A través de Multicanal, Clarín había logrado una posición de em- presa líder en el estratégico sector de la televisión por cable. El Grupo tenía además una fuerte presencia en TV abierta (Canal 13), señales satelitales (TN, Volver), radios AM y FM (Mitre, FM 100) y la incursión en telefonía celular mediante el 24,5% de la Compañía de Teléfonos del Interior (CTI). También avanzaría sobre el ámbito deportivo (Trisa
85 La Compañía de Teléfonos del Interior (CTI) se constituyó en mayo de 1994
como la primera empresa de telefonía celular que prestó el servicio fuera del área metropolitana. Clarín posee 25 % de CTI, que comparte con las multinacionales GTE y Lucent Technologies.
y Teledeportes); conectividad y desarrollo de contenidos para internet (Prima y Ciudad Internet).
En su próxima jugada, el grupo apostó a tomar la delantera en el próximo desembarco tecnológico regional: la televisión satelital direc- ta. Si bien la Televisión Directa al Hogar (TDH) ya funcionaba en el país, Clarín ponía fichas en una de las mega alianzas del continente, Galaxy Latinoamerica, encabezada por Hughes Communications (fi- lial de General Motors), con su sistema DirecTV, que contaba con 3 millones de abonados en EE.UU. La filial local se presentaba como Galaxy Entertainment Argentina (GEA), en alianza con los venezola- nos de Cisneros.
El grupo al que se vinculaba Clarín contaba con una flota de 19 saté- lites y en su lista de clientes figuraban la BBC, NHK, Disney y las agen- cias Associated Press, Reuters, Bloomberg y el grupo Cisneros. Tenían a su cargo la distribución del servicio de televisión satelital DirecTV.
Los jugadores se ilusionaban con el alcance de sus movimientos. Proyectaban el despliegue de sus negocios sobre mercados globales. En junio de 1998 Gustavo Cisneros manifestaba en España: “por pri- mera vez el castellano trasciende los ámbitos locales y se convierte en el vehículo de un mercado internacional. Existen 500 millones de personas que reciben nuestro mensaje. El grupo Cisneros está ahora en el centro de esa onda expansiva y por eso estamos muy contentos de ese paso trascendental que hemos dado en Argentina al asociarnos con Clarín en la televisión directa por satélite”.
En plena euforia del ajedrez internacional de alianzas, la directora de Clarín, Ernestina Herrera de Noble exhibió su sociedad con Cisne- ros en un evento internacional de medios organizado en España por el Museo de Radio y Televisión de Nueva York, donde Henry Kissinger moderó los debates sobre el impacto de las tecnologías en la televi- sión.
En otro movimiento revelador, Clarín se había lanzado hacia los me- dios gráficos del interior mediante la compra del matutino cordobés La
Voz del Interior, por el que habría pagado 100 millones de pesos, y el
cuyano Los Andes de Mendoza, en ambos casos en sociedad con La
Nación (CIMECO). Las versiones sobre su relación societaria con Pági- na 12 y La Nación, a lo que se sumaba la compra del ex vespertino La
Razón, configuraban entonces un escenario de excluyente influencia
sobre la gráfica nacional.
Según la revista América Economía del grupo Dow Jones, Richard Handley, del CEI, y Héctor Magnetto, del grupo Clarín, eran entonces los dos argentinos que figuraban entre los 14 barones de los nuevos negocios mediáticos junto a Gustavo Cisneros (Venezuela), Roberto Marinho (O Globo, Brasil) y Emilio Azcárraga (Televisa, México).
Sin embargo, el Grupo Clarín parecía, por momentos, un gigante con pies de barro. Durante todo 1998 se sucedieron las versiones sobre la venta de acciones de Artear, Papel Prensa o Multicanal para fondear el rojo derivado de las obligaciones financieras contraídas. Como candida- tos al desguace se señalaba a operadores norteamericanos como AT&T o Time Warner. El propio Magnetto reconocía que el grupo era blanco de operaciones que expresaban “este nuevo modelo de competencia, con actores que provienen del mercado financiero y además no están exentas de cierto trasfondo político” y reconocía las dificultades emer- gentes: “sería voluntarista pretender negar que al Grupo Clarín, como a cualquier corporación que opera en un país emergente, esta crisis global lo hace más vulnerable”, dijo a fines de 1998 a sus gerentes87.
En diciembre de 1999, el Grupo Clarín S.A. y Goldman Sachs –una de las firmas globales líderes de banca de inversión– suscribieron un acuerdo de asociación, por el cual Goldman Sachs realizó una inver- sión directa en el Grupo y se sumó como socio minoritario, con una participación del 18% del capital accionario. La sociedad ya funciona- ba como grupo corporativo bajo el control de los accionistas históricos: Ernestina Herrera de Noble, Héctor Horacio Magnetto, José Antonio Aranda y Lucio Rafael Pagliaro, (Grupo Clarín Dominio S.A). Los cua- tro ratificaron entonces su voluntad de seguir detentando la mayoría absoluta del capital. Con la salida a la bolsa para obtener recursos el grupo histórico retuvo el 70.9% del paquete accionario y Goldman Sa- chs redujo su participación. En los apremios financieros resultó funda- mental el manejo de los servicios por abonos. Para entonces, el fondeo principal del grupo era la recaudación de la TV por cable que generaba casi el 70% de la caja.
87 López, José Ignacio, El hombre de Clarín. Vida privada y pública de Héctor
También Cablevisión estaba en dificultades. Logró penosamente y sobre la hora renegociar la bola de nieve de su endeudamiento que rozaba los 1.000 millones de dólares hacia fines de 1998. Mediante bonos, nueva deuda y aportes de capital de Telefónica, CEI Citicorp y TCI, la cablera alargó los plazos de una crisis que preanunciaba las explosiones posteriores. Por su parte, Clarín buscaba una tabla de sal- vación a través del acercamiento con Cisneros, el holding venezolano también ligado a HTMF en Latin American Partners y socio de Clarín en DirecTV. Poco después Clarín desmintió la venta de Multicanal y buscó auxilio en los bancos Morgan Stanley y Boston.
El Grupo procuró también cubrirse las espaldas mediante una alian- za en el sector del cable con Supercanal Holding (20%), cuya porción mayoritaria está en poder de Grupo Uno (51,2%). Ambos crearon Sinergy (que sumaba los 550.000 abonados de Supercanal a los 2,2 millones de Multicanal) para acordar una estrategia común en el cable y dejar planteada la perspectiva de un acuerdo global con Telecom (el otro gran operador de telefonía básica de la Argentina) a fin de eludir el cerco de CEI-TISA.
En junio de 2002, Clarín redujo su participación en la operadora de celulares CTI Móvil del 20 al 2,8% del paquete accionario. Para esta operación, el grupo ejecutó una opción de venta que tenía con la estadounidense Verizon, por unos 240 millones de dólares. De inme- diato, pagó un préstamo garantizado, que le permitió reducir su deuda en un 20%. Pasó de deber 1165 millones de dólares a adeudar 915 millones.