CAPITULO II
FUNDAMENTACION
TEORICA
CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En este segmento se presentan diversos estudios que se han realizado en base a los procesos administrativos. Es así como se argumenta esta investigación, considerándose una serie de antecedentes vinculados con la variable de estudio, con la finalidad de extraer elementos teóricos y metodológicos que sirvan de guía para el estudio.
En este sentido, Herrera, Martínez y Rivero (2013) presentaron un estudio cuyo objetivo fue evaluar los procesos administrativos en el departamento de administración de la empresa C.A de Seguros La Occidental, donde en el desarrollo del marco teórico se consideraron los siguientes autores: Münch y García (2009), Chiavenato (2002), Robbins (2007), Benavides (2006), Koontzy Weihrich (2002), entre otros.
El tipo de investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo, con un diseño, no experimental y transaccional. La población estuvo conformada por trece (13) personas que integran el departamento de administración de C.A.
de Seguros la Occidental. Asimismo, la recolección de información se realizó mediante un cuestionario validado por tres expertos y confirmandos su
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Confiabilidad a través del coeficiente Alpha de Cronbach, en el cual se obtuvo 0,75 de confiabilidad.
Como resultado se obtuvo que los procesos administrativos se encuentran puestos en práctica, aunque es necesario vigilar que el proceso de control sea manejado de mejor manera para poder incrementar la eficiencia departamental; por lo cual se recomienda a la gerencia establecer parámetros de medición para predecir desviaciones en las actividades realizadas a través de informes de control trimestrales y corregirlas en cuanto sean observadas.
Partiendo de los supuestos anteriores esta investigación se considera de importancia, ya que sirvió de base en el desarrollo de la metodología, considerando el tipo y diseño de la investigación y técnicas de recolección de datos, por cuanto ambas trabajan con la variable procesos administrativos en una entidad del ramo asegurador.
Asimismo se tomo como referencia la investigación presentada por Hinestroza (2012), cuyo propósito de estudio fue determinar la relación entre el riesgo y los procesos administrativos de la banca universal del Municipio Maracaibo, sustentada bajo las teorías de Soto y Col (2007), López y Sebastián (2007), Pérez y Rodríguez (2001), entre otros.
Con respecto al tipo de investigación, ésta fue de tipo descriptivo de campo, con un diseño no experimental y transversal, por una población constituida por catorce (14) gerentes en riesgo y administración. Se utilizó la técnica de recolección de datos por encuesta, a través de un cuestionario
dirigido a la población de estudio conformado por noventa (90) ítems. Sobre la validez del instrumento, se aprobó bajo la revisión de expertos en el área y se determinó la confiabilidad a través del coeficiente Alpha de Cronbach, la cual arrojó un resultado de 0.99 siendo confiable dicho instrumento.
El análisis de los resultados fue realizado a través de la estadística descriptiva en representaciones gráficas de cuadro de frecuencias, porcentajes y medidas aritméticas. De igual manera, se utilizó la fórmula de correlación de Pearson. Entre las conclusiones obtenidas se puede mencionar que las instituciones bancarias tienden a trabajar más los procesos administrativos que el riesgo.
De las evidencias anteriores, se puede concluir que dicho estudio sirve como referente teórico a la presente investigación, permite consultar bases teóricas, aclarar dudas, estructurar con mayor propiedad la operacionalización de la variable y aportar ideas para las conclusiones y recomendaciones que surgen de esta investigación.
Asimismo Albornoz, Barros, Molero y Sánchez (2012) presentaron su investigación cuyo objetivo fue analizar los procesos administrativos en la Policlínica San Francisco, C.A.,basándose en los enfoques teóricos de Chiavenato (2001), Robbins (2005), Michael y Pérez (2007).
El tipo de investigación fue analítica, descriptiva y de campo, con un diseño no experimental y transaccional. La población estuvo constituida por 142 trabajadores de la Policlínica San Francisco, C.A. Se utilizó la fórmula de Shiffer para determinar una muestra de sesenta y seis (66) sujetos. En
cuanto a la recolección de datos, los investigadores utilizaron la técnica de la encuesta a través de un cuestionario validado por tres (03) expertos en el área.
La conclusión que se obtuvo de dicha investigación fue que se deben mejorar y aplicar todos los procesos administrativos en la Policlínica San Francisco, C.A de la forma correcta. A este respecto se recomendó que se llevaran todos los informes de forma escrita, que se aplique de la forma correcta los controles preventivos y que fluya la comunicación entre departamentos.
La anterior investigación fortalece el propósito del presente estudio, en cuanto ambas tienen como variable de estudio los procesos administrativos, así como a la utilización de autores comunes, por lo cual presenta aportes importantes en cuanto a la conformación de las bases teóricas, así como a la conformación metodológica de la misma.
De igual manera, Basabe, Piña, Millan y González (2012) en su investigación tuvo como propósito evaluar los procesos administrativos de la empresa Carflo, C.A. sustentada en los postulados de Münch y García (2004), Ponce (2007), Koontz y Weihrich (2004), Chiavenato (2002), entre otros.
El tipo de investigación es evaluativa, descriptiva y de campo bajo un diseño no experimental – transeccional. Con respecto a la población, estuvo compuesta por un total de seis (6) sujetos que corresponden a tres (3) gerentes y tres (3) supervisores de la empresa Carflo, C.A. El cuestionario
fue el instrumento utilizado por los investigadores para la recolección de datos, validado por tres (3) expertos docentes en el área de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Como conclusión se obtuvo que los elementos de la mecánica administrativa se encuentren presentes en la organización basándose así en la previsión, planeación y organización. Por su parte, en relación a la dinámica, la selección y el control medianamente son puestos en práctica en la empresa, mientras la dirección se ejecuta de manera eficaz, por contar la empresa con gerentes y supervisores con autoridad, comunicación y supervisión.
