norma y ahí toma una acción correctiva.

Howell y Avolio (1993) señalan que la distinción entre dirección por excepción pasiva y activa se basa fundamentalmente en el momento de tiempo que el líder interviene. En la forma activa del liderazgo por excepción, el líder continuamente monitorea el desempeño de los seguidores para anticipar errores antes que se transformen en un problema e inmediatamente toma medidas correctivas. Por el contrario, en la dirección por excepción pasiva el líder interviene sólo una vez que los errores han sido cometidos y los estándares no han sido cubiertos. El líder pasivo espera que la tarea esté finalizada antes de determinar si existe un problema, sólo clarifica estándares una vez que el error se ha cometido.

2.2.3. Dimensión de no liderazgo

La tercera gran clasificación que realiza Bass, corresponde a la dimensión de no liderazgo o dejar hacer.

33 a) Dejar hacer. El estilo de dejar hacer es evadir la toma de decisión, en otras palabras, la ausencia de liderazgo. Es por definición la más inactiva. Es opuesta al liderazgo transaccional y por ende no representa una transacción (Bass y Avolio, 1994). En el caso de la educación, este estilo de líder considera que los profesores no necesitan ninguna instancia ajena que les oriente, apoye o controle;

se limita a “gestionar de forma burocrática el centro y a informar de la normativa superior, a presidir y coordinar los órganos colegiados y, cuando haya que tomar alguna decisión, a sugerir respetuosamente lo que se podría hacer si lo consideran oportuno” (Álvarez, 2001:80).

2.2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a este. El clima organizacional se define en si, como un conjunto de propiedades o características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

¿Qué influye sobre el clima organizacional?

 Pueden hacer cambios positivos o negativos.

 Alteración de las condiciones económicas.

 Competencia.

 Cambio de líderes.

34

 Reestructuración, reducción y capacitación.

 Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

a. Enfoque estructuralista: define al clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.

b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización.

c. Enfoque de síntesis: este se caracteriza por ser el más reciente y visualiza e clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para este el clima es el efecto subjetivo percibido en el

sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización determinada.

En este orden de ideas y conceptos es importante señalar que el clima solo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organización tiende atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.

35 Los directivos deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la alta motivación posible por parte de sus empleados.

Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos y factores que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, estos son:

a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización,

b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades,

c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño,

d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento, e) La estructura con sus macro y micro dimensiones,

f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización. Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven

36 afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona el clima de los mismos trabajadores.

En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características únicas, serán los siguientes, de acuerdo a Davis y Newtrom y Robbins (1999):

2.2.4 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

A) La Motivación:

De acuerdo con Robbins (1999) motivación es “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” y necesidad de acuerdo al mismo es “algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos” en fin Robbins comenta que mucha gente percibe a la motivación como una característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como perezosos (p. 168).

 Importancia y Topología de la Motivación:

En el artículo “Motivación Laboral” de la página galeon.com (s.f.), establece que la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

37 Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, solo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. (En red).

En este mismo artículo se menciona que en el ejemplo del hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que este provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre se tenga, más directamente se encamina al satis factor adecuado. Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la motivación dirige para satisfacer la necesidad.

Por su parte Davis y Newstrom (1999) señalan que existen cuatro niveles de motivación:

 “Motivación de logro: Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas.

 Motivación afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente con los demás.

 Motivación hacia la competencia: Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad.

 Motivación por el poder: Es el impulso de influir en los demás y modificar situaciones”. (p. 129-130).

38 B) Las Actitudes:

Davis y Newtrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno y a su compromiso con las acciones previstas, lo que en última instancia su comportamiento (p. 275). Dentro de los efectos de las actitudes se puede recalcar un efecto negativo de las actitudes es la inadaptación laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de insatisfacción del trabajo y la merma de la productividad (p. 274) he aquí la importancia de ver que si te sientes satisfecho en con tu trabajo lo más seguro es que tu labor sea estimulante.

Martínez (2001) propone la siguiente sugerencia: “El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un “censo de opiniones”

porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas y aun si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la

39 autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás”. (En red).

C) Satisfacción laboral:

Davis y Newtrom (1999) definen a la satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente comentario: “Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con la conocida frase “como hacen que me pagan, hago que trabajo”. Es donde se inicia el círculo de insatisfacción y baja productividad.

Factores determinantes en la satisfacción.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez citando a Robbins, 1998 considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

 Reto del trabajo

 Sistema de recompensas justas

 Condiciones favorables de trabajo

 Colegas que brinden apoyo

 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

40 D) Los Valores:

Adquieren una especial importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto del hombre ya que a través destiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para “ser” y no simplemente existir, diferenciándose así de los animales. Los valores

“son los principios de conducta que orientan a la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo (Pág.50).

Alvarado (1998) comenta lo siguiente: Establecer o modificar cualquier política o estrategia de una empresa no es solo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.

El dirigente común de cualquier empresa piensa que para obtener resultados que desea se debe basar en: participación del mercado al que está dirigido, rentabilidad, liquidez. Por consiguiente las mejores que introduce al negocio se realizan a la modificación de procedimientos, al cambio de personal o reasignación de funciones y al cambio de estrategia de cualquier índole. (p.13).

Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir una base sólida que permita orientar a la organización al nuevo milenio en forma planeada, la constituye la declaración de visión, misión y valores (p. 47). Además menciona que “la misión y la visión requieren de estar firmemente apoyadas por valores, ya que estos son la base para formar la cultura de trabajo, a la cual a su vez constituye la disciplina esencial necesaria para guiar al éxito en cualquier organización”. (p.49).

41 Enumera los valores comunes de las empresas de clase mundial:

 Enfoque al cliente

 Obsesión por la calidad

 Fomento de calidad de vida

 Mejora continua

 Trabajo de equipo

 Seguridad ante todo ética y honradez

 Respecto por la dignidad humana

 Comunicación abierta

 Sentido de urgencia

 Fomento de la pericia de la fuerza de trabajo

 Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno.

E) La Cultura Organizacional:

Es definida por Davis y Newtrom como “el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparte los miembros de una organización".

La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto cultura, para Munich (1998) es el

“conjunto de conocimientos, creencias, leyes y moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad”. (p. 49).

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad.