UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS TESIS
DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO INTERBANK
PRESENTADA POR:
SILLO MEZA, Joseph Javier
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2014
ii
ASESOR
Ing. Henry George Maquera Quispe
iii
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por guiarme por el camino correcto y por ser la luz que siempre ha brillado en mis noches más oscuras.
A MI QUERIDA MADRE MARISOL I. MEZA
Por ser un ejemplo de superación y sobre todo porque su imagen, sus consejos y su amor me orientaron mis pasos por el camino recto de la vida.
A MI HERMANA JAZMIN SILLO MEZA
Quien con su apoyo moral me ayudó a no abandonar la batalla contra la adversidad en los días en que se me acumularon las responsabilidades de estudio y atención a la familia.
A MI ASESOR ING. HENRY MAQUERA QUISPE
Por compartir conmigo sus conocimientos y por su guía en este proyecto
A MIS TÍOS JUAN CARLOS POZZO CAMPOS Y EDITH SILLO HUERE Quien con sus consejos me ha motivado a seguir siempre adelante y no desmayar en el
camino antes alcanzar mis metas.
A MIS AMIGAS Y AMIGOS
Que siempre han estado junto a mí en todo momento.
Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME AYUDARON EN EL DESARROLLO DE ESTE TRABAJO.
A todos ustedes con el corazón en la mano, muchas gracias
iv
DEDICATORIA
A mi familia y en especial a mi madre Marisol Meza Campos reciban esta modesta dedicación como un homenaje a su grandeza, que de niño me dieron cuidados y de hombre fortaleza. Me han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. Me ha dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello con una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio, son ellos el motor de mi vida y felicidad.
v
RESUMEN
La presente tesis titulada “DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO INTERBANK” está enfocada a estudiar, diseñar y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento en su estructura organizacional, con el objetivo de competir con las grandes entidades en el sector financiero que se encuentran en la ciudad de Huancayo, teniendo en cuenta la calidad de su servicio, la innovación y el conocimiento.
Se empezó realizando un completo análisis de la situación problemática que atravesaba la sucursal de Huancayo del banco Interbank, resultando que las principales dificultades de la empresa son de carácter de estructura organizacional y procesos operativos, de coordinación con todos las unidades de trabajo, conllevando a que la sucursal de Huancayo del banco Interbank no responda favorablemente con sus funciones siendo los más perjudicados los clientes que son la razón de ser de toda empresa. Esta institución se debe a ellos para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia. Después del análisis se formuló el problema, los objetivos y las hipótesis en donde se planteó que el Modelo de Sistema Viable mejora la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del banco Interbank. Ante la situación problemática planteada se vio por conveniente utilizar el Modelo de Sistema Viable, se usó para analizar el grado de estructura organizacional, coordinación que tiene la empresa para lograr una mejora en función a su eficiencia operativa en cada unidad, se empezó con el análisis de la situación y la identidad de la empresa, procediendo a elaborar el Modelo de Sistema Viable de la empresa a modo diagnóstico, para obtener este modelo se analizó las actividades operacionales con modelos estructurales, el desdoblamiento de la complejidad teniendo como base estas actividades, el nivel de centralización y descentralización de los recursos y funciones de la empresa que a un nivel inicial contaban, teniendo el análisis anterior se procedió a elaborar el diseño del Modelo de Sistema Viable propuesto de la empresa teniendo como base lineamientos de comunicación, control, mecanismos de cohesión y adaptación estratégicas para mejorar la estructura organizacional de la entidad financiera. Los cambios realizados con el Modelo de Sistema Viable propuesto, se basaron en la estructura organizacional, teniendo presente la identidad de organización, las operaciones misionales planteadas, como también en la coordinación y control de la empresa pues se mejoró la comunicación con todas las áreas de trabajo estableciendo diversos canales de comunicación, se logró tener un control más efectivo de todas las operaciones con la nueva estructura organizacional flexible que considera tanto lo interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones descentralizada entre las unidades, la acción humana con iniciativa innovadora y los canales necesarios para el flujo de información.
vi
ABSTRACT
The paper titled "DESIGN OF A MODEL OF VIABLE SYSTEM TO IMPROVE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AT THE BANK INTERBANK" is it focused on studying, designing and delivering specific mechanisms feasibility, efficiency and improvement in its organizational structure in order to compete with large companies in the financial sector that are in the city of Huancayo, taking into account the quality of service, innovation and knowledge.
He began conducting a full analysis of the problem situation facing branch Huancayo Interbank Bank, resulting that the main difficulties of the company are character organizational structure and operational processes , coordination with all units of work , leading to Huancayo branch bank Interbank not respond favorably to their names being the most affected customers are the reason for every business. This institution is owed to them for their preference, loyalty and retention. After analyzing the problem was formulated, objectives and hypotheses raised where the Viable System Model improves the organizational structure of the bank branch Interbank Huancayo. Given the problematic situation created it saw for convenient use the Viable System Model , was used to analyze the degree of organizational structure, coordination of the company to achieve an improvement in terms of its operational efficiency in each unit, began with the analysis the status and identity of the company , and proceeded to develop the Viable System Model company to diagnostic mode , this model for operational activities with structural models analyzed , the splitting of the complexity on the basis of these activities, the level of centralization and decentralization of resources and functions of the company to an initial level had , considering the above analysis was elaborated design model proposed company Viable System having as basic guidelines for communication, control mechanisms strategic cohesion and to improve the organizational structure of the bank adaptation. Changes made with the Viable System Model proposed were based on the organizational structure, taking into account the identity of organization, raised missionary operations , as well as the coordination and control of the company because it improved communication with all areas of work establishing various communication channels , it was possible to have a more effective control of all operations with the new flexible organizational structure that considers both internally and externally, a cooperative direction, decentralized decision making between units , human action innovative initiative and the necessary channels for the flow of information.
