11 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En esta parte de la presente investigación se desarrolló la revisión de propuestas anteriores consideradas como beneficiosas y sirviendo de base para su ejecución, la cual tendrá como énfasis el Modelo Caótica, por otra parte se valorizan aquellos párrafos donde se hayan tomado en consideración autores relevantes para el sustento de este estudio, es oportuno hacer referencia al año de las publicaciones de forma cronológica.
Asimismo se tomó como antecedente para esta investigación la publicación realizada en la revista científica Marketing Visionario, bajo el ISSN 2343: 5771 Vol.6 por el autor González (2017), que llevó por nombre y objetivo general: “Gerencia de mercado basado en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas” sustentada en en los postulados de Kotler y Caslione (2010), la cual se tipificó como descriptiva de campo no experimental, transeccional.
Tras una exhaustiva recolección de datos, se pudo concluir que actualmente la gerencia calcula la incertidumbre de tomar decisiones y qua a su vez, no ejecutan las inversiones que comprometan la estructura financiera, igualmente se caracterizan los procesos de ejecución de comportamientos estratégicos favorables, puesto que toman en cuenta los indicadores de gestión. Se describió el ciclo de implementación del modelo caótica, se lograron resultados satisfactorios debido al reconocimiento sobre la necesidad de evitar actuar como en el pasado y la gerencia ha sido capaz
de construir alarmas tempranas, destacando de manera muy importante que las estrategias de marketing favorecen la investigación de mercado.
Se concluyó que gracias a la publicación del artículo gerencia de mercado basado en el modelo caótica en el sector de bebidas carbonatadas las estrategias para el alcance de la sostenibilidad adoptan comportamientos orientados hacia la sustentabilidad, además que la gestión de mercadeo se encuentró orientada hacia la actividad o grupo de entidades, procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general; le brinda a la investigación un aporte enfocado en las prácticas y teorías metodológicas basadas en el modelo caótica, el mercadeo y su impacto.
Por lo tanto se tomó en cuenta a Portillo (2015), en su investigación
“Gerencia de marketing basada en el modelo caótica para las distribuidoras de carrocerías en Maracaibo” para optar al título de Magister en Gerencia de Mercadeo en la Universidad Privada Doctor Rafael Belloso Chacín, el cual tuvo como objetivo fundamental, analizar la gerencia de marketing basada en el modelo caótica en las distribuidoras de repuestos de carrocerías en el municipio Maracaibo, en base al postulado de Kotler y Caslione (2010).
De la misma manera, se empleó un método de investigación de tipo documental, descriptivo y de campo, con diseño bibliográfico; dicho estudio consideró como población a ocho (8) gerentes de empresas de carrocerías en Maracaibo, se empleó la técnica de recolección de datos por medio de un cuestionario auto administrado y aplicado a una muestra intencional, el cual se validó por un grupo de expertos en el área, determinando que la confiabilidad fue muy alta.
Posterior al análisis de los resultados, estos arrojaron que existe una gran escases de repuestos, atribuido a la dificultad en la adquisición de divisas, razón por la cual las empresas consideraron que su modelo de negocios es ideal, ya que de lo contrario no pudieran mantenerse en el
mercado, pero no se han tomado decisiones idóneas puesto que afectan aspectos importantes como los valores éticos morales, es así por lo que se recomiendan establecer estrategias de alarma temprana; se concluyó que las decisiones de los empresarios no era la más adecuada ya que generaban factores negativos por diferentes razones tanto laborales, como morales y éticos.
Asimismo, una vez descrito el antecedente, se lograron establecer similitudes en cuanto a la variable y dimensiones, lo que ayudará a la creación de las bases teóricas y la operacionalización, a pesar de ello la metodología podría ser diferente puesto que hay desigualdades en el tipo de investigación ya que este antecedente es de tipo documental, pero muestra una excelente utilidad en función al sustento teórico.
Seguidamente Rincón (2015) en su investigación: “La escasez del oro azul (agua dulce) y sus conflictos en la República Popular China desde la perspectiva del pensamiento complejo y la teoría del caos”, con el cual optó por el título de Doctor en Ciencias Políticas en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín , tenía como objetivo el analizar la escasez del oro azul (agua dulce) y sus conflictos en la República Popular China desde la perspectiva del pensamiento complejo y la teoría del caos, bajo los postulados de Morin y Progogine (2012) desde la teoría de la complejidad y la teoría del caos, la cual ejemplifica, pero también justifica que el mundo no es persistente en un sistema continuo y permanente.
Consecutivamente, se determinó que la investigación fue únicamente documental, con un diseño no experimental, asimismo, la población estuvo determinada por documentos analizados entre el periodo 2012 y 2015, la técnica de recolección de datos aplicada estuvo basada en el análisis de las teorías de los autores antes mencionados, al igual que leyes, textos, revistas arbitradas, internet y videos como técnica de observación documental por lo que no se aplicó instrumento de recolección de datos.
Los resultados están fijados, a pesar que las estrategias utilizadas para el análisis de esta investigación, no permitan la manipulación de variables ni
una relación causa-efecto, razón por la cual se concluyó que los conflictos generados por la escasez del oro azul representan el caos, la inestabilidad, el desorden, la incertidumbre y pueden solucionarse utilizando como método el pensamiento complejo, respetando la naturaleza con una nueva conciencia político-económica-ecológica, es así como se recomendó la adecuación de estrategias bajo los sistemas que contribuyen a una unidad compleja, además del comportamiento de los procesos de manera caótica y su visión de lo no previsible.
Finalmente y posterior a la descripción del antecedente, se encontraron similitudes en función a la variable, lo cual será de mejor acceso para la creación de las bases teóricas y la operacionalización, a pesar de presentar diferencias existentes en el tipo de investigación y las dimensiones, puesto que el área de estudio es completamente diferente; es importante destacar que el antecedente descrito es de tipo documental bajo la modalidad de análisis, presentando como utilidad el aporte para el desarrollo del marco teórico y prácticas bajo un nuevo enfoque.
Por su parte Mangas (2014) en su investigación titulada “dinámica económica caótica: una aplicación al estudio del ciclo y el crecimiento económico” para optar al título de Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid, la cual tuvo como objetivo aplicar las técnicas y herramientas de la matemática del caos al estudio de la dinámica del ciclo y el crecimiento económico, bajo las teorías expuesta por Richard Goodwin (2010), Fernández Díaz (2008), Lorenz (2010) y Sabater (2005).
De la misma manera se determinó que el tipo de estudio fue documental cualitativo, de diseño experimental, donde se tomó en cuenta una población de quince (15) individuos, de diferentes áreas laborales enmarcados en el campo de la economía, desde analistas hasta estadistas e ingenieros, aplicando una técnica de recolección de datos de tipo abierta en base a entrevistas dirigidas, las cuales fueron analizadas por expertos, arrojando
una confiabilidad denominada como alta, medida bajo mayor a 8 según el método de alfa cronbach.
Es así como se obtuvieron los resultados que mostraron, cómo la utilización de sistemas dinámicos no lineales en régimen de comportamiento caótico modernizado cualitativo de la dinámica económica, no sólo impone menos restricciones que el análisis tradicional, sino que permite explicar de forma endógena el comportamiento irregular, aperiódico y escasamente predecible observado en la evolución de las economías reales, donde se concluyó que no existe en la actualidad, una única definición rigurosa y aceptada con generalidad de lo que se entiende por la teoría o matemática del caos, sin embargo se recomendó que esta teoría constituida por un conjunto de técnicas matemáticas sirven para estudiar el comportamiento de procesos aleatorios y periódicos.
Es importante mencionar que se encontraron similitudes en cuanto a la variable lo que servirá como complemento para la formación asertiva del marco teórico de esta investigación, a pesar de ciertas diferencias observadas en cuanto al objeto de estudio y autores, vale resaltar que en este antecedente se tomó la entrevistas como sistema de recolección de datos, mostrando una amplia similitud y utilizad para la aplicación de estrategias asertivas gerenciales enfocadas bajo un sistema innovador en tiempos de caos.
En otras palabras es de gran importancia mencionar a Verchere (2014) en su estudio: “Aprendizaje para la ejecución del trabajo de sistemas caóticos en ingeniería de la industria petrolera del Estado Zulia” para optar al título de Doctor en Ciencias de la Educación, en la Universidad Privada Doctor Rafael Belloso Chacín, la misma tuvo como objetivo establecer propuestas de aprendizaje para la ejecución del trabajo aplicado a sistemas caóticos en ingeniería de la industria petrolera en el Occidente del estado Zulia Venezuela, haciendo énfasis en las teorías de Mengual (2005) y Roldan (2004), para la base teórica de los Aprendizaje en sistema caóticos, Bunge
(2005), Borjon (2002), Auping (2009), Ausubel (2002), Rugarcia y Woods (2004), González (2012) y otros.
Del mismo modo, la investigación fue de tipo descriptiva documental, proyectiva, con un diseño de campo, enmarcado dentro de los no experimentales, descriptivos transeccionales, tomándose en cuenta como población a 30 sujetos de los departamentos de ingeniería de la industria petrolera a nivel de Occidente de Venezuela, la técnica de recolección de datos fue la encuesta y los instrumentos el cuestionario, éste último validado mediante el juicio de siete expertos, con una confiabilidad de 0,737 bajo el sistema Alfa de Cronbach .
A su vez los resultados se analizaron mediante la técnica de estadística descriptiva, donde se ubicaron diferencias en las dimensiones de diagnóstico de la situación actual, por esta razón se concluyó que las características de aprendizaje en la cual se demuestra la aplicación de herramientas para solventar problemas de aprendizaje y características del sistema caótico, se encuentran en similitud con el desarrollo de la ingeniería, por lo tanto se recomendó el diseñó una propuesta de aprendizaje para la ejecución del trabajo aplicado a sistemas caóticos en ingeniería de la industria petrolera en el Occidente del estado Zulia Venezuela.
Vale destacar que se encontró relación en lo que trata a la variable que engloba la teoría del caos o el modelo caótica, pero con un objeto de estudio diferente, no obstante se evidenciaron diferencias en cuanto a los autores que sirvieron como base para el desarrollo, puesto que no tienen una vigencia que favorece esta investigación, por otra parte si la nutre como base para el desarrollo de estrategias que serán propuestas y ejecutadas posteriormente.
2. BASES TEÓRICAS
Para el desarrollo de esta investigación fue necesario tomar en cuenta los conceptos y posturas expuestas por los diferentes autores, que servirá
para sustentar de manera concreta el significado de cada teoría relacionada a la variable que se pretende estudiar. Donde también se tomó posición y se llevaron a cabo las respectivas confrontaciones que arrojaron conceptos propios por parte del investigador hacia el sector.
2.1. Gerencia De Mercadeo Basada En El Modelo Caótica
En la actualidad existen diferentes enfoques del sistema de gerencia de mercadeo, pero solo uno se refiere a su aplicación en tiempos de crisis, es por ello que las empresas tanto en Venezuela como en el resto del mundo deben ejecutar este estilo gerencial para estar preparados en función a las épocas de turbulencia en las que todas se encuentran expuestas, por esta razón se creó la teoría de gerencia de mercadeo basado en el modelo caótica con el fin de aplicar estratégicas en tiempos puntuales donde sobrevivir es el objetivo.
Asimismo, se tomó a González (2017) quien afirma que la gerencia de mercadeo basada en el modelo caótica surge de la necesidad de crear o diseñar estrategias de mercado eficaces y creativas, pero rentables que sean susceptibles a cambios en función a los objetivos que se planteen, tomando en cuenta la intervención de planes en los que se vean involucrados los mercados que estén en crecimiento en pro de mejorar su economía y su complemento con el entorno en medio de una constante toma de decisiones.
Para Kotler y Caslione (2010) la gerencia de mercadeo basada en el modelo de caótica, Enfoque sistemático para detectar, analizar la turbulencia y responder a ella conjuntamente al caos consiguiente, donde igualmente expone que la globalización de la tecnología son los dos principales factores que ayudan a generar una bien llamada ‘’fragilidad entrelazada’’, en un panorama económico; por lo tanto la turbulencia, el caos, el riesgo de la incertidumbre son estados comunes dentro de las empresas y los mercados.
Es importante mencionar que la gerencia caótica para las organizaciones es necesaria, puesto que se forma como especie de un escudo protector, al igual que la oportunidad que es el factor principal a ser explotado, pero tomando en cuenta que esta aparece cuando la empresa se vuelve sólida en relación a la competencia, también cuando la compañía no planifica reducciones de costos y gastos primordiales y los competidores si los ejecutan a su favor, lo negativo del caso es que la vulnerabilidad puede ir en aumento, pero los costos descienden.
Según Keller (2007) la gerencia del esfuerzo en la mercadotecnia implica el análisis de mercados y de su ambiente, planeación de las estrategias de mercadeo además de los programas para aprovechar sus oportunidades, implantación de estrategias y programas mediante una organización eficaz de mercadeo y control de los esfuerzos para asegurar que la compañía opere con eficiencia.
Hasta el momento, se ha examinado cómo una compañía analiza su ambiente, selecciona mercados meta, y planea la mezcla de mercadeo para proporcionar una oferta de mercado que satisfaga las necesidades del consumidor. Pero cuando desarrolla una estrategia de mercadeo, los gerentes deben considerar otras cosas aparte de las necesidades del consumidor: la posición de la compañía en relación con la competencia. Por su parte los gerentes de mercadeo deben diseñar estrategias que se ajusten efectivamente a la posición y a los recursos de la compañía en comparación con los de la competencia, y deben adaptar constantemente estas estrategias para satisfacer las condiciones cambiantes.
En el mismo orden de ideas, es necesario destacar la posición de cada autor, puesto que en el caso de Santeliz (2015) este afirma que la gerencia de mercadeo es un proceso de planeación enfocado en diferentes categorías en función de satisfacer las necesidades de un público, ahora bien según lo expuesto por González (2017) es toda la toma de decisiones en pro de la evolución de la compañía, coincidiendo así en varios aspectos, a diferencia
de Kotler y Caslione (2010) que lo exponen a nivel de las estrategias que se puedan implementar en momentos de turbulencia, bien sea por medio de los factores internos o externos que afecten de manera directa la evolución y la razón de ser de la empresa.
Por lo tanto el investigador fija posición con la propuesta afirmada por Kotler y Caslione (2010) quienes se refieren a un mundo más globalizado y enfocado a las posiciones de adversidad que puedan afectar a las organizaciones, de manera que los ejecutivos y empleados como tal tienen que estar preparados para crear sistemas de alarma para subsistir, sirviendo la gerencia como un paradigma de protección, no solo en momentos de debilidad sino también de fortaleza para potencializar las oportunidades que ya se tengan establecida dentro de cada departamento debidamente dirigido.