Por lo tanto, los investigadores recomendaron continuar con la integración de los elementos de la mecánica administrativa, mediante la aplicación de los objetivos, políticas, funciones, organización de las actividades para llevar a cabo en la empresa la mejora de las actividades. Asimismo, se sugiere la aplicación correcta de las técnicas para el desarrollo y culminación exitosa de las actividades de selección a través de la implementación de talleres, charlas o actividades que permitan mejorar la dinámica administrativa.
De esta forma se afirma que la anterior investigación contribuyó al presente estudio en cuanto a la utilización de autores para fundamentar las bases teóricas, específicamente en el área de procesos administrativos, así como a la conformación del instrumento de medición, por lo cual aportó elementos teóricos y metodológicos importantes.
Igualmente los autores Gil, González, Quijada y Rodríguez (2011)
presentaron una investigación cuyo propósito fue evaluar los procesos administrativos del Banco Provincial, Oficina Maracaibo Centro Occidente, respaldada por los autores Chiavenato (2006), Hellriegel (2001), Koontz (2004), Stoner (2001), entre otros.
El tipo de investigación se determinó de tipo evaluativa, descriptiva, de campo con un diseño no experimental y transaccional. La población estuvo conformada por diez (10) sujetos divididos entre la gerencia, departamento de gestión y departamento de operaciones. Como técnica de observación, los investigadores utilizaron una encuesta y como instrumento un cuestionario, validado por tres (03) expertos docentes en el área. Con respecto a la confiabilidad, es de tipo estadístico, basado en frecuencia absoluta con una estabilidad de 0.89.
Los resultados de estudio mostraron que el proceso de planificación se da satisfactoriamente en la institución al analizar las oportunidades a través de las fortalezas y debilidades, el proceso de organización presenta debilidades al asignar las tareas según el cargo, en el proceso de dirección el líder influye de manera positiva e inspira al grupo para cumplir las metas trazadas y en el proceso de control el gerente monitorea la eficacia de las actividades y se toman medidas correctivas en los resultados desfavorables.
Para finalizar, se recomendó identificar las tareas de cada departamento y asignarlas adecuadamente a cada individuo e implementar programas de adiestramiento y capacitación constante para alcanzar las metas y objetivos establecidos.
Resulta importante este estudio como antecedente a este trabajo investigativo, dado que el mismo trata sobre los procesos administrativos que debe cumplir un directivo para alcanzar la excelencia en su actividad gerencial, de lo cual se pudo extraer y recopilar información teórica. Es decir, que este antecedente sirve de insumo teórico en cuanto a la variable objeto de estudio, procesos administrativos y las dimensiones que
fueron seleccionadas: planificación, organización, dirección y control.
2. BASES TEORICAS
A continuación se presenta el sustento teórico relacionado con la variable procesos administrativos; involucrada en el presente estudio, detallando las conceptualizaciones de diversos autores, para enfocar los planteamientos de la investigación.
2.1. PROCESO
Tomando en consideración los planteamientos de Münch y García (2009, p. 32), se puede afirmar que el proceso es una serie o conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, cumpliendo así con los objetivos propuestos y obtener resultados esperados.
Por otro lado, González (2006, p. 17) conceptualiza el término proceso desde diferentes enfoques. Según un enfoque industrial, es una secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un producto, el cual es el objetivo de dicho proceso. Seguidamente, hace énfasis en la definición de
proceso desde la calidad, como una secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el usuario o cliente. Ciertamente, la diferencia entre ambas definiciones está en el foco u objeto del proceso, el primero es el producto, mientras que en la visión de la calidad es el cliente.
De igual forma, Benavides (2004, p. 24) expresa que el procesos es una forma sistemática de llevar a cabo o realizar una actividad. Además, hace mención al hecho de que todos los administradores, independientemente de sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que se desean.
Tomando en consideración los planteamientos de los autores anteriores, se establece que un proceso es una secuencia de pasos, métodos o etapas que interactúan entre sí para llevar a cabo una actividad y obtener un resultado cumpliendo los objetivos propuestos al interrelacionar estas actividades con el fin de lograr o alcanzar las metas deseadas.
Para el presente estudio se tomó como referencia el concepto de Münch y García (2009) ya que los mismos engloban el término proceso de forma sencilla como un conjunto de etapas o pasos que son necesarios para cumplir con las actividades planteadas, de manera de alcanzar los resultados deseados por la organización de forma óptima.
2.2. ADMINISTRACIÓN
En primera instancia, Münch y García (2009,p. 25)definen la
administración como un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo. Sin embargo, consideran
que éste concepto posee elementos más complejos tales como un objetivo, eficiencia, eficacia, grupo social, coordinación de recursos y productividad.
Por tal motivo, concluyen que la administración no es más que un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.
Por su parte, Bernal (2007, p. 44) entiende la administración como el proceso racional de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del capital humano, que realizan las organizaciones de modo que se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con el propósito de generar un mayor grado de competitividad.
A su vez, Chiavenato (2006, p. 10) contempla que la tarea de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización para ser transformados en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas o niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación, garantizando la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo.
Al confrontar estos conceptos, se puede concluir que la administración es un proceso en el cual se planea, organiza, dirige y controla de forma lógica los recursos o actividades que lleve a cabo una organización, con el fin de cumplir sus objetivos con eficacia y eficiencia de tal manera que mantenga su competitividad en el mercado.
Esta investigación tomo como base el concepto expuesto por Bernal (2007), ya que el mismo establece la administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades que realizan las organizaciones de forma quepuedan desarrollarse eficiente y eficazmente con el fin de generar un mayor grado de competitividad en el mercado.
2.3. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
De acuerdo con Münch y García (2009, p. 34), los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas a través de las cuales se efectúa la administración, que al relacionarse entre sí forman un proceso integral. Además, mencionan que estos procesos administrativos están compuestos por distintas fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento profundo es indispensable a fin de aplicar de forma correcta el método, los principios y las técnicas de la administración.