vii
ÍNDICE
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
ÍNDICE x
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I: GENERALIDADES 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1.1 Banco Interbank 3
1.1.2 Sistema Financiero en el Perú 5
1.1.3 Sistema Financiero en Junín 7
1.1.4 Sucursal Huancayo – Banco de Interbank 9
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 16
1.2.1 Problema General 16
1.2.2 Problemas Específicos 16
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 16
1.3.1 Objetivo General 16
1.3.2 Objetivos Específicos 16
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 16
1.4.1 Justificación Teórica 16
1.4.2 Justificación Metodológica 17
1.4.3 Justificación Práctica 17
1.5 HIPÓTESIS 17
1.5.1 Hipótesis General 17
1.5.2 Hipótesis Específicos 17
1.6 VARIABLES 18
1.6.1 Variable Independiente 18
1.6.2 Variable Dependiente 18
1.7 DISEÑO METODOLÓGICO 19
1.7.1 Tipo de Investigación 19
1.7.2 Nivel de la Investigación 19
1.7.3 Población y Muestra 19
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA 20
2.1 ANTECEDENTES 20
viii
2.2 MARCO TEÓRICO 23
2.2.1 Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer 23
2.2.3 Estructura organizacional: 36
2.3 MODELO APLICATIVO 40
2.4 MARCO CONCEPTUAL 41
CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 43
3.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN 43
3.1.1 Misión 43
3.1.2 Visión 43
3.1.3 Organización De La Empresa 44
3.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ACTUAL BASADO EN EL MSV 44
3.2.1 Sistema I : Operación 44
3.2.2 Sistema II : Coordinación 47
3.2.3 Sistema III : Control 49
3.2.4 Sistema IV : Inteligencia 51
3.2.5 Sistema V : Políticas 52
3.3 ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL 53
3.4 MODELAMIENTO DE LOS LÍMITES ORGANIZACIONALES DEL SISTEMA 54
3.5 DISEÑO ORGANIZACIONAL PROPUESTO BASADO EN EL MSV 57
3.5.1 Sistema 1: Implementación 57
3.5.2 Sistema 2: Coordinación 60
3.5.3 Sistema 3: Control 64
3.5.4 Sistema 4: Inteligencia 67
3.5.5 Sistema 5: Política 69
3.6 DISEÑO FINAL DEL MSV PROPUESTO PARA EL BANCO INTERBANK 71
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 76
4.1 ANÁLISIS COMPARATIVO 76
4.1.1 Factor de la coordinación de las unidades 76
4.1.2 Factor del tiempo de respuesta a una solicitud 77
4.1.3 Factor eficiencia de las unidades 78
4.1.4 Factor de calidad de trabajo 78
4.2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS 79
4.3 PRUEBA DE HIPÓTESIS 80
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 85
REFERENCIAS 86
ANEXOS 86
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1.1 Estrategia de la competencia ... 4
Gráfico N° 1. 2 Sistema Financiero 2013 en porcentaje respecto del PBI ... 6
Gráfico N° 1. 3 Puntos de atención por cada 100 mil habitantes ... 7
Gráfico N° 1. 4 Evolución de los depósitos-Enero 2013 ... 8
Gráfico N° 1. 5 Depósitos y colocaciones del sistema financiero ... 8
Gráfico N° 1. 6 Cartera directa por tipo de crédito (MM S/.) ... 9
Gráfico N° 1. 7 Composición de la cartera bruta – Jun 2013 ... 10
Gráfico N° 1. 8 Composición de obligaciones con el público ... 10
Gráfico N° 1. 9 Participación en el Mercado 2013 Huancayo (MM S/.) ... 11
Gráfico N° 1. 10 Número de trabajadores por unidad en la sucursal Huancayo ... 12
Gráfico N° 1. 11 Distribución porcentual del factor de coordinación ... 13
Gráfico N° 1. 12 Distribución porcentual del tiempo de respuesta ... 14
Gráfico N° 1. 13 Distribución porcentual del factor eficiencia de las unidades ... 14
Gráfico N° 1. 14 Distribución porcentual del factor de Calidad del Trabajo ... 15
Gráfico Nº 2. 1 El modelo de Sistema viable ... 25
Gráfico Nº 2. 2 Elementos del modelo de Sistema viable... 25
Gráfico Nº 2. 3 Amplificadores y reductores de variedad ... 27
Gráfico Nº 2. 4 Función de Implementación ... 29
Gráfico Nº 2. 5 Centros reguladores como adaptadores de variedad ... 30
Gráfico Nº 2. 6 Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control ... 32
Gráfico Nº 2. 7 Seguimiento de las operaciones de monitoreo ... 33
Gráfico Nº 2. 8 Funciones de inteligencia y control ... 34
Gráfico Nº 2. 9 Funciones de inteligencia y control ... 35
Gráfico Nº 2. 10 El modelo completo del MSV y sus sistemas ... 35
Gráfico Nº 2. 11 Mecanismo informal ... 39
Gráfico Nº 2. 12 Mecanismo directo ... 39
Gráfico Nº 2. 13 Mecanismo interacción ... 40
Gráfico Nº 2. 14 Fases del modelo aplicativo del MSV ... 40
Gráfico Nº 3. 1 Organigrama de la sucursal Huancayo del banco Interbank ... 44
Gráfico Nº 3. 2 Sistema 1 - Operación ... 46
Gráfico Nº 3. 3 Sistema 2 - Coordinación ... 48
Gráfico Nº 3. 4 Sistema 3 - Cohesión... 50
Gráfico Nº 3. 5 Sistema 4 - Inteligencia ... 51
Gráfico Nº 3. 6 Sistema 5 - Políticas ... 52
Gráfico Nº 3. 7 Modelo básico de Beer ... 54
Gráfico Nº 3. 8 Atenuadores de variedad ... 56
Gráfico Nº 3. 9 Amplificadores de variedad ... 56
Gráfico Nº 3. 10 Modelo de Sistemas viables-Implementación ... 59
Gráfico Nº 3. 11 Modelo de Sistemas Viables- Coordinación ... 61
Gráfico Nº 3. 12 Modelo de Sistema Viable-Control ... 65
Gráfico Nº 3. 13 Modelo de Sistema Viable-Inteligencia ... 67
Gráfico Nº 3. 14 Modelo de Sistema Viable-Políticas ... 69
Gráfico Nº 3. 15 Diseño final del MSV del Banco Interbank ... 73
Gráfico N° 4. 1 Comparación porcentual del factor Coordinación de las Unidades ... 76
Gráfico N° 4. 2 Comparación porcentual del factor Tiempo de Respuesta de las Unidades 77 Gráfico N° 4. 3 Comparación porcentual del factor Eficiencia de las Unidades ... 78
Gráfico N° 4. 4 Comparación porcentual del factor Coordinación de las Unidades ... 79
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1. 1 Indicador de la variable independiente ... 18
Cuadro Nº 1. 2 Indicadores de la variable dependiente ... 18
Cuadro Nº 1. 3 Colaboradores en la sucursal Huancayo del banco Interbank. ... 19
Cuadro Nº 3. 1 Modelo ERP útiles para el sistema coordinación ... 62
Cuadro Nº 3. 2 Diseño final del MSV de la sucursal Huancayo del Banco Interbank ... 74
Cuadro Nº 4. 1 Cuadro comparativo porcentual por factor ... 80
Cuadro Nº 4. 2 Cuadro comparativo porcentual de la estructura organizacional ... 81
Cuadro Nº 4. 3 Cuadro porcentual: Aceptación del Modelo viable..………...82
Cuadro Nº 4. 4 Puntuación general del nivel de aceptación del modelo viable…..…………..82
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación titulado “DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO INTERBANK”, está orientado al diseño organizacional basado en el modelo de sistemas viables para diagnosticar la situación actual de la empresa con el fin de establecer nuevos canales de comunicación y mecanismos de control para lograr mayor eficiencia al momento del desarrollo de sus actividades.