Seguidamente la gerencia de mercado basado en modelo caótica en las empresas aseguradoras, es definida como la manera de implementar lineamientos y políticas con visión al constante estudio de los mercados y la evaluación de los procesos internos, por tal motivo las empresas aseguradoras deben mantener una gerencia estructurada organizativa, en constante movimiento, preparada para las situaciones externas que puedan atacar cualquiera de sus sistemas, preparada para enfrentar los cambios a nivel financiero y hasta tecnológico, tomando la vulnerabilidad como un factor de protección que todos los trabajadores deben implementar, luego de ser implementado por esta gerencia.
2.1.1. Situación De Los Departamentos Funcionales
Es importante mencionar a Trompenars (2010) justifica que las grandes empresas comparten su trabajo de manera corriente entre los departamentos funcionales los cuales se dividen en recursos humanos, ventas, marketing y planificación, por lo tanto nunca se ha pretendido producir una división innovadora, como lo hace toda actividad rápida. Parte de la necesidad de una producción y distribución más sencilla, el reconocimiento rápido de la
empresa en el mercado en la locación de nuevas sucursales, cada departamento debe trabajar en conjunto y hacerlo de manera eficaz.
En este caso Kotler y Caslione (2010), describen que los departamentos funcionales son una alternativa generadora experiencia a una buena cantidad de empresas que han logrado superar en su totalidad los contratiempos presentes a nivel industrial, por lo tanto algunos departamentos funcionales son claves para empezar a formar organizaciones con mayor receptividad, capaces de recuperarse de las turbulencia y cada día más robustas. De la misma manera cada director ejecutivo a nivel departamental debe tener la capacidad de determinar lo que se llevará a cabo en cada área al momento de presentarse nuevos escenarios de caos.
A su vez Tene (2016), asume que los departamentos funcionales son esas áreas indispensables de la empresa, donde se desempeñan las actividades más importantes para alcanzar los objetivos, son precisamente, planteadas y llevadas a cabo por cada departamento. Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales básicas:
Dirección General, Administración, Recursos Humanos, Producción, Finanzas, Contabilidad, Publicidad, Mercadotecnia e Informática, pero puede estar formada por muchas más. El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro de las otras.
Con referencia a lo anterior es acertado destacar que el autor Trompenars (2010) coincide en que los departamentos funcionales son esos espacios que debe tener cada organización para trabajar mancomunadamente, coincidiendo con Tene (2016) quien afirma que los departamentos funcionales son unos de los principales ejes laborales de la organización que se pueden dividir en más de tres áreas diferentes, de lo contrario Kotler y Caslione (2010) señalan sobre los departamentos funcionales son ese punto focal que debe tener cada organización como una posibilidad de crear nuevas experiencias dentro de las organizaciones, para poder sobrellevar los momentos de crisis.
Adicionalmente la investigadora fija posición con el juicio de Kotler y Caslione (2010) afirmando que los departamentos funcionales son esa pieza fundamental de las organizaciones, desde los inicios de la misma debe formarse con bases firmes y preparados para superar los contratiempos bajo lineamientos estables, así como también resalta que los departamentos funcionales son claves para la creación de las empresas, puesto que a partir de ellos y su preparación está podrá mantenerse en el tiempo o no.
Por esto los departamentos funcionales para las empresas aseguradoras son un sistema de relaciones o comunicaciones entre los componentes de un conjunto, que se integran para la búsqueda del cumplimiento de un objetivo en común, por lo cual la estructura de la empresa ejecuta funciones a nivel económico y social, componente de un sistema que se divide a nivel de dirección y operaciones bien organizadas, debe potenciarse con mira a los posibles esquemas de cambios, donde el capital y las líneas de trabajo estén bien fijadas cada una con propósitos o labores enfocadas a los modelos de turbulencia que ataca a toda organización.
2.1.1.1. Finanzas
Lo expuesto por Kotler y Caslione (2010) afirma que las empresas desarrollan la finanza como una herramienta simple y concisa que les brinda a los ejecutivos un lugar donde empezar a prepararse para entrar en prolongados periodos de perturbada normalidad. Muchos comportamientos estratégicos son en realidad secciones en un plan empresarial que requerirá elaboraciones más detalladas, por lo tanto los directores financieros y ejecutivos de informática cuando vean que la economía o la industria están dentro de un prolongado largo periodo de inestabilidad, pueden optar por observar una opción de verificación de comportamientos estratégicos, creada solo para su departamento para orientarse por medio de las áreas en las que tienen que actuar.
En este mismo sentido, la mayoría de los directores financieros mantienen en general, un apalancamiento más bajo dentro los balances y un reducido control en cuanto a los costos operacionales. Tales fundamentos les dan un mayor grado de flexibilidad estratégica, que se crea más valiosa cuando pasa por una recesión. Para las finanzas la flexibilidad saca ventajas a cada una de las oportunidades, marcando una diferencia notoria.
De acuerdo con los razonamientos que se han ejecutado la finanzas como un área para las empresas aseguradoras se necesitan para manejar todo registro económico que se lleve a cabo para un impecable movimiento del dinero de la organización, por lo tanto este departamento debe estar preparado y se debe ver en la obligación de mantener una constante evaluación de los sucesos y movimientos en esta área tan importante para el subsidio de la empresa. Es por ello, que el comportamiento de quienes componen esta área es vital tanto en momentos de estabilidad como en tiempos de crisis en proceso o ya concretada.
2.1.1.2. Informática
Según lo citado Kotler y Caslione (2010 p. 142) ¨La reacción es retraerse a la zona confortable, apretar botones de pausa y reducir costos¨, Los ejecutivos de informática deben ver la forma de minimizar costos y establecer un mejor balance, esta actuación puede ahorrar dinero al principio, pero a lo largo de un tiempo prolongado esto conllevará al desperdicio de dinero que se haya podido ahorrar. Cuando los ejecutivos empresariales y los informáticos miran juntos los procesos empresariales, las inversiones resultan tener un mayor impacto de hasta diez veces más que el de los esfuerzos corrientes de reducir costos que hacen en informática.
En efecto la informática en tiempos de crisis se encarga de establecer y lograr un funcionamiento óptimo a nivel técnico y tecnológico, con el fin de sistematizar las técnicas en las empresas aseguradoras, logrando que los
procesos se minimicen en tiempo, además la informática es el mejor aliado para los tiempos de turbulencia, pues abarata costos del trabajo en general por medio de servidores que ayuden a promover y lograr los objetivos de la empresa.
2.1.1.3. Manufactura
En lo que se refiere a manufactura Kotler y Caslione (2010) expresan que los ejecutivos de esta área tienen la capacidad de posicionar sus empresas, no solo para sobrevivir a cualquier contracción económica, sino para beneficiarse en largo plazo. La manufactura y operaciones entiende que la estructura de costos de las compañías es esencial para minimizar o eliminar por completo costos que no impactan en las ventas debido a que el personal de marketing, ventas y servicio al cliente, construyen en excelente recurso para identificar prácticas ineficientes.