Por otra parte, Bernal (2007, p. 51), contempla que los procesos administrativos abarca el conocimiento, las herramientas o técnicas del quehacer administrativo, haciendo referencia a los procesos de planeación, organización, dirección y control. Del mismo modo señala que estos procesos son inherentes a todas las áreas funcionales en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades.
Del mismo modo, para Benavides (2004, p. 23), los procesos administrativos ayudan a lograr que las cosas se hagan por medio de los recursos disponibles, para dirigir y coordinar a las personas de manera que
las cosas funcionen bien. Además, contribuye a la integración de las metas u los objetivos de la empresa y de las personas que laboran en la misma para alcanzar la optimización en el uso de los recursos.
Según las conceptualizaciones anteriores, todos los autores coinciden en que los procesos administrativos son el conjunto de etapas o herramientas indispensables para que la administración pueda llevarse a cabo de forma eficaz, integrando todos los elementos que la componen con el fin de lograr los objetivos de la empresa.
Para el presente estudio se tomó como base lo expresado por Münch y García (2009), ya que se refiere a los procesos administrativos como un conjunto de fases o etapas por medio de las cuales se lleva a cabo la
Administración formando así un proceso integral.
2.4. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
De acuerdo con Bernal (2007, p. 96), la administración se ha entendido como una disciplina que enseña a usar en forma racional los recursos de las organizaciones desde los inicios del siglo XX, a partir de los planteamientos de Henri Fayol y posteriormente con los fundamentos de la teoría neoclásica.
Para ello, su modelo se ha estructurado en lo que hoy se conoce como proceso administrativo, que comprende básicamente los aspectos de planeación, organización, dirección y control.
Del mismo modo, Münch y García (2009, p. 36) establecen que existen diversas opiniones sobre los elementos o etapas que componen el proceso
administrativo, aunque para todos los autores, las etapas esenciales son las mismas, planeación, organización, dirección y control.
Por lo antes destacado, ambos autores hacen énfasis en que la administración se basa en aplicar de forma racional los recursos y procedimientos necesarios para llevar a cabo un conjunto de acciones que permitan el cumplimiento de un objetivo. Por lo tanto, el presente estudio se basó en las etapas esenciales expuestas por ambos autores, planeación, organización, dirección y control.
2.4.1. PLANEACIÓN
Con respecto a la primera etapa del proceso administrativo, Münch y García (2009, p. 71) exponen que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.
Por lo tanto, la planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. De igual forma señalan, que la eficiencia y la ejecución dependen en gran parte de una adecuada planeación, con buenos resultados no se logran por si mismos: Es necesario planearlos con anterioridad.
Asimismo, Bernal (2007, p. 96) indica que la planeación ese proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos, posteriormente se formulan programas a fin de integrar o coordinar las actividades a desarrollar para parte de la compañía. Por otra parte, también plantea que de la planeación dependen las funciones
relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir, se organiza, dirige y controla lo planeado.
Al mismo tiempo para Robbins y Coulter (2005, p. 158) la planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar o coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlo).
Partiendo de los supuestos anteriores, se define a la planeación como el cálculo de las condiciones o circunstancias futuras, la toma decisiones sobre los cursos de acción adecuados a las actividades planteadas para el alcance de las metas y el logro de los objetivos; también es importante resaltar que la planeación se ocupa de crear el plan de acción y la forma de ejecutarlo.
En consecuencia, para este estudio se utilizó el concepto emitido por Münch y García (2009) pues su definición de la planeación resalta la importancia de construir con anticipo las ideas a ejecutar, creando proyecciones de todas las posibilidades que se podrían presentar, seleccionando así, aquellas con menor riesgo.
2.4.1.1. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Para Münch y García (2009, p. 79), la planeación es básica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Está integrada por los siguientes elementos: Misión, visión, propósitos,
investigación, premisas, evaluación de las amenazas y debilidades, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos.
Por otro lado, Benavides (2004, p. 45), considera como elementos de la planeación las metas, propósitos, misión, visión, valores, objetivos, políticas, procedimientos, programas, presupuestos y toma de decisiones. Sin embargo, a efectos de estudio, para la presente investigación se tomaron en cuenta los elementos señalados por Münch y García (2009).
A) MISION
Según Münch y García (2009, p. 79) la misión es aquella que describe la actividad o la principal función de producción o servicio que desarrolla la empresa, siendo ésta la razón de su existencia, por lo tanto, expone a lo que se dedica la empresa.
En este orden de ideas, Benavides (2004, p. 45) señala que la misión de una organización es su finalidad específica, es decir, es aquella característica que la distingue de otras de su tipo. Igualmente, resalta que dentro de los amplios límites del propósito de una organización, cada empresa escoge su misión específica, que se puede describir en términos del producto y mercado, o del servicio y de la clientela a quien sirve.
Ambos autores concuerdan en que la misión describe la actividad o función que realiza una empresa y la razón de su existencia. Sin embargo, para la presente investigación se tomó como concepto base lo expresado por
Münch y García (2009),ya que conceptualiza la misión de forma específica entorno al ambiente empresarial.
B) VISIÓN
Según lo expuesto por Münch y García (2009, p. 83) el termino visión expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa, o en otras palabras, es la proyección a futuro de las mismas. La visión se encarga de contestar a la pregunta sobre lo que se desea que sea la empresa en el futuro. Además, está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se determine aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos).
Por otro lado, para Benavides (2004, p. 46), la visión se refiere las aspiraciones primordiales de una organización, recurriendo por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaración de visión dota de “espíritu” a la declaración de la misión.
Con respecto a este concepto, ambos autores coinciden en que la visión expresa las aspiraciones fundamentales de cualquier empresa. Sin embargo, Benavides (2004) agrega que la visión es complementada por las emociones e inteligencia de los miembros de la organización.
Para esta investigación, se contempló el concepto de Münch y García (2009) puesto que manifiesta de forma amplia la función de la visión dentro de cualquier organización, pues responde a la interrogante de qué es lo que la empresa desea ser en el futuro.