A partir de este análisis se inician los procesos de diagnóstico y diseño de solución, los cuales serán realizados mediante el diagnóstico y la elaboración de nuevas medidas basadas en el de Sistema Viable (MSV) es un modelo de empresa eficiente por medio del cual se puede estudiar, diseñar y/o diagnosticar organizaciones y a su vez, ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestión de la misma.
Por consiguiente, la investigación presenta en su estructura cuatro capítulos los cuales nos ayudará a comprender mejor la situación bajo estudio, para alcanzar los objetivos planteados en este trabajo.
El primer capítulo contempla el planteamiento del problema que describe la situación actual y se enfoca en la situación problemática. La información mostrada además presenta evidencias que muestren aspectos por mejorar y corregir, también se describe el avance y crecimiento en los aspectos referidos y relacionados al sector financiero, así mismo se realiza la formulación del problema, se incluye el objetivo que se persigue a través del presente trabajo, la justificación, hipótesis y demás elementos metodológicos que guían la investigación.
En el segundo capítulo se muestra el Marco de Referencia el mismo que contiene algunos antecedentes de tesis que hayan propiciado o advertido mediante esta metodología la solución a problemas organizacionales, el Marco Teórico que está ligado a reconocer a fondo el proceso a desarrollar de MSV, pensamiento sistémico y la estructura organizacional, así como el Modelo Aplicativo, el mismo que muestra la secuencia metodológica con la cual se pretende resolver el problema, además para concluir el capítulo se presentan el Marco Conceptual correspondiente.
En el tercer Capítulo contempla la Intervención Metodológica donde se realizará el desarrollo mediante la metodología del MSV para ello se mostrará el escenario anterior y
2 actual; con el fin de explicar y contrastar las dos realidades de la empresa después de diagnosticar y aplicar la metodología. En cada desarrollo presentado del diagnóstico de la organización se evidencia las deficiencias encontradas.
En el cuarto y último capítulo denominado Análisis y discusión de resultados se realiza la presentación, análisis y discusión de resultados, concluyendo con la validación de las hipótesis.
Finalmente se muestran las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusión más importante que el diseño del modelo de sistema viable permite mejorar la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank además permiten un crecimiento sostenido y favorable, con lo cual los niveles de captaciones de los clientes sea de cifras cada vez mayores, y ello garantiza un adecuado grado de eficacia y eficiencia en cada unidad estudiada en la presente investigación.
Joseph S. M.
3
CAPÍTULO I GENERALIDADES
En el presente capitulo contiene aspectos generales de la investigación, se muestra el planteamiento del problema, el cual ayudará a tener una visión general del contexto en el que se encuentra y desarrollará nuestra investigación; la formulación del problema, donde se identifica y determina el problema general de investigación; el objetivo de la investigación donde indicamos lo que se busca resolver; la justificación del proyecto donde se explica la razón de ser de este proyecto y en que se sustenta su desarrollo y el diseño metodológico en el cual se indica el tipo de investigación que se realizara y la forma de intervenir el problema encontrado.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1 Banco Interbank
Interbank es un banco peruano que sirve a más de 2 millones de personas, contando con más de 250 sedes y más de 6000 trabajadores. Busca ser un banco moderno, ágil y dinámico en el que se brinde al cliente un excelente servicio en todo momento y lugar. Además de ser una entidad financiera líder del Perú desde hace 116 años donde inició sus operaciones y que transmite a sus clientes un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial. Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y adicionalmente, Interbank decidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logró llevar la banca al supermercado. Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio a sus clientes. Es así que el banco Interbank pone al cliente como una de
4 las principales razones porque esta institución se debe a ellos, para lograr su satisfacción con la finalidad de conseguir su fidelidad y permanencia.
En este sentido, estudios recientes demuestran que la sociedad ha evolucionado constantemente en todo sentido, lo que ha provocado grandes cambios en la estructura social. Estos cambios son tan transcendentales, primordiales y profundos que las empresas actuales necesitan asimilar nuevas formas de organización, entre otras cosas, para asegurar su éxito. Saber adaptarse a este orden cambiante constituye un gran reto cuando dentro de la organización falta más coordinación y control.
A continuación se presenta el gráfico Nº1.1, donde se detalla la estrategia del banco Interbank a comparación de otras entidades financieras para lograr la fidelidad de los clientes cada vez más exigentes a los continuos cambios. Se listan el valor agregado que ofrecen a cada uno de ellos.
Fuente: Interbank- Manual de Introducción a la Banca.
Elaboración: Interbank.
Tal como se observa, la actividad bancaria ofrece diversas estrategias a utilizar para llegar a una mejor opción al cliente, lo cual debería determinar la fidelidad de un cliente
Gráfico N° 1.1 Estrategia de la competencia
5 El problema que se presenta está relacionado con la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank la cual está basada en un esquema tradicional o neoclásico.
Esta organización pretende funcionar con la presión mecánica que espera que sus empleados sean algo parecido a una máquina. Por lo tanto el esquema tradicional es un obstáculo que imposibilita a las empresas a ser flexibles y dinámicas para adaptarse a los nuevos retos de:
Continuos cambios en el entorno financiero.
Avances tecnológicos constantes
Además de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya mencionadas se encuentran: la generación de la burocracia, repetición de funciones, omisión de funciones, procesos largos y lineales, inadaptabilidad al ambiente, etc., resultando organizaciones no viables que son afectadas negativamente por el ambiente globalizado en la que se desenvuelven. La sociedad ha dado un giro impresionante, se encuentra inmersa en un nuevo sistema donde se hace uso intenso de tecnologías de información y comunicación que da a una economía más creativa. Las innovaciones tecnológicas han producido amplias modificaciones de las estructuras productivas de las organizaciones y de las sociedades en las que actúan Por todo lo anterior se hace evidente que las entidades financieras que no emplean la mejora constante en su diseño organizacional, no logran ser viables y por ello se ve afectado negativamente por la competencia del entorno.
Pudiendo palpar esta problemática y al indagar someramente, podemos percibir su complejidad, por lo que proponemos abordarlo con ayuda de una herramienta sistémica, que en este caso sería el modelo de Sistema Viable. Esta nos permitirá diagnosticar la estructura organizacional y consecuentemente podremos plantear mejoras.
