Liderazgo y desarrollo de equipos de alto rendimiento

El rector genera y desarrolla equipos de profesionales con alto grado de au- toridad en relación a sí mismos. Capacidad para generar situaciones desa- fiantes para el desarrollo de la autonomía y autoridad de su equipo. Capaci- dad de generar valor a la organización a partir de la generación de instancias de aprendizaje y formación continua en su equipo, de manera de hacerlos sentir motivados a ir más allá de los resultados habituales y esperados.

La definición de esta competencia comprende:

1) Atribuciones:

 Tratar siempre de validar a su equipo directivo en la toma de deci- siones críticas.

 Coordinar el desarrollo docente en la institución, debe procurar que exista desarrollo con el objeto de asegurar estándares. Debe defi- nir funciones de acuerdo a la estructura del organigrama, debe acotar y distribuir eficientemente esas funciones.

 Orientar en la tarea de tomar decisiones en el equipo directivo, es- ta orientación debe estar en función de los principios claves del proyecto educativo.

 Participar de las decisiones críticas con profesores, debe acompa- ñar en el proceso de desvinculación a quien le toca la misión de despedir a algún profesor.

 Decidir para una buena elección de profesores, para asegurar el cumplimiento de los planes y programas y debe zanjar los límites y atribuciones de toda la estructura del colegio.

2) Funciones:

 Debe ser capaz de proyectar una imagen de liderazgo a sus equi- pos, debe hablar el mismo lenguaje del equipo directivo, pertene- cer a su cultura, a su ámbito de acción, debe ser representativo, referente y competente en el área de la educación.

 Motivar, desafiar a su gente a la obtención de mejores resultado. Debe transmitir tareas concretas.

 Debe generar presencia, intercambio, debe realizar acompaña- miento profundo a sus dos directores, académico y de formación. Dar autonomía al equipo directivo pero acompañando de la misma manera que el profesor al alumno.

 Estar atento al proceso de evaluación de desempeño.

 Asumir las consecuencias de admitir determinados niños y casos complejos, estando y acompañando a los encargados.

 Retroalimentar constantemente al equipo directivo.

 Favorecer la toma de decisiones en el equipo directivo.

 Debe definir los límites y los ámbitos de funcionamiento y relación con los administrativos.

 Debe liderar equipos administrativos con soltura, debe ser capaz de revisar presupuestos, de trabajar directamente con el gerente de administración y finanzas en esa área y en todo lo que involucra la administración de RRHH.

 Acotar funciones a administrativos y auxiliares del colegio, explici- tar funciones del gerente de administración y finanzas y difundirlas. Asegurar que haya accesibilidad para necesidades especiales en el caso de empleados administrativos.

 Asesorar a su equipo en la administración de recursos.

 Supervisar que haya una inducción al modelo educativo y valórico del colegio a empleados administrativos, es importante definir el procedimiento para que eso se haga efectivamente. Para esto de- be aprovechar su estructura y el soporte con que cuenta.

 Debe supervisar la gestión general y llevar el control en los proce- sos especialmente los estratégicos.

2.3.5.1 Niveles de logro

Tabla 11: Niveles de logro "Liderazgo y desarrollo de equipos de alto rendimiento"39 Nivel 1 (Insuficiente)  El rector muestra preocupación por acotar claramente las fun-

ciones y tareas de sus colaboradores

 Conoce las herramientas disponibles para evaluar la contribu- ción actual de los colaboradores

 Motiva acciones formales de desarrollo de sus equipos en el corto plazo

Nivel 2 (Aceptable)  El rector controla que la función de sus equipos se esté ejecu- tando dentro de las normas y los procedimientos establecidos

 Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribu- ción actual de los colaboradores

 Define acciones que potencian específicamente el desarrollo de las habilidades personales de mayor impacto en el queha- cer

Nivel 3 (Bueno)  El rector coordina y controla el proceso de evaluación de desempeño de sus colaboradores, resguardando que se reali- ce de acuerdo a los procedimientos uniformes y establecidos por el colegio.

 Realiza seguimiento de la evolución de las personas de acuer- do a lo trazado como meta.

 Genera aprendizaje continuo en su equipo, suministrándoles desafíos importantes que agregan valor al colegio.

 Motiva y acompaña al equipo para que vaya un paso más ade- lante, generando también el aumento del compromiso con los objetivos organizacionales

Nivel 4 (Muy bueno)  El rector coordina y controla el proceso de evaluación de desempeño de sus colaboradores, reguardando que se realice de acuerdo a los procedimientos uniformes y establecidos por el colegio

 Desarrolla y dirige equipos con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor. Genera inputs que aumentan su nivel mo- tivacional hacia el logro de mejores estándares de rendimiento tanto en su desempeño como en su conocimiento, en el corto y largo plazo

 Logra apoyarlos y hacerlos sentir respaldados a pesar de que los deja en libertad para que operen con autonomía, empode- rados y confiados en su aprendizaje

 Hace un análisis exhaustivo de la contribución actual de los colaboradores respecto de su aporte potencial y en función de esto propone estrategias de desarrollo

2.3.5.2 Evidencia en las entrevistas

La evidencia aquí incluida forma parte del proceso de entrevistas. Se inclu- yen elementos declarativos y conductuales que formaron parte de la codifi-

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cación de los resultados y del análisis temático que posibilitaron las posterio- res formulaciones de esta competencia.

