Adaptabilidad frente al cambio

El rector es capaz de comprender, planificar y establecer los cambios reque- ridos para la mejora del proceso formativo en su totalidad según el proyecto educativo: formación de la persona y desarrollo académico. Es capaz de crear instancias de perfeccionamiento permanentes y se preocupa de la for- mación de los profesores, “gestionando”42

el carisma kentenijiano en el esta- blecimiento, abierto a la vida y en permanente apertura a las corrientes edu- cativas actuales. Es capaz de anticiparse y gestionar las resistencias que se producen a través de su liderazgo que inspira confianza y seguridad.

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Entenderemos “gestionar el carisma kentenijiano” en este contexto, como la capacidad de trasladar los acentos propios que otorga el carisma de José Kentenich a la Iglesia Católi- ca, a una institución escolar de tal manera de lograr que esos acentos impacten de mane- ra profunda y se conserven íntegros al interior de la cultura escolar del establecimiento y de sus procedimientos, manteniendo un permanente diálogo con el entorno.

La definición de esta competencia comprende:

1) Atribuciones:

 Lidera los procesos de cambio al interior del establecimiento que impliquen la mejora y el crecimiento continuo del establecimiento, los conoce y apoya a las personas involucradas.

2) Conocimientos:

 Es capaz de integrar en los procesos de cambio, a través de su experiencia y conocimiento del tema, una visión formativa integral según el proyecto educativo, que englobe la formación de la per- sona y el desarrollo académico.

 Se preocupa especialmente del tiempo ocupado en el proceso del cambio. En él y en su experiencia, la persona crece en su contacto y compresión de la realidad, desarrolla una comunicación que es fuente de orientación y seguridad, lo que le trae libertad y creativi- dad.

 Es capaz y sabe superar obstáculos y resistencias con paciencia y solidez interior. De la misma manera, es capaz de tomar decisio- nes complejas que considere necesarias.

2.4.3.1 Niveles de logro

Tabla 14: Niveles de logro "Adaptabilidad frente al cambio"43

Nivel 1 (Insuficiente)  El rector conoce, en general, la importancia de la “gestión del cambio” y las iniciativas de cambio en prácticas pedagógicas y administrativas de la comunidad escolar que lidera

 Respalda externamente a las personas que las lideran para remover obstáculos que aparezcan en el desarrollo de ellas Nivel 2 (Aceptable)  El rector elabora proyectos de cambio dirigidos a ciertos ám- bitos de la organización escolar basados en su conocimiento e intuición en el tema

 Se mantiene al tanto del desarrollo de los procesos de cam- bio en marcha y se involucra directamente a la hora de gene- rar confianza en los equipos y gestionar los conflictos que se susciten

Nivel 3 (Bueno)  El rector planifica y lidera proyectos de cambio orientados al mejoramiento de diversos ámbitos del funcionamiento del es- tablecimiento, basado en su conocimiento y experiencia en el tema.

 En los procesos, demuestra perseverancia y confianza en sus decisiones y equipos, responsabilizándose por los resul- tados.

 Persigue los objetivos de mejoramiento de sus planes de cambio, tomando decisiones drásticas, cuando se requiere, para llegar a los resultados esperados

Nivel 4 (Muy bueno)  El rector lidera los procesos de cambio al interior del estable- cimiento basado en su conocimiento y experiencia en el te- ma, apoya a los involucrados y se informa, constantemente, de los avances, resultados y dificultades de los procesos

 Los proyectos son planificados y tienen su foco en el mejo- ramiento de la totalidad de la organización escolar, lo cual re- percute en procesos de mejoramiento continuo en los distin- tos estamentos y ámbitos del colegio

 Demuestra confianza en los procesos de cambio y en los diferentes equipos que los lideran, responsabilizándose por los resultados y enfrentando y gestionando junto a ellos los conflictos y tensiones que conllevan

2.4.3.2 Evidencia en las entrevistas

La evidencia aquí incluida forma parte del proceso de entrevistas. Se inclu- yen elementos declarativos y conductuales que formaron parte de la codifi-

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Extraído y adaptado de Diccionario de competencias y niveles de desempeño, Programa “Directores para Chile”, 2007

cación de los resultados y del análisis temático que posibilitaron las posterio- res formulaciones de esta competencia.

Evidencia conductual:

"Tenía que ver con lo que estaba aprendiendo. Me interesaba que lo conociera, y que podría ser el camino para mejorar algunos procesos. El planteó lo que le había llamado la atención y que lo había entendió desde la inmadurez. Si me quieres ayu- dar, te invito a que trabajemos juntos. Me invitó a sumarme al cambio. Trabajamos con 3 profesores este enfoque evaluativo, él lo presentaba pero era lo que yo busca- ba…”

"Me habían entregado la mejor jefatura y me fue difícil trabajar con esa jefatura por- que las letras A eran como posicionar a los alumnos como que eran los mejores. Esa mirada era compleja de abordar desde mi formación. En Primero Medio los entregué y esto iba contra mis principios y mi forma de ser. Frente a eso, las autoridades se molestaron y como castigo o desafío me dieron la letra más baja como jefatura. Co- mo no te gusta trabajar con los mejores, se te entrega el “peor” para que te mues- tres. No lo sentí como castigo y podía poner en práctica todos los principios formati- vos de que todos tienen habilidades y que el profesor jefe debe encauzar, poner en práctica años de jefatura, orientar en conjunto con la familia en la medida que se pu- diera. Esto era fuera del pago de las horas. Llegó a ser un Cuarto Medio con un tra- bajo formativo pedagógico académico enriquecedor. Llegó a ser la mejor generación. Lo que muestra que el acompañamiento sistemático, trabajar con la persona, creer y validarla es muy significativo…”

"Disciplinariamente fue uno a uno con la directiva, con presidente de curso y había líderes por fila. Esta semana tenemos que tener menos anotaciones negativas y así se fue bajando. El trabajo con los profesores de los subsectores. Dar la posibilidad de que podía haber un cambio. Conversar con ellos para dar posibilidades de cam- bio. Se lograron varias metas en la disciplina. A través de lo académico se creció…”

Capítulo V

Conclusiones