C) PROPOSITOS
Para Münch y García (2009, p. 84),los propósitos son las aspiraciones cualitativas elementales en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico, que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social. De igual forma, afirman que los propósitos son un complemento de la misión, puesto que en éste último se determinan los valores generales de la empresa y los propósitos se especifican actitudes morales de actuación que guían el comportamiento ético.
De acuerdo con Benavides (2009, p.45) el propósito para una organización es un papel básico, tal como lo define la sociedad en que opera. Por lo tanto, propósito es un término amplio que se aplica no solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en esa sociedad. En síntesis, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
En cuanto a la definición de propósitos, ambos autores dan a entender que son las características que definen la razón de ser de cualquier grupo social. Sin embargo para el presente estudio se consideró lo expresado por Münch y García (2009) ya que se refiere a los propósitos aplicados dentro de la empresa.
D) INVESTIGACIÓN
De acuerdo con los planteamientos de Münch y García (2009, p. 86), la investigación enfocada a la planeación consiste en la determinar todos los factores que influyen en el cumplimiento de los propósitos y objetivos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Por tanto, la planeación requiere invariablemente de la investigación para que pueda ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.
Como complemento, afirman que la investigación es importante en la planeación, ya que ofrece información a sus elementos para que se lleve a cabo racionalmente. Además, el hecho de considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las demás; aunque es utiliz ada más al planear, por ser una actividad netamente intelectual
E) PREMISAS
Para Münch y García (2009, p. 89)las premisas son supuestos que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Asimismo, expresan que las premisas se establecen al principio del proceso de planeación, aunque también deben desarrollarse a la largo del mismo.
Del mismo modo, complementan que las premisas pueden darse en dos
tipos, de acuerdo a su naturaleza. En primer lugar se encuentran las internas, siendo éstas originadas dentro de la empresa, pudiendo influir en el logro de la misión; entre ellas se encuentran: variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, entre otros.
Por otro lado, se encuentran las premisas externas, ya que son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener un efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades, por lo tanto, deben tomarse en cuenta al planear. Entre las premisas de carácter externo se encuentran: la estabilidad política del país, forma de pago de impuestos, tendencias en la legislación laboral, poder adquisitivo de la población,
empleo o desempleo, rapidez de los avances tecnológicos y competencia.
F) OBJETIVOS
Según las ideas expuestas por Münch y García (2009, p. 93), una vez que se han establecido la misión, la visión, los propósitos investigado las premisas que puedan afectar su realización, así como la evaluación de amenazas, oportunidades, puntos fuertes y débiles se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en
un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices básicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
Según Benavides (2004, p. 46) un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cumpla sus metas. Por su misma naturaleza, los objetivos son más específicos que el plantea miento de la misión y vienen a ser, en realidad, la traslación de éste a términos concretos que sirven para medirlos resultados Se fijan varios objetivos como propósitos en la ejecución de visiones y
las persecuciones de metas.
Para este concepto ambos autores coinciden en que los objetivos son aquellos resultados que la organización desea alcanzar una vez establecida la misión, visión y evaluado el entorno.
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, para este estudio se trabajo con lo establecido por Münch y García (2009), pues explica el momento exacto en el que los objetivos deben ser elaborados. Aunado a esto, indican que los objetivos muestran los resultados que la empresa quiere obtener en cierto tiempo, proporcionando los criterios básicos hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
G) ESTRATEGIAS
Acorde a Münch y García (2009, p. 96) las estrategias son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégicos; muestran la
dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
Se debe contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ya que elegir la más adecuada ayudará a minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Por su parte, Bernal (2007, p. 103) se refiere a las estrategias como guías de acción para lograr o cumplir los objetivos en un plan estratégico. Del mismo modo mencionan que las estrategias se definen a partir del diagnóstico tanto interno como externo de la organización, el cual le permite a la compañía identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para llegar a cumplir los objetivos.
Al observar las conceptualizaciones anteriores, ambos autores coinciden en que las estrategias son guías o cursos de acción que debe llevar a cabo una empresa para logar los objetivos propuestos.
Sin embargo, para el presente estudio se tomó como base lo expresado por Münch y García (2009) pues señala que las estrategias son las que indican el camino que debe seguirse y de esta forma disminuir los conflictos que puedan presentarse para el logro de los objetivos.
H) POLITICAS
Para Münch y García (2009, p. 101) las políticas son criterios que guían
hacia la correcta acción y decisión de personal en sus actividades. En ocasiones se confunden las políticas con las reglas. La diferencia es que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa. Las reglas son estrictas; las políticas son flexibles.
Por otro lado, Benavides (2004, p. 46) opina que las políticas son declaraciones amplias y generales de acción esperadas que sirven como guía para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados. Las políticas también son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. De igual manera, ayudan a decidir sobre diversos temas antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario analizar la situación cada vez que se presentan y unifican otros planes.
En este caso ambos autores coinciden en la flexibilidad de las políticas para la correcta acción y decisión de personal en sus actividades, además de servir de guía para la toma de decisiones antes de que estas se conviertan en problemas.
Para esta investigación en particular, se toma como base lo planteado por Benavides (2004), el cual indica que las políticas ayudan a determinar actitudes y comportamientos que los empleados deberán seguir y/o evitar, además de guiar la toma de decisiones y crear estrategias sobre diversos
temas antes de que se conviertan en problemas.
I) PROGRAMAS
Para Münch y García (2009, p. 104) es necesario elaborar un programa, el cual se define como un esquema donde se establecen: una secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
Asimismo, Benavides (2004, p. 48)señala que es probable que los
programas sean el tipo de plan más difícil de entender pues son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, políticas, reglas, así como los recursos financieros y humanos requeridos para el cumplimiento de las metas, en lo general a largo plazo. Los administradores deberán de entender los beneficios de un programa para poder definir si la preparación de dicho programa justifica la intervención esperada en tiempo y recursos.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, cada autor posee un criterio con respecto a los programas dentro de la planeación. Münch y García (2009) hacen una explicación más conceptual mientras que Benavides (2004) enfatiza más la importancia de la aplicación de estos programas dentro de las organizaciones.