1.1.2 Sistema Financiero en el Perú
El sector Financiero en el Perú, está constituido por todas aquellas organizaciones que se encargan de canalizar los recursos financieros desde las unidades económicas excedentes a las unidades económicas deficitarias, para realizar operaciones comerciales e inversiones. A estas unidades podemos llamarlas ahorradores e inversores respectivamente. Con este objetivo, existen dos mecanismos para cumplir con el traslado de recursos: las finanzas indirectas y
6 directas. Las finanzas indirectas requieren la existencia de un intermediario financiero el cual transforma los activos denominados primarios, en activos financieros indirectos, más acordes con las preferencias de los ahorradores. Por ejemplo, los bancos comerciales y los fondos mutuos. Por otro lado, las finanzas directas no requieren la presencia de un intermediario financiero, y las transacciones se realizan en los mismos mercados financieros de bonos, acciones y otros instrumentos financieros.
El mercado de capitales corresponde al segmento del mercado financiero en los que se negocian valores con vencimientos de largo plazo, es decir, mayores a un año. Por su lado, los valores con un vencimiento de corto plazo, se transan en el mercado de dinero. Además de los agentes e intermediarios financieros, el funcionamiento de los mercados financieros requiere la existencia de instituciones que regulen, supervisen y sirvan de estructura para sus operaciones. En nuestro país, esas funciones la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) y la Bolsa de Valores de Lima (BVL) cumplen estas funciones.
Fuente: Banco Mundial.
Elaboración: Instituto Peruano de Economía.
La expansión del sistema financiero contribuye a un mayor dinamismo económico a través del acceso al crédito y a depósitos de ahorro para las personas y empresas. En este sentido, resulta importante el incremento en el acceso a servicios financieros, especialmente en los departamentos más pobres porque
Gráfico N° 1. 2 Importancia del Sistema Financiero 2013 en porcentaje respecto del PBI
7 podría servir como una fuente para generar o contribuir al crecimiento económico.
A continuación, en el gráfico Nº1.3 se muestra por medio de la cantidad de puntos de atención por cada 100 mil habitantes adultos, entendiéndose por puntos de atención a las oficinas, cajeros automáticos y establecimientos con cajero corresponsal. Así, la expansión del sistema financiero y la inclusión que conlleva resulta un importante avance del país.
Fuente: SBS.
Elaboración: Instituto Peruano de Economía.
En el gráfico 1.3 es posible apreciar que los puntos de atención del sistema financiero se ha multiplicado desde 4.3 veces en Loreto hasta por 15.6 veces en Arequipa en el período Diciembre 2005 - Noviembre 2013, haciendo un promedio de 8.3 veces para el Perú. Asimismo, el tercio superior de la lista está liderada por regiones de la costa, con excepción de Junín y Ucayali; mientras, en el tercio inferior predominan las regiones de la sierra, con excepción de Amazonas y Loreto. Finalmente, es importante mencionar que mientras que a junio de 2013 todos los departamentos presentan más de 50 puntos de atención por cada 100 mil habitantes, a diciembre de 2005 ningún departamento superaba dicho umbral.
1.1.3 Sistema Financiero en Junín
Al realizar operaciones con dinero del público y en las cuales ese dinero es remunerado con un tipo de interés Para delimitar el contexto en la Región Junín,
Gráfico N° 1. 3 Puntos de atención por cada 100 mil habitantes
8 es necesario mencionar el crecimiento del sector financiero, a continuación se muestra el crecimiento de la evolución de depósitos. Ver Gráfico 1.4
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) Elaboración: BCRP, Sucursal Huancayo.
Se aprecia que el grado de profundización financiera, medido por el ratio depósitos, creció de 1968 Millones de soles para el mes de Enero del 2013
De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones en dos tipos: depósitos y colocaciones. El Gráfico 1.5 muestra la evolución del 2001 a enero del 2013.
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) Elaboración: BCRP, Sucursal Huancayo.
Gráfico N° 1. 4 Evolución de los depósitos-Enero 2013
Gráfico N° 1. 5 Depósitos y colocaciones del sistema financiero
9 De esta manera se evidencia el dinamismo del sector cada vez con mayor flujo de efectivo, por lo cual impera una necesidad creciente de brindar mayor eficiencia en el servicio.
1.1.4 Sucursal Huancayo – Banco de Interbank
La sucursal Huancayo de Interbank brinda todos los servicios de banca múltiple con especialización en negocios de banca retail a través de productos dirigidos hacia banca de personas, los cuales vienen presentando continuo incremento en los últimos periodos.
A junio de 2013, la cartera de créditos de Interbank ascendió a S/. 17,256.01 millones, de los cuales 50.64% corresponde a crédito de banca de consumo y a créditos hipotecarios (S/. 8,738.89 millones), mientras que los créditos de actividades empresariales representaron 49.36% (S/.8,517.12).
Las colocaciones de banca personal de Interbank representaron 16.04% de las colocaciones totales del sistema bancario en su conjunto en ese rubro, mientras que las colocaciones en actividades empresariales representan 8.45% respecto al total nacional en dicha categoría.
En los últimos cuatro años el crecimiento promedio anual de la cartera de créditos fue 12.57%, considerando valores constantes.
En el primer semestres del año 2013, la cartera de créditos registro un monto ascendente a S/. 17,256.01 mostrando un crecimiento de 8.82% respecto al cierre 2012 (S/. 15,857.39) algo más moderado que lo registrado en periodos anteriores, en línea con el comportamiento del sistema financiero nacional y la coyuntura financiera local e internacional. Véase el Gráfico 1.6
Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.
Elaboración: Interbank.
Gráfico N° 1. 6 Cartera directa por tipo de crédito (MM S/.)
10 Gráfico N° 1. 8 Composición de obligaciones con el público
El crecimiento de Banco está siendo impulsado por el desempeño de la cartera de créditos de consumo y de créditos hipotecarios, apoyados en los diversos productos que ofrece, tales como: créditos libre disponibilidad, créditos de convenio de pago por planilla y tarjeta de crédito por un lado, y créditos hipotecarios del programa MiVivienda. En el Gráfico 1.7 se muestra los créditos de consumo donde destaca la posición de Interbank en créditos de tarjetas de crédito (14.23%)
Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.
Elaboración: Interbank.
Sin embargo registra una disminución de 12.11% respecto a Junio de 2012 debido a la aplicación de una política prudente por parte del Banco en el negocio de tarjetas de crédito. Es necesario hacer un diagnóstico referente al control y manejo en las captaciones de nuevos productos con los clientes.
Los productos pasivos ofrecidos por Interbank son definidos en el marco de la estrategia de operaciones de banca de personas, con productos específicos para la captación de fondos de personas naturales, sean estos de depósitos de ahorro, depósitos a plazo, CTS, de modo que el total de depósitos provenientes de personas naturales representan el 39.63% de los depósitos del banco a junio de 2013, tal como se observa en el Gráfico 1.8
Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.
Elaboración: Interbank.