Por lo tanto es a los ejecutivos de manufactura a quienes se les preguntan que pueden hacer los grupos para ayudarles a sus firmas a superar periodos difíciles ya que disponen de capacidad y comportamiento estratégico para sus departamentos, lo cual sirve para tomar las medidas necesarias; estos lineamientos de verificación de comportamientos caóticos para manufactura y operaciones que es esencial de aplicar en todas las épocas, es aquí entonces cuando debe funcionar muy bien el sistema de alarma temprana para detectar cualquier nuevo desarrollo que pueda arropar de manera negativa a la compañía.
Cabe agregar que la manufactura en las empresas aseguradoras forman parte de la gestión de la cadena de suministros, donde abarca la planeación influenciada o gestionada por la demanda; sin embargo, con el caos o la incertidumbre emergiendo como el factor dominante del ambiente operacional, estos factores han dejado de generar ventajas competitivas. La próxima generación de la excelencia dependerá de poder lograr procesos de negocios tolerantes a la turbulencia.
2.1.1.4. COMPRAS
Se expone la postura de Kotler y Caslione (2010) que se basa en usar inteligentemente la gerencia de compra y suministros trae grandes beneficios estratégicos para el área, exponiendo que pocas empresas han logrado explotar al máximo este potencial o las ventajas que ofrecen estas funciones, sobre todo porque hoy en día muchas compañías están buscando disminuir de manera rápida los costos de compras, logrando de manera simulada que los proveedores reduzcan los precios, en las próximas épocas caóticas de la industria.
Asimismo se dice que el punto focal se centra en la cadena de suministros que vienen siendo más competitivas mejorando el tiempo que se toma para llegar al mercado, es por ello que en las empresas aseguradoras, cuando se presentan épocas difíciles, los altos ejecutivos se preparan conjuntamente con sus departamentos para las dificultades que los atañen.
Los gastos en compras, bienes y servicios pueden representar una porción importante de los costos de la empresa, de manera que los líderes empresariales han sabido desde hace tiempo atrás que las mejoras en función a compras pueden optimar de manera directa los balances.
En efecto se sostiene que las en las empresas aseguradoras, pero sobre todo en tiempos de turbulencia, deben situarse dentro de un escenario completamente diferente, unos con mayor posibilidad de riesgo que otros en cuanto a la adquisición de suministros, bienes y hasta los mismos servicios;
vale destacar que no existen estrategias fijas y en común que resulten ser del todo óptimas; se propone que las empresas deben verse a sí mismas como proveedoras de servicios primarios. La compra para una compañía es la combinación de su propuesta al mercado, su organización y los productos que vende. Si alguno de estas fallas, el servicio también se verá afectado la proposición de valor de la empresa.
2.1.1.5. RECURSOS HUMANOS
A su vez Kotler y Caslione (2010) dicen que en medio de momentos de crisis, los proyectos se empiezan a cancelar, muchos empleados pierden su trabajo y poco a poco la moral empieza a sufrir. Los ejecutivos de recursos humanos deben mantener todo bajo control durante estas crisis, lograr que los empleados den todo a pesar de este entorno, aunque parezca una tarea casi nula; de tal manera se debe tomar esta situación para lograr rediseñar todos los procesos que se estén ejecutando y arreglar todo lo que se encuentre en malas condiciones.
Por lo tanto es bueno tomar los tiempos de turbulencia para ser honesto con los empleados, recompensarlos de manera creativa y hacerlos comprometer a tomar decisiones difíciles, no solo para mantener motiva a la organización sino para ayudarla en momentos de caída; es por ello que los ejecutivos de recursos humanos pueden ayudar a sus firmas por medio de ciertos comportamientos estratégicos como la comunicación a través de todas las empresas para mantener alta la moral, crear sistemas de comportamiento y bonos basados en desempeño al igual que la identificación y conservación de la gente más talentosa.
Después de lo anterior, es necesario decir que los recursos humanos en las empresas aseguradoras, forman parte de las operaciones del negocio desde contrataciones, hasta aplicación de campañas en el recurso humano.
Asimismo los recursos humanos también se encargan de minimizar gastos en tiempos de crisis y optimizar los capitales de inversión y materializar la autogestión que también contribuye a un ahorro de tiempo y recursos para las empresas, por lo tanto esta área debe ser la pionera de la comunicación, sobre todo cuando la adversidad se avecina.
2.1.1.6. Marketing
Según Kotler y Caslione (2010) se dice que las empresas para defenderse de los golpes externos provenientes del caos que tienen la
capacidad de destrucción, las compañías deben aumentar su capacidad de recuperación a todo nivel pero especialmente en marketing y ventas. Los agentes de marketing deben dominar para poder participar decisivamente en el mercado, superar el caos para conectarse con los consumidores, en este sentido no solo es reaccionar ante la crisis sino lograr armar la capacidad interior para esperar lo inesperado. Reinventan continuamente los modelos empresariales y las estrategias de marketing durante épocas caóticas.
Actualmente las empresas corrientes desempeñan un sistema de marketing que ha surgido tras el ensayo y el error, con la ejecución de estrategias, tácticas políticas, promociones, ferias comerciales y prácticas que deben persistir ya que le generan a las empresas una sensación de seguridad con poder de predicción. Es importante destacar que hoy en día los clientes muestran cambios por sus intereses, presupuestos y valores, cada uno de estos aspectos deben ser evaluados antes de la toma de decisiones.
En el mismo orden de idas se afirma que el marketing en las empresas aseguradoras se encarga de hacer una gestión enfocada a lo que es la investigación de un mercado que en medio de los tiempos de crisis y caos se vuelve totalmente vulnerable y cambiante, tomando como premisa la evaluación de cada uno de esos factores que afectan a los consumidores para luego tomar las decisiones pretendiendo sean las más idóneas.
Igualmente ayuda a ejecutar negociaciones asertivas y crea vínculos entre los departamentos buscando el cumplimiento de los objetivos enfocados a los resultados obtenidos.
2.1.2. Ciclo De Implementación Caótica
Por su parte, Pinto (2007) dice que es la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción con asignación de recursos necesarios que permitan la obtención de estas metas. Los planes estratégicos están basados en la valoración del equipo de
planificación de marketing, percepciones y expectativas de la directiva.
Podemos considerar que existen cuatro enfoques para la formulación de la estrategia, estos son: el enfoque clásico, el enfoque evolutivo, el enfoque procedimental conjuntamente con el enfoque sistémico.
Seguidamente Azocar (2009) justifica que es un factor fundamental para una empresa de cualquier tipo sea altamente exitosa. Una buena planificación será la cual se realice partiendo de un análisis de la situación actual de la organización, esto permite el poder observar con claridad las vías más idóneas para seguir, luego que el plan sea implementado, también servirá de ayuda la manera como se elaboren rutas alternas o planes de contingencia que beneficien a la empresa en situaciones inesperadas;
además, debe ser un proceso que debe ser evaluado y con un seguimiento constante, para no perder la orientación de los objetivos que se quieren lograr.
En este sentido Kotler y Caslione (2010) lo definen como un ciclo continuo que da sus primeros pasos en la turbulencia indetectable, seguida del caos, para luego ejecutar contrates dentro de la estrategia empresarial que busca el objetivo de la organización y darle pie, posteriormente el ciclo sigue con vida activa para continuar, también con subidas y bajadas, volviendo a los inicios de manera positiva retomando el camino.