Para los efectos de este trabajo de investigación, se toma como base
el planteamiento expuesto por Münch y García (2009) pues especifica que un programa es un esquema donde se implanta una serie de actividades específicas y la duración en que deberán ejecutarse para cumplir con los objetivos.
J) PRESUPUESTOS
Según Münch y García (2009, p. 109) los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consistes en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las
actividades de la organización en términos financieros.
Por su parte, Benavides (2004, p. 48) indica que el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas organizaciones, dado que obliga a la compañía a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolso de capital, utilización del trabajo o de horas-maquinas esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estándar de control a menos de que refleje los planes. Aunque por lo general el presupuesto pone en marcha un programa, puede ser en sí mismo un programa.
Sobre las bases de las ideas anteriores, ambos autores llegan a la conclusión que los presupuestos son un elemento esencial dentro de cualquier organización, ya que proyectan o anticipan de forma cuantificada
los recursos que demandará la empresa para cumplir con sus objetivos. De igual forma afirman que ésta es una manera de llevar un control financiero de la organización.
Partiendo de los supuestos anteriores, para la presente investigación se tomó como referencia lo expresado por Münch y García (2009), ya que plantea de forma concreta la función de los presupuestos en esta etapa del procesos administrativo
K) PROCEDIMIENTOS
Según los planteamientos de Münch y García (2009, p. 112) se puede decir que los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.
Mientras que para Benavides (2004, p. 47) los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la manera más eficiente. Tiende generalmente a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer las cosas, desde el punto de vista de tiempo, esfuerzo y costos. En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecución de los objetivos deseados.
Para este elemento, ambos autores acuerdan que los procedimientos son
una secuencia de pasos que se deben seguir para llevar a cabo las actividades específicas de forma eficiente. Sin embargo, para la presente investigación se tomó como referencia las ideas expresadas por Münch y García (2009) ya que puntualiza diferentes factores por los cuales pueden establecerse los procedimientos.
2.4.2. ORGANIZACIÓN
Considerando lo expresado por Chiavenato (2006, p. 148) la organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo puede ser definida como el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos involucrados en la ejecución, establecer las relaciones entre ellos y las facultades de cada uno.
Indicó asimismo, que la organización consiste en determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especialización), agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización), Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).
Por su parte, Münch y García (2009, p. 121) define la organización como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición correlación y agrupación de actividades con el fin de poder realizar las funciones del grupo social.
Así mismo, Benavides (2004, p. 124) define como fase del proceso
administrativo por el cual se diseña la estructura formal de la empresa para usar en forma más efectiva los recursos financieros, físico materiales y humanos de una institución. La organización constituye a uno de los procesos administrativos que permite entrelazar las labores de diferentes personas en la conquista de las meta de la compañía.
Partiendo de los supuestos anteriores se define la organización como la agrupación de las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Para este estudio en particular se tomó como base lo expuesto por Münch y García (2009) quien enfoca que la organización es de carácter continúo ya que están sujetos a cambios constantes y es un medio a través del cual se establecen la mejor manera de lograr objetivos del grupo social.
2.4.2.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÒN
De acuerdo con Münch y García (2009, p. 128) para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se esté manejando. De igual forma señala que dichas etapas están constituidas por la división de trabajo y coordinación.
Los dos aspectos centrales en el diseño de la estructura de una organización son la división del trabajo y la coordinación según lo planteado por Benavides (2004, p. 127). De igual manera indica que la división de trabajo está dividida en jerarquización y departamentalización.
Según lo planteado por ambos autores, coinciden en exponer las etapas de la organización, siendo estas la división del trabajo, compuesta por la jerarquización y departamentalización, además de la coordinación. A efectos de estudio de la presente investigación, se tomaran como base las etapas propuestas por Münch y García (2009).
A) DIVISION DEL TRABAJO
Tomando en cuenta lo expuesto por Münch y García (2009, p. 128) se puede decir que la división del trabajo es la separación o limitación de las actividades, con la finalidad de ejecutar una función con una precisión total, eficiencia y el mínimo esfuerzo, marcando así, la especialización y el perfeccionamiento en el trabajo a realizar.
Por otro lado, Benavides (2004, p. 127) afirma que la división de trabajo consiste en fraccionar las actividades en proporciones más dóciles, fomentando la especialización de área o labor en específico; estas divisiones tienen como finalidad asignar operaciones a cada puesto de trabajo, que en Conjunto logran un objetivo.
a. JERARQUIZACION
Para Münch y García (2009, p. 129) la jerarquización consiste en disponer las funciones a realizar en una organización por un orden de relevancia o importancia, en los cuales se debe definir con claridad el tipo en cada nivel, estos niveles de jerarquización dentro de cualquier grupo social deben ser los indispensables para el cumplimiento de las labores.
b. DEPARTAMENTALIZACION
De acuerdo con Münch y García (2009, p. 130) consiste en dividir el trabajo de una organización, permitiendo a la empresa el desempeño eficaz de cada actividad. También es conocido como agrupamiento de las funciones ya que asocia las acciones en unidades específicas basadas en su similitud; ya sea secuencia, tipo de función, producto, geografía o cliente.
Por otro lado, Benavides (2004, p. 127) cada tarea dividida por área o sección que es operada por un puesto específico es parte de un proceso o estructura de trabajo que en conjunto conllevan a la realización de las metas plantadas por la empresa. Este método incrementa la especialización del área y la realización eficaz de todos los procesos; entre las formas más comunes de departamentalización se encuentran la de procesos, territorios, clientes y funciones.
B) COORDINACION
Según Münch y García (2009, p. 136) se fundamenta de la necesidad de engranar y complementar los esfuerzos necesarios para la buena realización de una tarea. Al igual que la organización en sí, la coordinación se basa en la creación de líneas de comunicación o mando, que combinadas balancean un grupo de trabajo con el fin de forjar una armonía de rápida acción al perseguir los objetivos.