Gráfico N° 1. 7 Composición de la cartera bruta – Jun 2013
11 Ello proporciona estabilidad en las captaciones y buena dispersión, reduciendo la capacidad de negociación de los depositantes y por ende mitigando los posibles riesgos en cuanto a la probabilidad de retiros masivos.
La sucursal Huancayo del banco Interbank aprovecha las sinergias que se presentan con empresas del grupo, explotando los canales comerciales de estas empresas, como la cadena de supermercados Plaza Vea ubicada en Real Plaza Huancayo
A continuación en el Gráfico Nº 1.9, se muestra un análisis más exhaustivo del tema donde se adjunta un resumen del índice de participación en el mercado en la ciudad de Huancayo.
Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.
Elaboración: Interbank.
Gráfico N° 1. 9 Participación en el Mercado 2013 Huancayo (MM S/.)
12 Se observa que la mayor debilidad se aprecia en la participación del mercado a comparación de las principales entidades financieras, los cuales son puntos a mejorar en cada uno de los colaboradores, ya que el sentimiento de identificación con el banco es básico, ya que por ahora sólo alcanza un 350 MM.
Se puede apreciar que la sucursal de Huancayo del banco Interbank, según los datos históricos que maneja esta empresa, interviene frecuentemente en el sector de créditos para pequeñas empresas. Esto indica que la mayor parte de estos créditos serán evaluados por la unidad de riesgos corporativos de la sucursal Huancayo del banco Interbank, esta unidad es la encargada de dar con el control adecuado para su aprobación del crédito solicitado por el cliente y que depende de este último para el logro de los objetivos.
La sucursal de Huancayo del banco Interbank, cuenta con cuarenta trabajadores estables, quienes realizan diferentes operaciones dentro de la organización. A continuación, en el Gráfico Nº 1.10, se muestra la distribución de trabajadores por unidad de la organización.
Fuente: Interbank- Unidad de Gestión de Desarrollo Humano.
Elaboración: Propia.
Como se puede apreciar, en la sucursal de Huancayo del banco Interbank, existe mayor número de trabajadores en la unidad de Producción o Representantes Financieros, pues esta unidad está dedicada especialmente a la realización de las
10 8
16
5 4
27
Unidad Banca Pequeña empresa
Unidad Riesgo Corporativo
Unidad Interseguro
Unidad Agente Interbank
Gerencia General
Producción Gráfico N° 1. 10 Número de trabajadores por unidad en la sucursal Huancayo
13 diversas transacciones que hace el cliente al llegar al banco; también se observa que hay un número reducido de trabajadores en el área de la gerencia general, pues esta unidad está enfocado a la administración general de la empresa.
Se elaboró una ficha de evaluación (anexo 1), la cual fue aplicada a los 70 trabajadores de la sucursal Huancayo para evaluar la estructura organizacional actual, dicho cuestionario fue elaborado por mi persona, y ayudada para su aplicación por los responsables de la gerencia general. Los factores a considerar dentro de este método son la coordinación de las unidades, tiempo de respuesta a una solicitud, eficiencia de las unidades y calidad de servicio. A continuación, en el Gráfico Nº 1.11 se muestra el resultado del factor de la coordinación de las unidades
Gráfico N° 1. 11 Distribución porcentual del factor de la coordinación de las unidades
Fuente: Cuestionario de evaluación de la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Elaboración: Propia.
Como se puede observar en el Gráfico, el 30% de los trabajadores presenta una disconformidad en la coordinación de las unidades, esto quiere decir que hay una evidencia de descoordinación dentro de las unidades de trabajo producido, el 40%
considera una coordinación de trabajo regular, el 11.43% de los trabajadores manifiesta promedio en los resultados, un 4.28% presenta su satisfacción con la coordinación entre las unidades.
A continuación de muestra en el Gráfico Nº1.12, se muestra el resultado por tiempo de respuesta a una solicitud entre las unidades, el cual considera la pulcritud y seguridad de los resultados
4.28%
14.29%
11.43%
40%
30%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
14 Gráfico N° 1. 12 Distribución porcentual del tiempo de respuesta a una solicitud
entre las unidades
Fuente: Cuestionario de evaluación de la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Elaboración: Propia.
Obsérvese que un 30% de los colaboradores muestra un rechazo por el tiempo de espera de sus solicitudes entre las unidades de trabajo involucradas para su normal desarrollo de sus actividades, esto quiere decir que el personal incluido en este porcentaje tiene su repercusión con el actual proceso operativo que se da en las unidades. Sólo el 14.29% de los colaboradores están conformes acerca del tiempo de respuesta que se realizan entre las unidades de la organización; y un 20% presenta promedio en los resultados pero que no alcanza el nivel suficiente para desempeñar su función correcta dentro de la empresa.
A continuación, en el gráfico Nº 1.13, los resultados del cuestionario de evaluación por el factor eficiencia de las unidades, el cual considera la minimización del uso de recursos y mejoramiento en el desempeño de las actividades de cada unidad.
Gráfico N° 1. 13 Distribución porcentual del factor eficiencia de las unidades
Fuente: Cuestionario de evaluación de la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Elaboración: Propia.
14.29%
10.00%
20.00%
30.00%
25.71% muy buena
buena regular pobre muy pobre
10.00%
14.28%
21.43%
21.43%
32.86% muy buena
buena regular pobre muy pobre
15 Como se puede observar, el 32.86% de los trabajadores presenta un bajo desempeño en las actividades de sus unidades, esto quiere decir que su eficiencia de trabajo producido no es lo suficientemente rápido como a las exigencias laborales, un 10% de los trabajadores considera una eficiencia de las unidades como muy buena, un 21.43% de los trabajadores produce un desempeño inferior a la del promedio, un 21.43% presenta lentitud frente al desarrollo de las actividades asignados. Este resultado es la misma proporción que presentan la efectividad en el desarrollo de los trabajaos asignados.
A continuación, en el gráfico Nº1.14, se muestra el resultado por calidad de trabajo, el cual considera la pulcritud y seguridad de los resultados
Fuente: Cuestionario de evaluación de la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Elaboración: Propia.