Es por ello que en el área gerencial y el macro entorno del momento, experimenta cambios drásticos a gran velocidad, que de una manera u otra va modificando la manera de ver aunque también analizar la realidad, para poder mostrar nuevas categorías de problemas y a su vez las oportunidades tanto a nivel empresarial como personal. El sistema directivo gerencial de la empresa debe cambiar, para poder monitorear de una manera más precisa cada movimiento del entorno y desarrollar actividades para mejorar las estrategias que cuidan a la organización mientras que la llevan al éxito.
Tomando en cuenta cada punto de vista de los autores Pinto (2007) quien coincide que para ejecutarse el proceso hay que tener claros los
objetivos de la empresa, de la misma manera que Azocar (2009) que describe que debe haber una evaluación clara de los objetivos tomando en cuenta la situación de la empresa en general, a diferencia de Kotler y Caslione (2010) que lo enfocan como un ciclo que toma vida en medio de los periodos de turbulencia, pero que vuelve a sus inicios de manera positiva si la implementación de las estrategias han sido correctas, abriéndose a diferentes posibilidades de entorno y como este afecta o ayuda a la empresa.
Por lo tanto la investigadora fija posición con la postura del autor Kotler y Caslione (2010) va más arraigado a la teoría enfocada al caos de manera que es el primer punto que se debe tocar en tiempos de turbulencia y poder detectar nuevos episodios de momentos críticos que se puedan implementar, además que este ciclo va y viene, por lo que con una buena ejecución la empresa queda preparada para el futuro.
Tomando en cuenta cada una de las teorías, el ciclo de implementación caótica es un proceso continuo de evaluación y seguimiento enfocado en los objetivos generales y principales de las empresas aseguradoras, de manera que esta se vuelva robusta, sabiendo que todo ciclo vuelve a su raíz de origen para que en ese momento donde se empezarán a hacer los cambios pertinentes a nivel gerencial para que la misma ya esté preparada para emprender de nuevo el ciclo, bien sea en tiempos de crisis y de fortalezas.
2.1.2.1. Identificar Fuentes De Turbulencia
Es importante definir lo que es la turbulencia en el mercado, caracterizándose como un comportamiento violento y agitado, igual como si fuera algún fenómeno natural como un huracán o tsunami que pasa y hace estragos por doquier, por ello Kotler y Caslione (2010) consideran que es un periodo importante en la el ciclo de vida de las empresas, por lo tanto la principal función del empresario es el encargado de mantener una guardia incansable, para poder estar atento a los ataques del entorno, donde también se ve involucrado el personal interno de la empresa.
De esta manera se definen las fuentes de turbulencia como todos aquellos factores internos y externos que atacan a las empresas aseguradoras con el fin de desviar el cumplimiento de los objetivos, presentando periodos de grandes amenazas y por lo que se deben ejecutar planes de contingencia a nivel de gerencia para sobrevivir o acabar con todo lo que pase por su paso, las fuentes de turbulencia siempre van a estar presentes en toda organización, por lo tanto los ejecutivos deben estar alertas para cuando la situación tome mayor fuerza.
2.1.2.2. Sistema De Alarma Temprana
Según Kotler y Caslione (2010) exponen que la turbulencia debe ser detectada para poder tomar acciones sobre ello de la manera más rápida que se pueda, para poder identificar las oportunidades que puedan salir de este periodo para luego aprovecharlas al máximo, para luego pasar a la vulnerabilidad de manera que se pueda eliminar en su totalidad, es importante mencionar que tanto la vulnerabilidad que se detecta como la que no se detecta creará episodios de caos para la empresa, por lo tanto la gerencia debe empezar a tomar las decisiones pertinentes y aplicar estrategias en medio de este periodo. Por todo esto el primer paso que se debe tomar es el de activar alarmas tempranas que sea eficiente y tener unos objetivos bien establecidos.
Es decir que dentro de esa toma de decisiones debe estar involucrada la reducción del riesgo, la vulnerabilidad y la incertidumbre, para que se puedan maximizar las oportunidades, donde también se ve envuelta la concienciación del personal y el gerente como ente promotor;
frecuentemente se ha comprobado que dentro de una empresa quien primero se da cuenta de una alarma es quien no sabe lo que en verdad vienen detrás de una situación de turbulencia.
Es oportuno mencionar que la alarma temprana debe ser implementada en cada empresa aseguradora, pero sobre todo por cada empleado y por
supuesto los altos ejecutivos, quienes deben estar al tanto de cada señal que se pueda activar indicando que el periodo de caos se aproxima o que en su peor momento ya está haciendo de sus efectos en la empresa; los momentos de turbulencia siempre van a existir, pero si las alertas se implementan con prevención y tiempo no habrá daño que no se pueda solucionar; las alarmas tempranos son esos avisos indicador que dice “ya es hora de actuar”.
2.1.2.3. Construcción De Escenarios Claves
Es importante destacar que Kotler y Caslione (2010) afirman que los altos mandos de una empresa deben tener en cuenta para hacer un conjunto total de las opiniones de los cabecillas a nivel departamental, además de los integrantes internos y externos que de una manera u otra influyen sobre la organización, pero sobre todo los expertos en cada área son los principales para lograr concretar los escenarios claves, por lo tanto se deben plantear tres posibilidades, las cuales son un escenario “de peor caso”, otro “más esperado” y finalmente uno “de mejor caso”.
Seguidamente el autor muestra un buen enfoque para crear escenarios claves:
a. Establecer el tiempo y ámbito de análisis.
b. Identificar los principales interesados.
c. Crear un mapa con las tendencias comunes, las turbulencias y los episodios caóticos pasados.
d. Descubrir incertidumbres puntuales que provengan del caos.
e. Definir los escenarios claves.
Es así como para una buena construcción de escenarios claves es importante la opinión de los integrantes de cada área departamental dentro de las empresas aseguradoras, puesto que cada uno de ellos tiene un esquema sistematizado de los factores que atacan o favorecen los espacios funcionales de la misma, es así como en tiempos de caos se deben analizar
los posibles escenarios para atacar en el momento justo, antes que la turbulencia se lleve todo lo construido.
2.1.2.4. Seleccionar Estrategias
En este caso Kotler y Caslione (2010) sentencian que posterior a la construcción de los escenarios claves, los altos ejecutivos deben seleccionar los más probables para luego darles respuesta, de manera que para cada caso se establezcan estrategias acordes a la situación, como es normal estos gerentes tendrán que instaurar las que cubran en su totalidad el riesgo que se esté presentando y aceptar las consecuencias posteriores a esta ejecución.
Del mismo modo los ejecutivos preparados deberán saber seleccionar la situación de mayor peso para la empresa para darle pie a una respuesta que funcione a largo, mediano o corto plazo, con frecuencia recurren a las tan mencionadas estrategias mini-max lo que traduce a minimizar al máximo las situaciones de riesgo, como también hay ejecutivos que prefieren atacar los escenarios que muestren muchas oportunidades, alegando que posterior a ello las pueden convertir no solo en oportunidad sino en ganancia, igualmente se puede presentar el caso del gerente que prefiere seguir implementando en tiempos de turbulencias las estrategias que ha venido ejecutando en el pasado, afirmando que este periodo pasará y estas han funcionado siempre.
Adicionalmente para seleccionar estrategias idóneas es necesario tener planteado un escenario previo, puesto que de esa manera se emplearán las más asertivas, en este caso para las empresas aseguradoras, tienen diferentes aspectos que atacar done básicamente se busca minimizar los errores y dar respuesta oportuna, sobre todo en los periodos de turbulencias donde la inmediatez es vital para que la empresa se mantenga en pie y supere los episodios que se presenten.