Por su parte, Benavides (2004, p. 140) se considera como básica en la administración a la coordinación por ser el elemento encargado de sincronizar los esfuerzos de diferentes departamentos en un solo acto que represente la unidad de los organismos para el logro de los objetivos en común, engranando así a toda la empresa en un solo equipo eficaz, eficiente y sistematizado.
Partiendo de los supuestos anteriores, se expresa que las etapas de la organización son una serie de pasos para llevar a cabo la acción de organizar un organismo social, con el fin de lograr los objetivos deseados para la mayor eficiencia y eficacia de la organización.
Para esta investigación en particular se tomó como base lo anterior
expuesto por Münch García (2009) para llevar a cabo el proceso de organizar, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y principios
organizacionales, así como señalar de qué manera la organización es idónea en las situaciones específicas que se está manejando.
2.4.3. DIRECCIÓN
Con respecto a la dirección ,Münch y García (2009, p. 167) opinan que en esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo es una función de tal transcendencia que en ocasiones se considera que la administración y la dirección son una misma cosa, esto es, en gran parte debido que al dirigir es cuando se ejerce más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Asimismo, conceptualiza la dirección como la ejecución de planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
Igualmente, para Bernal (2007, p. 96) la dirección es el proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación.
Por otra parte, Hitt, Black y Porter (2006, p.26) afirman que la dirección es el fundamento de dirigir o liderar, es el proceso de intentar influir en otras personas para alcanzar los objetivos organizacionales. Significa motivar a los
subalternos, interactuando con ellos de manera eficaz, en situaciones colectivas, y comunicándose de forma estimulante sobre los esfuerzos para cumplir sus tareas y alcanzar las metas organizacionales.
El conjunto de evidencias orienta sobre el análisis de la dirección; al liderazgo, teniendo a la motivación del personal, la buena comunicación al momento de resolución de conflictos, mediar e influir en otras personas;
como los pilares fundamentales de esta etapa del proceso administrativo, a fin de cumplir y alcanzar las metas propuestas por la organización.
En base a los planteamientos realizados, la presente investigación se inclina al planteado por Münch y García (2009), ya que resaltan que la dirección se fundamenta en la ejecución de planes según una estructura organizacional, a través de los esfuerzos de los dirigentes de la organización por motivar y supervisar a sus empleados.
2.4.3.1. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
Contemplando la opinión de Münch y García (2009, p. 165), es difícil establecer una secuencia de las etapas de la dirección, ya que se dan indistintamente. Además hacen énfasis en el estudio de la integración como parte de las etapas del proceso de dirección, señalando que la integración, para algunos autores, es una etapa distinta dentro del proceso de la administración. Sin embargo, fue considerada parte de las etapas de la dirección ya que una de las funciones básicas de la ejecución es la de
allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planteado y organizado.
Por su parte, Bernal (2007, p. 119) se refiere a dichas etapas como competencias o habilidades de la dirección, que además de comprender las etapas principales de liderazgo, motivación y comunicación, las complementa con cinco competencias adicionales, trabajo en equipo, cambio y manejo del estrés.
Sin embargo, en la presente investigación se desarrollaran las etapas expuestas por Münch y García (2009), pues establece una secuencia que, a fines metodológicos, pueden ser medidas y evaluadas.
A) TOMA DE DECISIONES
Con respecto a la toma de decisiones, Münch y García (2009, p. 173) enfatiza que una decisión es la elección de un curso de acción entre varias opciones. Aunado a esto, la toma de decisiones es una de las responsabilidades más relevante de los administradores, pues de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Es importante señalar que etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es esencial en los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todo el proceso
administrativo se toman decisiones.
Como complemento, se plantea que al principio el tomar decisiones era
algo aleatorio o fortuito, sin embargo, a lo largo del tiempo se han ido desarrollando técnicas que ayudan a la toma de decisiones en los altos niveles gerenciales, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones.
No obstante, al momento de tomar decisiones es necesario, en primer lugar, definir cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlos con los colaterales. Seguidamente, se debe analizar el problema desglosando sus complementos, así como los complementos del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
Una vez definido y analizado el problema, el siguiente paso es analizar las alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos que se requieren para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
Posteriormente, se debe elegir la alternativa más idónea para las necesidades del sistema, la que reditúe máximos beneficios y contar con dos o tres más alternativas como estrategias de contingencia para casos imprevistos.
Por último, es necesario aplicar la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma, el cual comprenderá los recursos, procedimientos y los programas necesarios para la implementación de la decisión.
Por otra parte, Bernal (2007, p. 104) plantea la toma de decisiones como un elemento más de la planeación. Del mismo modo lo describe como un
aspecto de relevancia dentro del proceso administrativo, pues, afirma que la calidad de las decisiones depende de la capacidad de las organizaciones para permanecer en el mercado y competir. Por ello, aprender a tomar decisiones es un factor determinante con el propósito de optimizar los recursos y capacidades de las organizaciones.
Al comparar los anteriores planteamientos, se puede observar que ambos autores discrepan en la etapa donde se deberían tomar las decisiones, pues Münch y García (2009) lo propone como parte de la dirección, mientras que Bernal (2007) lo considera como aspecto relevante en la etapa de planeación. Sin embargo, en cuanto a las conceptualizaciones, ambos autores lo consideran como un aspecto de gran importancia dentro del proceso administrativo general, siendo éste donde se elige la adecuada alternativa para la resolución de dificultades dentro de la organización.
Por todo lo anteriormente expuesto, para la presente investigación se tomo como referencia lo manifestado por Münch y García (2009), pues considera la toma de decisiones dentro de los aspectos que componen la dirección, explicando adetalle el proceso a realizar para una decisión
acertada.
B) INTEGRACION
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes según lo
establecido por Münch y García (2009, p. 175). De igual manera, comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocara al estudio de la integración de los recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.