Este gráfico muestra, un 54.29% de los trabajadores presentan una mala calidad de trabajo, esto quiere decir que a menudo su trabajo es inaceptable, hay errores o rechazos frecuentes, un 10% presenta una buena calidad de trabajo, es decir que su trabajo es aceptable, generalmente pulcro y solamente presta algunos errores; el 14.29% presenta un promedio regular dentro de sus actividades adecuadas; un 7.13%, presenta una muy buena calidad, es decir que su trabajo es muy exacto, prácticamente no presenta errores; y un 14.29% una muy mala calidad de trabajo, es decir que presenta demasiado errores y rechazos en los trabajos asignados.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank y en base al cuestionario de evaluación realizada y al análisis de la misma, los colaboradores de la sucursal
Gráfico N° 1. 14 Distribución porcentual del factor de Calidad del Trabajo
7.13%
10.00%
14.29%
54.29%
14.29%
muy buena buena regular mala muy mala
16 Huancayo del banco Interbank deben responder favorablemente a los avances de cambios continuos en el entorno financiero que son cada vez más exigentes y de competencia de una economía globalizada, por tales motivos la supervivencia de una empresa dependen de la rapidez, calidad, eficiencia, desestandarización, flexibilidad e innovación, y es de vital importancia reorientar los esfuerzos hacia una completa mejora de la eficiencia en los procesos operativos de sus unidades en la Sucursal Huancayo del banco Interbank, los cuales se vean reflejados en los índices de Satisfacción de los clientes.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1 PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo mejorar la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank mediante el diseño del modelo de sistema viable?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
¿Cómo influye la estructura organizacional en los niveles de eficiencia operativa en la sucursal Huancayo del Banco Interbank?
¿De qué manera los mecanismos de política actúan sobre la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Mejorar la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank mediante el modelo de sistema viable.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Determinar cómo influye la estructura organizacional en los niveles de eficiencia operativa en la sucursal Huancayo del Banco Interbank
Evaluar el efecto que ejerce el mecanismo de política en la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El diseño de Modelo de Sistemas Viables en la sucursal Huancayo del Banco Interbank permitirá diagnosticar su estructura organizacional actual en la que se encuentra la organización en estudio. La información que se obtenga del estudio
17 otorgará soporte para unas futuras decisiones y orientaciones para su continuo crecimiento en el sector financiero, permitiendo así una mejor calidad de vida a sus clientes. Es así que la intención del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicación que tiene esta metodología sentada en la buena práctica de sus bases teóricas.
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Existen estudios aplicados por varias empresas encargadas de distintas actividades en la cual la interdependencia o los enlaces de éstas con su entorno se hacen numerables la cual conlleva a la utilización de herramientas adecuadas que permitan evaluar esta complejidad, de allí que nace la inquietud de realizar esta investigación y sin lugar a dudas el MSV se presenta como un modelo de mejoramiento de para los procesos de diseño y cambio organizacional, que se aplicará en la sucursal Huancayo del Banco Interbank, el cual podrá ser replicado en otras instituciones de similar actividad.
1.4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El presente trabajo es desarrollado en la sucursal Huancayo del Banco Interbank con la finalidad de obtener mejoras en su estructura organizacional, brindando una alternativa para seguir asegurando su éxito.
Si bien es cierto, esta organización actualmente cuenta con una estructura organizacional, el presente estudio mostrará la evaluación del impacto que tendrá el modelo de Sistema Viable en la sucursal de Huancayo del Banco Interbank, por ello la reorganización de esta, ayudará a que la división de labores sea más efectiva, identificando las posibles falencias y poder proponer alternativas para reorientarlo. La complejidad inherente a la empresa y su entorno permitirán diagnosticar y desarrollar su finalidad de manera más eficiente, es por ello que se plantea realizar un estudio manejando el modelo de sistema viable y brindar un beneficio a esta empresa.
1.5 HIPÓTESIS
1.5.1 HIPÓTESIS GENERAL
El diseño del modelo de sistema viable mejora positivamente la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank
1.5.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICOS
La estructura organizacional influye en los niveles de eficiencia operativa en la sucursal Huancayo del Banco Interbank
18
El diseño de los mecanismos de política interviene positivamente en la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
1.6 VARIABLES
1.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Cuadro Nº 1. 1 Indicador de la variable independiente VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIÓN
Modelo de Sistemas
Viables
Aceptación del modelo
El nivel de aceptación del diseño del modelo de sistema viable por parte de la sucursal Huancayo del banco Interbank
Fuente: Interbank Sucursal Huancayo Elaboración: Propia.
1.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Cuadro Nº 1. 2 Indicadores de la variable dependiente VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIÓN
Estructura Organizacional
Coordinación de las unidades de
trabajo
Conocimiento de la relación de trabajo entre los trabajadores que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas de la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
Tiempo de respuesta a una solicitud
Medir si la manera en que se están llevando a cabo las actividades de los niveles operacionales está permitiendo alcanzar los logros de las metas propuestas.
Eficiencia de las unidades
La minimización del uso de recursos o mejoramiento en el desempeño de las actividades
Efectividad de las unidades
El impacto que logra la sucursal Huancayo del banco Interbank acorde con los objetivos propuestos.
Fuente: Interbank Sucursal Huancayo Elaboración: Propia.
19 1.7 DISEÑO METODOLÓGICO
1.7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación descriptiva-aplicada, ya que se observará, describirá, cuantificará, analizará e interpretará los fenómenos que vienen ocurriendo en la sucursal Huancayo del banco Interbank, y sugerir cambios deseables y factibles pertinentes al entorno de la misma. Esta investigación también es correlativa, porque nos permite conocer la relación existente entre conceptos y variables identificados en el estudio.
1.7.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación para la realización del presente trabajo es descriptivo- explicativo, dado que se explicarán las relaciones en la estructura organizacional verificando los cambios que se han producido en la sucursal Huancayo del banco Interbank
1.7.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población a considerar para esta investigación, está constituida por los trabajadores de la sucursal Huancayo del banco Interbank conformada por 70 trabajadores en tres tiendas, distribuidas de la siguiente forma:
Cuadro Nº 1. 3 Colaboradores en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Tienda Central Huancayo El Tambo Real Plaza
N° Trabajadores 38 12 20
TOTAL 70
Fuente: Oficina de RRHH – Banco Interbank Elaboración: Propia
En el desarrollo de la investigación se utilizará un muestreo de la tienda central en la sucursal Huancayo del banco Interbank, en vista que es la tienda principal a nivel de plaza de la sucursal Huancayo y que cuenta con todas las oficinas para llevar a cabo el trabajo de investigación.
Para finalizar el presente capítulo se pudo identificar, definir y contextualizar el problema general encontrado en la sucursal Huancayo del banco Interbank, sobre el cual permite conocer la estructura organizacional que posee, identificando las variables con las que guarda una relación estrecha e influyen en el problema, en donde se planteó la metodología de investigación que se ha de utilizar.
20
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente capítulo, se dan a conocer algunos antecedentes cuyos trabajos de investigación fueron desarrollados en base al modelo de sistema Viable y que han permitido el análisis, diagnostico, evaluación y mejora continua de las respectivas situaciones en estudio. Este capítulo también contiene el modelo aplicativo, el cual expresa de manera gráfica y secuencial los pasos metodológicos a seguir para el desarrollo y finalmente dentro del capítulo se considera los fundamentos conceptuales básicos para el uso y desarrollo del modelo de sistema viable así como también al final toda la terminología necesaria concerniente al tema de investigación puesto en estudio.