2.1.2.5. Gerencia Estratégica Caótica
En el mismo orden de ideas la postura de Kotler y Caslione (2010) asume que cada líder a nivel empresarial conjuntamente con su personal, deben estar al tanto y con la plena seguridad de que las estrategias que se estén ejecutando estén bien enfocadas al comportamiento caótica dentro de la organización, es por ello que con la gerencia estratégica caótica, no se elaboran destrezas que le sirvan a un conjunto de empresas como tal, sino que se plantean bajo un marco referencial que se puede ajustar a diferentes situaciones y comportamientos estratégicos, tomando en cuenta que las situaciones de cada empresa son únicas.
Atendiendo lo antes mencionado, se justifica que la gerencia estratégica caótica no es más que todos y cada uno de los lineamientos o formas de ejecutar las actividades o estrategias dentro de las empresas asegurados, con el fin de lograr establecer diferentes posibilidad de situaciones y estar preparados para ello; del mismo modo es necesaria la participación de todo el tren ejecutivo para que cada uno se enfoque un puntos estratégicos de la organización y poder darle solución eficaz al periodo de turbulencia que se esté previendo o a el que ya está en pie llevándose a su paso la poca factibilidad al cumplimiento de los objetivos.
2.1.2.6. Marketing Estratégico De Caótica
Es así como Kotler y Caslione (2010) dicen que este es “el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar los bienes o los servicios”. Los autores menciona que hoy en día las empresas cometen errores en función al manejo que le deben dar a todo lo que el marketing o mercadeo abarca, hasta en los problemas más comunes que una empresa presenta, entre estos se encuentran, el manejo que se le da a los productos, la comunicación, los canales de distribución, el vínculo con los clientes y más.
Asimismo cada responsable del área de marketing debe tomar decisiones enfocadas a adoptar nuevas y mejores actitudes, sobre todo mental, que les permita mantenerse preparado para ejecutar lineamientos que se puedan poner en marcha de manera automatizada, dando respuesta a los momentos de turbulencia agitada y más aún cuando el caos toma auge, también es importante mencionar que los tiempos actuales están obligando a los gerentes de marketing a mejorar y revalorizar sus planes de inversión.
Cabe destacar que toda empresa aseguradora debe haber un sistema gerencial de mercadeo bien establecido, sobre todo y más aún en tiempos de turbulencia, debido a que este es uno de los centros de donde parten las principales tomas de decisiones en periodos de transición, tomando en cuenta que es a partir de allí donde se van a optimizar las fortalezas a nivel de productos y servicios para abarcar mercados que ya estén conquistados, pero sobre todo para mantenerlos fieles a pesar que la situación no se preste para poner en marcha todo el brazo motor que mueve a la empresa, entendiéndose que es un periodo que pasará solo si se ejecutan las estrategias de la manera correcta.
2.1.2.7. Sostenibilidad De La Empresa
Haciendo referencia a lo señalado por Kotler y Caslione (2010) la sostenibilidad de una empresa va relacionada a todo el sistema operativo de la misma y como estos se encargan de mejorar su periodo de vida, alargándolo el mayor tiempo posible, es por ello que las compañías deben volverse cada día más robustas para soportar los periodos de cambios, tener la capacidad de arriesgarse a tomar decisiones o arriesgarse a fracasar sin llegar a una sostenibilidad completa. Por lo tanto las empresas deben adoptar actitudes para poder enfrentarse a los cambios, crear y generar un mayor compromiso para minimizar prácticamente en su totalidad los filtros, se maneja también la teoría de la doble visión que se enfoca en pensar o
tomar decisiones a corto o largo plazo y la posición de corto, mediano o largo plazo.
Asimismo se afirma que la sostenibilidad en las empresas aseguradoras es la encargada de generar valor a nivel de medio ambiente, económico y social a mediano y largo plazo, con la finalidad de ser más sólidas para el futuro, pero sobre todo para los lapsos de constantes cambios que no siempre son favorables, de manera que los gerentes y cada uno de los empleados estén altamente capacitados para enfrentarlo. Es así como se deben implementar estrategias que puedan regular todas las gestiones para mantenerse sostenibles sobre un mercado cambiante.
2.1.3. Asuntos Operativos De Ventas Basados En El Modelo Caótico
Es fundamental mencionar a Kotler y Caslione (2010) los cuales expresan que la fuerza de venta es a menudo uno de los mayores costos, especialmente en compañías que hacen negocios con otras compañías y en las que los productos que se venden son complejos, como equipo pesado.
Esta estrategia sirve para proteger a la empresa contra eventualidades de un mercado a la baja, debido a que la fuerza de ventas asume parte del riesgo, pero en las compañías en las que la mayor parte de la remuneración para los vendedores es fija, se da una mayor urgencia por introducir reducciones de personal.
Del mismo modo con la amenaza de tiempos económicos peores, los nuevos prospectos prácticamente han desaparecido, los clientes actuales están apretando sus presupuestos para los meses posteriores y la mayoría de los objetivos más alcanzables han sido recogidos y procesados. Las condiciones económicas pueden cambiar de modo que la tendencia natural de la gente de ventas y los criterios directivos puedan ausentarse.
Seguidamente es necesario mencionar lo expuesto por Fernández y Molina (2011) los cuales explican que el desarrollo y operatividad de las
ventas en su doble vertiente humana o material, está compuesta por un contenido metodológico político diferente, la cual analiza el mercado aunque también a la competencia, desde el punto de vista de las ventas se plantean objetivos y medios para alcanzarla con red gestionada y organizada, aplicando los medios de motivación, control y formación con las peculiaridades propias de un vendedor como el diseño de rutas, la asignación de cuotas o la aplicación de incentivos especiales.
Vale destacar que Sains (2008) afirma que el departamento de ventas debe crear un plan en función a su operatividad donde se vean involucrados los mercados geográficos que es son muy distintos a los grupos de clientes heterogéneos, involucrando las opiniones que surjan de cada espacio con el fin de considerar los planteamientos del plan de ventas y así determinar qué zonas o grupos de clientes necesitan mayor apoyo y de qué tipo en función a la publicidad o la promoción.
Es así como se fija posición con el postulado de Kotler y Caslione (2010) puesto que explican de manera más real las posibilidades que cubren los asuntos operativos de ventas dentro de los márgenes críticos que se puedan presentar, en donde el personal debe estar preparado, capacitado y en pie firme durante este periodo, sobre todo en este departamento que es una de las bases fundamentales donde se mueven los ingresos de la empresa, y de donde dependerá un gran porcentaje de la subsistencia de la misma.
Por ello que las empresas aseguradoras dentro de su departamento de ventas se basa en la creación de los objetivos, planificación, distribución estratégica de los productos y servicios, además de la aplicación de la buena gestión sobre la atención al cliente conjuntamente por supuesto las promociones, las funciones operativas serán la cara de la empresa ante la competencia y la sociedad, si la operatividad de este departamento es nula toda la ejecución y obtención de beneficios se verá arruinada trayendo consigo las turbulencias para tener que aplicar estrategias para sobrevivir, por eso lo mejor es hacer las cosas en el orden correcto.