Por su parte, Benavides (2004, p. 178)propone a la integración como una etapa adicional en los procesos administrativos, opina que para operar con eficacia, toda organización, sin importar su magnitud requiere recursos de carácter humano, material, financiero y técnico, los cuales deben obtenerse, integrarse, conservarse y desarrollarse de manera correcta, de no ser así pueden convertirse en grandes limitantes para la obtención de los resultados de máxima eficacia que se espera alcanzar. Por consiguiente, y de acuerdo a la información que contienen los elementos de la planeación, se llega a la etapa donde se deben reunir todos los recursos necesarios para realizar el trabajo previsto.
Asimismo señala, que la integración es un elemento de apoyo para facilitar la vinculación de recursos y áreas diversas, de acuerdo con los requerimientos de las labores por realizar pues, además de conjuntar
componentes diferenciados, significa la posibilidad de optimizar tanto el manejo de la provisión a las diversas unidades de la organización, de los elementos humanos, los recursos materiales, los medios financieros y los recursos técnicos que demanda la operación total, con un criterio de adecuación y concordancia entre (y con) las partes componentes de la organización.
C) MOTIVACIÓN
De acuerdo con los planteamiento de Münch y García (2009, p. 176), motivar significa “mover, conducir, impulsar una acción”, por la tanto a través de la motivación se logra la ejecución de la actividad propensa a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Considerándose a la motivación como la labor ms importante y compleja de las etapas de la dirección.
Asimismo, Bernal (2007, p. 120), considera la motivación como parte fundamental de la dirección, ya que se refiere a todo aquello que influye en el comportamiento de las personas para la obtención de un resultado propuesto. En cuanto al aspecto administrativo, la motivación se refiere a los procesos responsables del deseo que tiene una persona de realizar un gran esfuerzo de satisfacer una necesidad individual
Al comparar las opiniones de ambos autores, se puede observa una marcada semejanza en cuanto a la definición e importancia que ejerce la
motivación como etapa de la dirección, ya que ambos concuerdan que del conocimiento que de este factor se obtenga se puede lograr una mejor calidad de vida en el ámbito laboral, un mejor desarrollo humano en las organizaciones y, por ende, una mayor productividad o competitividad tanto personal como organizacional.
En base a los planteamientos realizados, para esta investigación se tomo en cuenta lo explicado por los autores Münch y García(2009), pues de manera simplificada explica la importancia de este factor y su función dentro de la organización.
D) COMUNICACION
Según Münch y García (2009, p. 180), en el proceso de dirección, la comunicación juega un papel clave. Es definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Por ende, dentro de una organización, la comunicación comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Para poner en marcha sus planes, el ejecutivo necesita sistemas de comunicación eficaces, ya que cualquier información desvirtuada origina confusiones o errores, disminuyendo el rendimiento del grupo y que van en deterioro del logro de los objetivos.
Asimismo, Münch y García (2009), explican los tres elementos básicos con los que cuenta la comunicación. En primer lugar, un emisor que origina
la información, seguidamente por un transmisor a través del cual fluye la comunicación y, por último, un receptor que recibe y debe entender la información. Por lo tanto, cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuarían de la información.
Por otro lado, Bernal (2007, p. 122), contempla la comunicación como todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas.
Además, las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son consideradas el centro de una efectiva función de dirección. También afirma que en las organizaciones existe una relación directa entre una comunicación efectiva y el buen desempeño de las personas en el desarrollo de sus actividades.
Al comparar ambos autores, se observa que concuerdan con la definición de la comunicación, afirmando que éste aspecto también es parte fundamental de la dirección, puesto que muchos de los problemas que producen ineficiencia se originan en una mala comunicación.
Sin embargo, la presente investigación se baso en lo expuesto por Münch y García (2009), pues en su explicación se detalla las necesidades que tiene el ejecutivo por tener sistemas de comunicación eficaces, ya que una interrupción en el mismo disminuye el rendimiento del grupo y por lo tanto no se logran los objetivos propuestos.
E) LIDERAZGO – SUPERVISION
Münch y García (2009, p. 185), plantean que la supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Dicho término es aplicado por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, los autores consideraron a la supervisión, liderazgo y estilos gerenciales como sinónimos, pero referidos a diversos niveles jerárquicos.
Del mismo modo Münch y Garcia (2009), afirman que el liderazgo o supervisión, es de gran relevancia dentro de la organización, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán la productividad del personal,, la observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la corrección de errores y la observancia de la motivación.
Por su parte, Benavides (2004, p. 211), solo se refiere al liderazgo como el proceso de inspirar y dirigir la conducta de otros para alcanzar algún objetivo, en otras palabras, significa hacer que los individuos sigan un rumbo establecido en la empresa, es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesario entre las personas para lograr las metas de la organización. El
liderazgo también constituye una de las habilidades interpersonales que debe poseer un administrador para desempeñarse exitosamente, teniendo en cuenta que liderar y administrar son tareas complementarias.
Al comparar lo expuesto por ambos autores, se asemejan en cuanto a los planteamientos del liderazgo dentro de esta de los procesos administrativos, sin embargo, Münch y García (2009), exponen que el liderazgo está ligado a la supervisión en cuanto a la aplicación del mismo en la dirección de la empresa. Mientras que Benavides (2004), solo se enfocan en la importante del liderazgo como un rol del administrador.
Por consiguiente, para la presente investigación se tomó en cuenta el enfoque que Münch y García (2009) le dan al liderazgo y la supervisión como tareas iguales al momento de dirigir la empresa o un grupo de personas, además, de acuerdo a los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro del sistema.
2.4.4. CONTROL
Robbins y Coulter(2005, p. 458)indican que el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier deviación significativa. En cuanto a los gerentes, todos deben participar en la función de control, aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado
sino hasta que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización.