Evidencia declarativa:

"Delegar efectivamente en lo otros pero al mismo tiempo controlar su gestión, sobre todo la de los coordinadores de ciclo…”

"Controlar que haya suficiente coordinación entre el equipo directivo y que enfrenten la gestión de manera coherente entre ellos…”

"Generar el procedimiento de comunicación en escalada para el alumno y difundirlo para saber cuándo y de qué forma acceder a él, agotando instancias previas como profesores, coordinadores etc.…”

"Supervisar que el director académico distribuya rápidamente la carga académica, es necesario supervisar que tan buena está siendo la coordinación…”

"Asegurarse de que todo el colegio conozca las reglas supervisando a cada uno de sus coordinadores porque son como los empleados de su equipo y debe controlar- los…”

"Que tenga la capacidad de dirigir equipos de trabajo, ese estilo y efectividad se da si los planes que se plantearon en un comienzo de lleven a buen puerto o se expli- que bien por qué no se lograron cumplir…”

Evidencia conductual:

"Fue novedoso en el colegio donde trabajé doce años, un trabajo interdisciplinario: unir lenguaje, arte, historia en un día de la cultura y donde se movió a todo el colegio (1400 alumnos). Se unieron los profesores y se potenció a los alumnos en los distin- tos subsectores. El aprendizaje fue significativo porque profundizó su conocimiento. Si era buen actor era con eso, o si hablaba bien a través de eso. Fue una actividad muy potente y replicable en cualquier colegio cuando se trabaja de manera interdis- ciplinaria otorgando la confianza y valor. Lo débil de esto fue la ausencia de apoyo de las autoridades del colegio. Nunca lo vieron como el aporte significativo…” "En el otro colegio: Día de historia, día de ciencia, día de inglés. El trabajo no es sólo de los involucrados sino que de todo el colegio. Lo innovador es hacerlo, es llevarlo a la práctica: reunirse, asignar tiempo, cubrir horas, hacerse cargo. Ahí está el apo- yo. Lo innovador es apoyar el trabajo, si esto significa que la coordinación tenga que hacer una clase, tendrá que hacerlo. Colaborar. Contribuir a la que la actividad resul- te, involucrarse…”

"Acompañamiento de profesores; afectado emocionalmente con la denuncia que hu- bo en preescolar. No ha sido fácil. Esto fue una dificultad, qué hago con un equipo de personas que está afectado que trabaja con alumnos de gran sensibilidad al tema afectivo y que hay que generar buenas condiciones. En este caso he hecho un tra- bajo. Hemos trabajado con la psicóloga, recoger y estar particularmente de ese ciclo. Las profesoras han estado aproblemadas. Estar mucho más presente, escuchar, ir al recreo, planificar a nivel de contención y poder ir abriendo espacios de compartir con otro. Espacios con la psicóloga también. Muchas demandas. Estar muy cerca de ellas y poder generar espacios de encuentro y traer gente externa. Generar espacios de convivencia. Son iniciativas basadas en la mirada de rectora. Una mirada global.

En estos casos el magíster en psicología me ha servido. No es un tema de cursos y profesores pero es una mirada global. Estar atentos a las necesidades…”

"La resolución de conflictos, salida injusta de una profesora. Inquietud de los profe- sores, decisión de la cual participé que yo compartía. Fue una mala decisión en un tiempo donde partía lo de la discriminación. Cómo reaccionas tú frente a un error grande. Ejercicio de liderazgo. Este tema no debe alejarte del proyecto. Decir la ver- dad, ser hombre, uno es la última autoridad. Lo único que había que hacer era decla- rar lo ocurrido, aclarar y pedir perdón. Alumnos, papás y profesores. Fue un paso importante, porque tuvo un resultado adecuado. Sinceras disculpas y te vieron asu- miendo. Eso lo hice siempre. Frente a las decisiones de cambio de colegio. Uno tie- ne que pararse con sinceridad. Quizás ser más insistente, pero después la asumo y la defiendo. Posturas democráticas si no va en contra de tus principios…”

"La capacidad de educar a las personas en un rol dirigente. Hoy se llamaría coaching. Creo que hay relaciones que tienen que pasar por una fase de discipula- do, o aprendiz. Un coordinador tiene que vivirlo. Hoy cuesta, y esto pasa por un signo libre de confianza de poder ser autoridad moral, o tratar de serlo. Creo que mi trabajo con estos círculos con reuniones semanales, visiones de la realidad. Encau- zar rabias, injusticias, se pregunta: ¿qué te pasó, qué crees tú que genera esa ra- bia? Cosas que eran impresentables. Enteramente disponible para las personas, in- cluso para su pobreza. Los desajustes personales deben guardarse en la intimidad. Aparte del estudio del caso es lo que tienes que hacer sobre la base y por lo tanto se fijan propósitos, cosas que trabajar. Nunca dejar de acentuar la institucionalidad. El colegio soy yo. Si me preguntan de kínder y yo soy de Cuarto Medio, debo saber responder…”

"En la rectoría tenía que mantener ciertos espacios en reserva. Lo di por hecho y en- tendido y no lo comuniqué. Ellas sintieron que todo sería igual. Había decisiones que tenía que tomar yo y conversando con el directorio. Ese fue mi error, no decirlo o manifestarlo. Eso generó distanciamiento. “La rectora cambió, nos oculta”, se dieron supuestos e interpretaciones. Eso generó distanciamiento. El aprendizaje es haber evaluado desde esa lealtad, haberme reunido con ellas y partir reconociendo ese error. Qué nos pasó si nunca hubo un quiebre, porque había información que no se daba. Eso se conversó, nos sinceramos al año después. Porque esto empezó a de- cantar en el segundo semestre. Funcionó y es distinto hoy trabajan más eficiente- mente. Se conoció lo que estaba pasando, el que me calle no es que yo esté moles- ta. Ellas tienen una dinámica de muchos años, nos conocimos más y nos acepta- mos. Así es. Uno aprendió a separar…”

2.4

Competencias de desempeño

Son aquellas competencias requeridas en cuanto a la forma que un cargo debe gestionar.