2.1.3.1. Personal De Ventas
Basado en el criterio de Kotler y Caslione (2010) los cuales afirman que, los vendedores tienen que estar en un contacto estrecho con sus clientes, y eso quiere decir que deben verlos cara a cara, ya que durante los tiempos malos hay que volver a las estrategias básicas de ventas. En tiempos difíciles se puede tener poco éxito si se usan alternativas de comunicación más innovadoras con los clientes, donde se incluye el poco éxito con la utilización de los teléfonos o correo electrónico.
Asimismo para las empresas aseguradoras el personal de ventas es ese equipo potencial que le generará un conexión con los clientes, pues son ellos quienes empezarán a detectar y conocer sus necesidades y la manera como se puedan solucionar eficientemente, sirviendo como punto focal de las estrategias que se puedan implementar en tiempos de turbulencia, tomando en cuenta que el feedbak de manera personal puede ser el mejor y más económico aliado del personal de ventas para poder captar lo que quiere.
2.1.3.2. Canales De Comunicación
Kotler y Caslione (2010) lo definen como la manera de tener la moral abierta, por lo que los ejecutivos de ventas deben comprender lo que está ocurriendo con sus grupos de trabajo, de modo que tienen que abrir comunicaciones de doble vía con los gerentes de ventas y los vendedores.
Los altos ejecutivos de ventas tienen que entender a su gente y viceversa para aumentar la comunicación más personalmente, escuchar los problemas de los empleados para convertirlos en oportunidades para luego motivarlos es una estrategia infaltable.
En toda organización existen las líneas de comunicación, por lo tanto las empresas aseguradoras no están exentas de ello, estos forman parte de esa vía principal que nace en la alta gerencia y finaliza con el equipo de ventas o
cualquier otro departamento funcional, estos canales no deben disolverse, pues de ser así la movilidad de la empresa se va a ir deteriorando; en la actualidad los canales de comunicación se han sido abarcados casi en su totalidad por la tecnología, donde quizás sea más rápido, pero para muchos menos confiable, nada como face to face para mantener una comunicación efectiva, pero siempre involucrando de una manera u otra las herramientas tecnológicas que facilitan el acceso inmediato sobre todo a larga distancia.
2.1.3.3. Motivación Del Equipo De Ventas
Enfocado en el modelo caótica Kotler y Caslione (2010) afirman que, mantener alta la moral genera un esfuerzo continuo, pero que vale la pena.
Se pueden implementar estrategias tan básicas como una charla motivadora de unos minutos con el equipo de vendedores, actividad que puede marcar la diferencia evidentemente, mejorando la moral y los resultados de las ventas.
Se puede organizar una serie de concursos que sirvan para estimular y permitan a los vendedores competir de manera individual o en grupo.
De igual manera se debe ejecutar en las empresas aseguradoras, pues esto no forma parte de un gasto, sino más bien de una inversión, mantener motivado a los vendedores le traerá a la organización un plus de interés que se verá reflejado en las ventas finales, nada como una palabra de aliento, actividades grupales u honor al mérito de forma que no solo se genere una motivación sino una pasión por el trabajo que se está ejecutando, sobre todo cuando las crisis entran es allí donde la alta gerencia debe tener preparo ese brazo amigo que diga estamos juntos, si puedes hacerlo.
2.1.3.4. Salarios Básicos Para El Equipo De Ventas
Kotler y Caslione (2010) contemplan que no hay que modificar los salarios bases en medio de tiempos difíciles, más bien todo lo contrario, se
deben proteger. Hay que ser razonables en cuanto a metas, objetivos y cuotas de los gerentes de ventas conjuntamente con sus equipos de trabajo.
Hay que ponerse en línea con las condiciones del mercado en una forma más realista y con un mayor conocimiento de las realidades específicas de los segmentos de clientes y las cuentas.
Es así como los salarios básicos en las empresas aseguradoras son esa remuneración que los trabajadores del equipo de ventas deben tener en función a los cargos, responsabilidades y objetivos a cumplir dentro de la empresa, los cuales deben ser cuidados y ubicados bajo un sistema legal, en tiempos de crisis la estrategia de salarios no debe ser apartada de las posibilidades de implementación, en todo caso se debería tomar como un motor impulsor para los trabajadores con el fin de generar una mejor participación laboral.
2.1.4. Estrategias De Sostenibilidad Basados En El Modelo Caótica
Es necesario mencionar la postura de Kotler y Caslione (2010) los cuales afirman que las estrategias de sostenibilidad funcionan para poder maximizar el valor agregado de las empresas a largo plazo, mientras optimiza el desempeño y el valor de la compañía a corto y mediano plano, sin involucrar el valor de la empresa a largo plazo. Dentro de estas estrategias se encuentra la empresarial receptiva, robusta y capaz de recuperarse, estas son decisivas para la preservación de activos, el continuo reabastecimiento de productos o servicios innovadores para una reputación positiva entre los clientes, trabajadores, proveedores, distribuidores frente a los gerentes y el resto de los relacionados en la empresa.
Seguidamente Navarro (2012) dice que la empresa no es solo un elemento indispensable para el desarrollo de la sociedad sostenible, sino que además está inmersa de lleno en ella, así que no solo se basa en ofrecer una capa de solidaridad, sino que también entra en juego la reputación de la
empresa, pues la sociedad no solo se encarga de escuchar sino que también exige y fija su visión sobre las organizaciones, para saber cómo gestionan sus funciones sociales con la ayuda de la revolución tecnológica expresando libremente opiniones, críticas, necesidades e inquietudes aumentando la vulnerabilidad de la empresa y evitar cualquier mala gestión en materia de sostenibilidad.
Finalmente Azocar (2008) expresa que las estrategias de sostenibilidad no solo están entendida como algo completamente ambiental sino como una serie de acciones o decisiones que tienen en cuenta las consecuencias hacia las personas, el medio ambiente y la rentabilidad económica de la empresa, sirviendo como una guía para la alta gerencia que deseen adentrarse en este tema que en la mayoría de los casos es un segmento obligatorio que se debe abordar.
Asimismo se fijó posición con los autores Kotler y Caslione (2010) ya que visualiza las estrategias de sostenibilidad como un valor agregado que le da vida y realce a la empresa, más que como una rutina continua o de régimen obligatorio, con el fin de darle sostenibilidad y firmeza a largo plazo además del planteamiento las alianzas, pero el trabajo conjunto de todas las líneas que cubren el desarrollo de la misma también a corto y mediano plazo.
Por su parte las estrategias de sostenibilidad dentro de las empresas aseguradoras son esa actividad que promueve su evolución a nivel social y económico, tomando en cuenta el impacto que pueda tener sobre el medio ambiente y los grupos de interés creando grupos a fin. La estrategia de sostenibilidad fomenta las relaciones estables entre los principales grupos de interés, es así como dentro de este rango los criterios éticos, medioambientales y morales juegan un papel fundamental no solo para la estrategia sino también para el modelo de negocio que esté poniendo en práctica al igual que las políticas de la empresa.
2.1.4.1. Reputación De La Compañía
Los postulados de Kotler y Caslione (2010) explican que en las industrias, la reputación de los contenedores principales se va modificando a gran escala. Las compañías que tienen una buena reputación entregan a su público más confiable una mayor cantidad de productos innovadores y mejor servicio. Para poder evaluar aunque clasificar la reputación de las compañías se toman en cuenta seis factores, los cuales son el atractivo emocional, productos o servicios, entorno del lugar de trabajo, desempeño financiero, visión, liderazgo y responsabilidad social.