Por su parte,Hitt y otros (2006, p. 568)manifiestan que la palabra control significa restricciones, limitantes o revisiones. Controlar, en el contexto organizacional, significa ajustarse o estar en conformidad con las especificaciones o los objetivos mediante la regulación de actividades y conductas; Sin embargo se debe tomar en cuenta que el control es uno de los medios para alcanzar una meta, y no es una meta en sí mismo; es por esto que esta función se encuentra al final del proceso administrativo, ya que sin una adecuada planeación, organización y dirección, el control no se llevaría a cabo de forma eficiente.
Mientras tanto, Bernal (2007, p.132) se refiere al control como el proceso sistemático de regular las actividades desarrolladas por las organizaciones para que coincidan con las expectativas establecidas en sus planes. En este sentido, la planeación y el control están interrelacionadas. Sin planes, el control es imposible debido a que este se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos. Al mismo tiempo señala al control como la forma de evaluar y retroalimentar las actividades de la organización en función de lo planeado.
Por todo lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que el control de
una organización se enfoca en aplicar las restricciones, límites y revisiones necesarias para alcanzar las metas y objetivos comunes; además de brindar la supervisión en las actividades que se realicen, verificando que los resultados obtenidos concuerden con los esperados; siendo así una forma de evaluación continua de lo planeado en el proceso administrativo.
Para esta investigación en particular se toma como base lo expuesto por Robbins y Coulter (2005) para quienes es necesario la evaluación continúa de las actividades realizadas y así, detectar cualquier anomalía, resolverla de forma inmediata, al mismo tiempo que se comparan los resultados obtenidos con los planteados.
2.4.4.2. PROCESODE CONTROL
Hitt y otros (2006, p. 570) indican que la secuencia de pasos necesarios para efectuar el control está constituida por la identificación de los estándares, medición de resultados, comparación, detección de desviaciones, corrección y retroalimentación. Pasos que crean los patrones que la empresa cree necesarios seguir con el fin de lograr un objetivo específico, medir los resultados obtenidos que sean relevantes para las metas de la organización, la interpretación de los patrones de comparaciones y sacar conclusiones apropiadas de forma subjetiva y objetiva, para así, definir si la magnitud de la desviación obtenida es lo suficientemente significativa para la toma de medidas al respecto.
A) ESTABLECER ESTÁNDARES
Para Hitt y otros (2006, p. 570), la especificación de lo que espera la administración es absolutamente critica en cada etapa del proceso de control. Esto comienza en el nivel más alto de la organización y, en forma ideal, a final de cuentas debe implicar a los empleados de cada nivel. En primer lugar y más importante, aquellos que ocupan los niveles más elevados deben ser capaces de articular una visión y formular metas estratégicas amplias para la organización. Sin una visión ni metas estratégicas para la organización en su conjunto, a los administradores de las distintas componentes les resultaría difícil desarrollar criterios de medida significativos con los cuales todos estén de acuerdo.
El establecimiento de estándares según – donde existan en la organización- requiere tanta especificidad como sea posible según Hitt y otros (2006, p. 570). La razón de ello es que medir el desempeño contra los estándares no se podría realizar si estos son vagos. No obstante, para ciertos aspectos del desempeño, en especial para puestos de trabajo de alto nivel y muy complejos, como los de los laboratorios de investigación, es frecuente que no sea posible ni incluso deseable establecer estándares.
B) MEDIR EL DESEMPEÑO
Si se establecen estándares específicos y concretos, se facilitara la
medición, y es más probable ponerse de acuerdo en la forma en la que se debe medir el desempeño. Sin embargo, cuando no existen criterios cuantificables con facilidad, adquiere importancia especial lograr tanto consenso como sea posible acerca de la forma en que va a evaluarse el desempeño. Abocarse a los métodos de medición del desempeño reducirá quejas posteriores sobre lo que demuestren las mediciones, y sobre lo que significan para el individuo y la organización, Es importante que la medición sea exhaustiva.
Si tan solo se miden ciertos aspectos del desempeño, los resultados pueden ser equívocos; introducirían un sesgo en los datos que se emplean en las dos etapas siguientes del proceso de control, en especial en la toma de acciones para cambiar el desempeño. Por último, aun cuando la medición debe ser exhaustiva, no todo lo que pueda medirse debería medirse. La medición tiene un costo, y la utilidad de la información que se obtiene quizás no justifique los costos. Aquí se trata de algo crítico, es decir, aquello que se mide debe ser muy relevante para las metas de la organización.
C) COMPARAR EL DESEMPEÑO CONTRA LOS ESTÁNDARES
De acuerdo con Hitt y otros (2006, p. 571), el tercer paso del proceso de control es la comparación del desempeño contra los estándares previamente establecidos. Así como la medición del desempeño recibe mucha influencia de los estándares, las clases de medición disponibles afectan las
comparaciones. Si el sistema aun no incluye mediciones clave, por lo general no es posible volver a construirlo para fines de comparación. En ocasiones los administradores se dan cuenta demasiado tarde de que no es posible realizar comparaciones adecuadas. Cuando se han medido varias dimensiones del desempeño, esta etapa del proceso implica comparaciones múltiples. Si todas ellas apuntan en la misma dirección, su interpretación es relativamente directa.
Sin embargo, el panorama del desempeño que surja de un conjunto de comparaciones podría ser inconsistente o contradictorio. Es decir, tal vez algunas comparaciones muestren relación significativa con los estándares y los objetivos, aunque otras podrían revelar problemas. Por ello, los administradores necesitan saber cómo interpretar los patrones de comparación y sacar conclusiones apropiadas. Una sola comparación negativa podría compensar excesivamente cierto número de comparaciones positivas, o viceversa. En esta tercera etapa del control, los administradores necesitan comparar el desempeño esperado con el desempeño real. Es frecuente que tales comparaciones incluyan estimaciones tanto subjetivas como objetivas. Sin embargo, incluso si la comparación implica solo números objetivos, el criterio sigue siendo necesario.
D) EVALUAR LOS RESULTADOS (DE LA COMPARACIÓN) Y, SI ES NECESARIO, EMPRENDER ACCIONES
La cuarta etapa, para Hitt y otros (2006, p. 571), evaluar los resultados y