2.1 ANTECEDENTES
A.1 Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de sistema Viable. Proyecto de Investigación. Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo.
En la referida investigación mencionada líneas arriba establece el problema de estudio: ¿Cómo diagnosticar la estructura organizacional de la Universidad para la gestión de procesos? Propone el método de estudio al aplicativo del modelo de sistema viable, para ello fue necesario: La identificación del sistema viable de la Universidad y Diagnóstico de los procesos misionales, estratégicos y de soporte de la Universidad.
La metodología para el diagnóstico de la Estructura Organizacional de la universidad fue: La Metodología Sistémica de la Cibernética Organizacional mediante el enfoque de procesos.
Esta investigación, nos da una visión de cómo realizar el diagnóstico de la estructura organizacional y así mismo como es el manejo de la metodología del MSV; esta investigación ayuda, en el desarrollo de este trabajo de investigación, en las etapas 1,2 y 3 de nuestro modelo aplicativo, pues necesitaremos contextualizar
21 e identificar la situación actual en la que se encuentra la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
B.1 Anacleto Guillen, Yesenia (2008). Diseño organizacional basado en el modelo de sistemas viables para hoteles cinco estrellas. Tesis de Maestría. Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Electrónica de Estudios de Posgrado e Investigación. México.
En esta investigación se lleva a cabo un diagnóstico y una propuesta utilizando la Metodología Sistémica Blanda (SSM) para identificar las situaciones problemáticas que aquejaban en la empresa. De manera integral usar el Modelo de Sistema Viable (MSV) el cual contempla y propone una estructura organizacional flexible a partir de la identificación de necesidades específicas, que permita la toma de decisiones para un ambiente cambiante de competencias y de nuevas exigencias de servicio.
Lo anterior permitió genera la necesidad de cambio en su diseño organizacional con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de adaptación junto a nuevas posibilidades de organizarse y realizar tareas utilizando los conceptos de MSV
La investigación anteriormente vista, presenta en su desarrollo metodológico la aplicación de la metodología sistémica blanda conjuntamente con el modelo de sistemas viable, el cual expresa una similitud con el modelo aplicativo planteado para el desarrollo del presente trabajo de investigación; es así que esta investigación nos orientará para lograr una mejora en nuestra estructura organizacional y que esta logre un cambio adecuado para la mejora de los niveles de eficiencia operativa para la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
C.1 Narvarte, Pedro; Castillo, César; Torres Natalia (sin año de publicación).
Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y crédito en Chile. Proyecto de investigación. Universidad de Santiago de Chile.
Chile
El propósito de la investigación es llevar a cabo un estudio sistémico y organizacional del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito de Chile. El estudio relaciona las características organizacionales y financieras para proponer mejoras al funcionamiento de este sector económico. Los paradigmas empleados son la sistémica y la cibernética organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas organizacionales complejos. La primera parte del trabajo corresponde a una caracterización del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito de Chile, el cooperativismo chileno, y en particular el financiero, tiene en su historia, en su experiencia y en sus cooperativistas la base para afrontar todos los actuales
22 desafíos, que se pueden resumir en: desarrollar un modelo de gestión eficiente que lo haga compatible con sus principios y valores, en el marco de una economía de mercado globalizada y su rol histórico en Chile. El propósito planteado en el trabajo fue realizar un estudio del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito Chileno, en el contexto del cooperativismo global y del sector financiero tradicional del país con el propósito de mejorar el funcionamiento del sector. Para conseguir el objetivo general, se trazaron los objetivos específicos como realizar un diagnóstico organizacional, diagnosticar su funcionamiento, diseñar una estructura organizacional en pro de resguardar su viabilidad.
Finalmente la referida investigación permitirá elaborar un plan de mejoramiento y rediseño organizacional para la sucursal Huancayo del Banco Interbank, puesto que presenta un modelo similar al que se planteará para esta investigación desarrollando un modelo de gestión eficiente y proponer medidas de mejoramiento para el sistema de estudio y una estructura que la soporte.
D.1 Ramírez Sánchez, María; Medina García, Víctor (2006). Mejoramiento de gestión universitaria basado en el Modelo de Sistema Viable tomado la Universidad Libre (Unilibre) de Bogotá. Artículo. Universidad Distrital Francisco José De Caldas. Colombia.
En la presente investigación presenta una propuesta metodológica basada en el Modelo de Sistema Viable (MSV) que pretende estudiar, diseñar y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestión universitaria. Como aplicación de este caso de estudio se ha tomado la Universidad Libre (Unilibre) de Bogotá, Colombia.
Por ello el propósito de la investigación fue desarrollar un plan piloto de mejoramiento y rediseño organizacional, tendiente específicamente para lograr su reestructuración, entendiéndola como un sistema complejo y dinámico capaz de administrar su propia identidad, operar como una organización efectiva y viable. El Modelo del Sistema Viable está enmarcado en la filosofía de la forma de ver las organizaciones denominado enfoque sistémico
En el análisis se presenta el modelo de sistema viable (diagnóstico) de la Universidad Libre en base a ello se realiza los diagnósticos de los procesos estratégicos, de los procesos de soporte
E.1 Pérez Zevallos, Marieth Franciss (2012). Diseño de un modelo de sistema viable para mejorar la toma de decisiones de la empresa Desarrollo con ingeniería contratistas generales S.A. Proyecto de investigación. Artículo.
Universidad Nacional del Centro del Perú. Perú.
23 En el siguiente proyecto investigación se empezó realizando un completo análisis de la situación problemática que atravesaba la empresa Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales (DISA), resultando que las principales dificultades de la empresa son de carácter de estructura organizacional y procesos operativos, de coordinación con todos las áreas de trabajo, conllevando a que la empresa no tenga un buen proceso de toma de decisiones especialmente de decisiones programadas (operativas). Ante la situación problemática planteada se vio por conveniente utilizar el Modelo de Sistema Viable, se usó para analizar el grado de estructura organizacional, coordinación que tiene la empresa para lograr una mejora en la toma de decisiones, se empezó con el análisis de la situación y la identidad de la empresa, procediendo a elaborar el Modelo se Sistema Viable de la empresa a modo diagnóstico, para obtener este modelo se analizó las actividades operacionales con modelos estructurales, el desdoblamiento de la complejidad teniendo como base estas actividades, el nivel de centralización y descentralización de los recursos y funciones de la empresa que a un nivel inicial contaban, teniendo el análisis anterior se procedió a elaborar el diseño del Modelo de Sistema Viable propuesto de la empresa teniendo como base lineamientos de comunicación y control, mecanismos de cohesión y adaptación estrategias para la mejorar la toma de decisiones de la empresa.