Asimismo, todos y cada uno de los factores son claves, pero siempre será uno más importante que otro, donde se ha determinado que el de mayor relevancia es el de la percepción que tenga el cliente, los accionistas, otros interesados de los productos y servicios de la compañía. Por otra parte, tener una reputación de responsabilidad social, no puede compensar la producción y entrega de malos productos o servicios.
Cabe destacar que la investigadora afirma que la reputación corporativa es esa percepción preferiblemente positiva, que tienen los usuarios internos y externos de las empresas aseguradoras, la cual se obtiene tras el resultado del comportamiento ejecutado por la misma a través del tiempo; la reputación ha sido la clave del éxito de muchas organizaciones que se han esforzado por optimizar este ámbito que debe ser fundamental, teniendo una estrecha relación con todo lo que enmarca la responsabilidad corporativa y social al punto que una se alimenta, pero fortifica junto con la otra; sin duda alguna en tiempos de crisis la toma de decisiones no golpea de manera destructiva a las empresas son una sólida reputación.
2.1.4.2. Patrocinio De Los Clientes
El autor Kotler y Caslione (2010) exponen que la mayoría de las empresas reúnen esfuerzos para concretar una base sólida con clientes
satisfechos, estos que vienen una y otra vez por la compra de los productos o a adquirir sus servicios. En este sentido se ha denominado que es más fácil venderles a los clientes que ya se tienen, que buscar uno nuevo. El objetivo principal de ello es poder tener clientes leales que no solamente le compren a la empresa, sino que también les digan a los demás las cosas positivas de la empresa y sus productos o servicios.
Hoy en día se necesita una mayor lealtad, pero con la globalización impulsada por el internet el cual logra que la distancia se amplíe entre las personas, sobre todo aquellas que conjugan en una misma área laboral, es por ello que las compañías deben profundizar sus relaciones con los clientes, empleados, proveedores e inversionistas, puesto que lo que reina dentro de este ámbito empresarial es la confianza y a mayor confianza, mayor lealtad.
Es así como el patrocinio de los clientes va de la mano con el buen ejercicio de las empresas aseguradoras, de manera que estos se encargan de efectuar el boca a boca donde se busca que sea positivo, fomentando de manera indirecta una publicidad entre los clientes potenciales en pro de aumentar la cantidad de los mismos, asimismo en tiempo de crisis son estos clientes con quienes la empresa puede contar ya que están altamente vinculados y leales, tomándolos como referencia para la aplicación de estrategias con el objetivo de superar este periodo.
2.1.4.3. Responsabilidad Social Corporativa (Rsc)
Según la postura de Kotler y Caslione (2010) estos dicen que las empresas que practican estas tendencias marcan una diferencia, donde sus contribuciones no pasarán desapercibidas, otorgándoles preferencia en relación a los competidores o para el consumidor. Es así como en
tiempo de turbulencia las empresas probablemente retomen a un segundo plano la idea de seguir ejecutando este compromiso o en el peor de los casos la disminución del financiamiento de manera total o parcial. Es así como las empresas deben actuar con prudencia, sobre todo si se han enfocado en catapultar una imagen positiva y al momento de desplazar esta actividad se podría alterar la actitud de los clientes y demás interesados, teniendo como contrincante a los medios de comunicación.
Tal como se menciona, la RSC es ese plus que deben cumplir las empresas aseguradoras a manera de aporte para sus clientes y comunidad en general, donde se buscan ejecutar labores de gran envergadura que logren llamar la atención tanto de los clientes como de la competencia y hasta ese target de personas que aún no forman parte de manera directa a la empresa, pero que pueden llegar a ser clientes activos de la misma solo con una iniciativa como esta. Vale acotar que en tiempos de caótica se tratan de minimizar gastos, pero este ejercicio debe usarse como factores que aumenten las fortalezas más que dejarlo a un lado o bajar la inversión en función a ello.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. Definición Nominal
Gerencia de mercadeo basado en el modelo caótica.
3.2. Definición Conceptual
Según Kotler y Caslione (2010 p. 106)
La gerencia de mercadeo basada en el modelo de caótica, es la capacidad de recuperación basada en la actitud mental que los
agentes de marketing, así como todo el personal de la organización deben adquirir e inclusive recuperar. Los gerentes de mercadeo deben llegar a dominarla para poder participar decididamente en el mercado, superar el caos con el fin de conectarse con los consumidores. Pensar de esa manera les ayuda a transformar la ansiedad en acción, la dificultad en decisión y firmeza”.
3.3. Definición Operacional
La gerencia de mercado basada en el modelo caótica, se refiere a un mundo más globalizado y enfocado a las posiciones de adversidad que puedan afectar a las empresas aseguradoras, de manera que los ejecutivos y empleados como tal tienen que estar preparados para crear sistemas de alarma para subsistir, sirviendo la gerencia como un paradigma de protección, no solo en momentos de debilidad sino también de fortaleza para potencializar las oportunidades que ya se tengan establecida dentro de cada departamento debidamente dirigido.
(Elaboración propia, 2017)
Esta variable será medida a través de las dimensiones, situación de los departamentos funcionales, ciclo de implementación caótica, asuntos operativos de ventas y estrategias de sostenibilidad, con sus respectivos indicadores que son análisis de finanzas, informática, manufactura, compras, recursos humanos, marketing, fuentes de turbulencia, respuestas erróneas, sistemas de alarmas temprana, armar escenarios, seleccionar estrategias, gerencia estratégica, marketing estratégico, sostenibilidad de la empresa, personal de ventas, canales de comunicación, motivación del equipo de ventas, salarios básicos, reputación de la compra, patrocinio de los clientes, responsabilidad social corporativa y sostenibilidad ecológica, que pueden ser observados en el cuadro 1.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General : Analizar La Gerencia De Mercado Basado En El Modelo Caótica En Las Empresas Aseguradoras Del Municipio Maracaibo
OBJETIVOS ESPEIFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Diagnosticar la situación de los departamentos funcionales de las
empresas aseguradoras del municipio Maracaibo.
Gerencia de mercadeo basado en el modelo caótica
Situación de los departamentos
funcionales
Finanzas
Informática
Manufactura
Compras
Recursos humanos
Marketing
Describir el ciclo de implementación caótica
de las empresas aseguradoras del municipio Maracaibo
Ciclo de implementación
caótica
Identificar fuentes de turbulencia.
Sistemas de alarmas tempranas
Construcción de escenarios claves
Seleccionar estrategias.
Gerencia estratégica de caótica
Marketing estratégicos de caótica.
Sostenibilidad de la empresa.
Describir los asuntos operativos ventas basados en el modelo
caótica de las empresas aseguradoras del municipio Maracaibo.
Asuntos operativos de ventas basados
en el modelo caótica.
Personal de ventas
Canales de comunicación
Motivación del equipo de ventas.
Salarios básicos para el equipo de ventas.
Determinar las estrategias de sostenibilidad basados en el modelo caótica de
las empresas aseguradoras del municipio Maracaibo.
Estrategias de sostenibilidad basados en el modelo caótica.
Reputación de la compañía.
Patrocinio de los clientes.
Responsabilidad social corporativa (Rsc)
Formular lineamientos estratégicos de gerencia de mercadeo basados en el modelo
caótica en las empresas aseguradoras del municipio Maracaibo.
Aporte del autor
Elaboración propia (2018)