Esta investigación presenta en su desarrollo los cambios realizados con el Modelo de Sistema Viable propuesto, se basaron en la estructura organizacional, teniendo presente la identidad de organización, las operaciones misionales planteadas, como también en la coordinación y control de la empresa pues se mejoró la comunicación con todas las áreas de trabajo estableciendo diversos canales de comunicación; es así que nos sirve de guía con respecto de cómo se hizo el control más efectivo de todas las operaciones con la nueva estructura organizacional y lineamientos planteados la cual conllevó a una mejora en la toma de decisiones de la empresa.
2.2 MARCO TEÓRICO
El desarrollo del presente trabajo de investigación se enmarca bajo los siguientes términos referentes para la comprensión del modelo de sistemas viables, conceptos de pensamientos sistémico y estructura organizacional.
2.2.1 Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer
El Modelo de sistema Viable (MSV) es una poderosa herramienta para el diagnóstico y diseño de organizaciones. MSV es una teoría organizacional desarrollada por Stafford Beer en 1950, la cual sostiene que existen cinco subsistemas interactivamente envueltos en toda organización, que hacen que esta
24 mantenga su identidad independientemente de otros organismos con los cuales comparte el ambiente.
El denominado Modelo del Sistema Viable explica las características estructurales de una organización con capacidad de adaptación. Un Sistema Viable está constituido como una red de sub-sistemas Viables y está contenido en un Sistema Viable mayor. La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interacción sostenible entre los diferentes tipos de Sistemas Viables que comparten un contexto vital común.
Los Sistemas Viables se relacionan a través de mecanismos complejos de comunicación que facilitan su articulación con el entorno y sus propios procesos de aprendizaje. Aplicando esta metáfora al caso de las organizaciones sociales, un Sistema Viable es un sistema de actividades humanas en el cual se desarrollan acciones con un propósito colectivo, que producen respuestas aceptables para el entorno en que opera.
Un concepto fundamental en el modelo, es el concepto de recursividad el cual significa que a cualquier nivel de organización se pueden observar los mismos elementos constitutivos de este, denominados por Beer como elementos del Sistema Viable sistemas Uno a Cinco, las mismas distinciones que explican la estructura de manejo de complejidad de la organización como un todo, explican la estructura de cada sub-organización que esta incluya y de la meta-organización en la cual este incluida.
Una característica de la organización viable es que desarrolla formas de organización interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente autonomía pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad.
Estos mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones sociales de los actores organizacionales. La articulación o cohesión se logra mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptación, en cada unidad organizacional.
En las diferentes unidades organizacionales se puede lograr un buen balance de variedad cuando los equipos de trabajo se desempeñan con autonomía y en un ambiente de confianza mutua sustentado por esquemas que permiten compartir información y conocimiento sobre temas relevantes. A continuación se presenta el esquema del modelo de sistema viable (Figura 2.1).
25 F
u e n t e : E l p r i n c i p i o d e
Recursividad (Adaptado Beer, 1985) Elaboración: Espejo y Harden 1989
Un sistema viable se conforma de tres entidades básicas (Figura 2.2):
Entorno o el ambiente de la organización
El área de operación
Gestión
Fuente: Modelo de Sistemas Viables. Jowel Bejarano Elaboración: Elaboración: Espejo y Harden 1989
Gráfico Nº 2. 1 El modelo de Sistema viable
Gráfico Nº 2. 2 Elementos del modelo de Sistema viable
26 Estas entidades básicas se tienen que considerar en todo el sistema viable. El diagrama representa su sistema foco en interacción con su entorno que es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector económico en el que se encuentra, los factores sociales que la condicionan, las circunstancias económicas y políticas que la rodean, etc.
El término 'operación' representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su significado. En una empresa de fabricación de ordenadores, pongamos por caso, las operaciones pueden ser la construcción de las tarjetas, el ensamblado de las diferentes partes, el control de calidad y el marketing. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en sí misma (de ahí la recursividad del modelo), en la empresa de ordenadores del ejemplo, la operación de producir monitores para los ordenadores es una actividad separable de las demás que incluso se puede contratar externamente.
La gestión representa todas las actividades de dirección necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestión no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de existencia en sí misma. Como un parámetro intuitivo para determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo será si es contratable externamente (comparar el ejemplo de la fabricación de monitores para ordenador con la actividad de dirigir una cadena de montaje, por ejemplo).
Los tres componentes están relacionados mediante canales de comunicación.
Existen diferencia de variedad, donde: Ve >> Vo >> Vg. Esto significa que la gestión no puede abarcar toda la variedad de las operaciones, por lo que debe amplificar su variedad y así abarcar con sus decisiones a todas estas y los mismo ocurre con el entorno y la operación, entonces La comunicación de los tres componentes se realiza a través de canales que mantienen la conectividad con propiedad adaptiva gracias a los reductores y amplificadores. Los reductores, son los que nos permiten reducir la amplitud de las señales procedentes de nuestro entorno, es de decir seleccionan aspectos relevantes y descartan los que no lo son. Los amplificadores son los que nos permiten extender nuestras limitaciones de información, es decir amplían la variedad para captar aspectos.
27 Entorno
Operación
Gestión Gráfico Nº 2. 3 Amplificadores y reductores de variedad
Cada vez que se adapta la variedad entre dos entidades es necesario traducir de un nivel a otro la información para ser entendido. Esto se realiza a través de transductores
La gestión, por su parte, no puede atender a todos los pequeños detalles concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de éstas para poder abarcarlas. Por la misma razón, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y alcancen a todas las operaciones.
Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno y tampoco pueden absorber toda la variedad de éste; necesita, pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situación es la que se representa en la figura 3.
Fuente: Introducción al Modelo de Sistemas Viables. Trevor Hilder Elaboración: Elaboración: Espejo y Harden 1989
Entre el entorno, las operaciones y la gestión se establecen, de esta forma, una serie de canales de información encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que además tiene la propiedad de ser adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.
Un último concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas se necesita «traducir» la información relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestión ha de traducirse en información que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad empresarial, generando problemas de descoordinación al no entenderse unas partes de la organización con otras pese a la existencia de un flujo adecuado de información entre ellas.
El modelo sistema viable consta de cinco funciones o sistemas:
28 a. Sistema 1: Implementación
El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos elementos que lo producen. Estos elementos son sistemas viables en sí mismos que se encuentra interrelacionados para producir todo
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización
“nombrar el sistema” sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible que, además, recoge el verdadero sentido de la organización.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como:
Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización.
Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores
A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías:
primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se subcontratan.
Veamos un caso práctico. En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para ordenadores personales un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño de las tarjetas. Ese diseño es el que da identidad a la organización, que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas características y prestaciones. Se ha decidido que la labor de diseño no puede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la identidad de ésta, p
