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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
12 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Resaltando la importancia que tiene la existencia de diseñar un modelo gerencial para la gestión del talento humano de la empresa Marmoca, se ha considerado conveniente la consulta a investigadores que han realizado trabajos que guardan relación con las variables en estudio.
1. ANTECEDENTES
Para la elaboración de un trabajo especial de grado es necesario contar con cierta suma de información contribuida por otros autores, que sirve de sustento bibliográfico para la realización del mismo. Para esta investigación se seleccionaron algunos trabajos, cuya relación es la variable a tratar, donde se hace un enfoque de cada uno de ellos y su aporte para este proyecto.
Primeramente, se consideró el trabajo de Nava, León y Rincón (2013), titulado, Redistribución de planta para la Empresa C.A. Procesadora Propesca, cuya investigación tuvo como objetivo general diseñar la redistribución de planta para la empresa C.A. Procesadora Propesca,
específicamente en el área de producción del calificado y pelado del camarón. Para dar cumplimiento a los objetivos de esta investigación, utilizaron como enfoques teóricos los criterios aportados por Niebel (2004), García (2005), Muther (1977) y Rivas (2004).
El tipo de investigación utilizada fue de tipo descriptiva, proyectiva y de campo. Las técnicas de investigación utilizadas fueron la observación directa, las entrevistas no estructuradas y el análisis documental y dentro de los instrumentos se encuentra el guion de registro. El trabajo de grado fue desarrollado en cuatro fases, tomando como referencia los temas propuestos por los autores mencionados.
En la fase I Factores que influyen a la distribución en planta: se realizó el análisis de los factores a través de la lista de verificación de Muther.
Consiguientemente para la fase II Obtención de los hechos: se utilizó un guion de registro, revisión documental para así definir el proceso y la maquinaria empleada por la empresa y así realizar el diagrama de flujo de proceso con el cual elabora la empresa actualmente.
Seguidamente para la fase III Requerimiento de espacio: donde en conjunto con las fases anteriores más el plano de la planta, se realizaron los cálculos necesarios de acuerdo a los requerimientos de producción y así describir el patrón de flujo acorde a la distribución. Para culminar la fase IV Elaboración de la Propuesta: se realizaron propuestas las cuales fueron examinadas por el método de factores ponderados obteniendo una nueva distribución. Con el estudio realizado se espera que la empresa pueda
realizar de manera más eficiente todas las actividades y lograr mejorar el flujo de los materiales, así como el confort de los trabajadores.
Dicha investigación, brindó como aporte los métodos aplicados para la descripción de manera eficiente de todas las actividades y del flujo de los materiales, así como el aporte a ideas para la mejora del confort de los trabajadores.
Para este trabajo de grado, también se tomó en cuenta el estudio de investigación de Bencomo Romero y Olga Maria (2016), titulada, Redistribución física de la planta en la empresa condimentos del campo C.A, dicha investigación tuvo como objetivo principal desarrollar la redistribución de la planta en la empresa Condimentos del Campo C.A. Para desarrollar este trabajo se utilizaron como enfoques teorcos los criterios desarrollados por los autores Muther (1981), Tompkins, White, Bozer y Tanchoco (2011), Garcia (2002) y García Criollo (2005). En cuanto a la metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, proyectiva y de campo. Esta fue desarrollada en seis fases. En la fase I Factores que influyen a la distribución en planta: se realizó el análisis de los factores a través de la lista de verificación de Muther. Consiguientemente para la fase II Obtención de los hechos: se definió el proceso y la maquinaria empleada por la empresa y de este modo realizaron los diagramas de flujo de proceso actuales de la empresa. Continuando para la fase III Procedimiento de diseño del patrón de flujo: por medio del plano de la planta se realizaron una identificación de todos los elementos que fluirían a través de esta, para así
analizar el patrón de flujo adecuado para la distribución. Seguidamente para la fase IV Medio para el almacenamiento y manejo de materiales y productos:
revisaron el área de almacenamiento y producción por medio de un plano de estas áreas y así seleccionar los equipos de manejo de materiales adecuados. Continuando con la fase V Requerimiento de espacios: utilizaron el plano de la planta, una lista de las máquinas y operadores para llevar a cabo el cálculo de espacio requerido. Por último, la fase VI, Distribución de plantas, en la cual realizaron la propuesta de la nueva distribución luego de ser analizados todos los resultados obtenidos en las fases anteriores y de esta manera poder optimizar el proceso productivo de la empresa.
El aporte de esta investigación fue de gran utilidad, ya que cuenta con seis fases durante la investigación, las cuales fueron de ayuda especialmente en los factores que afectan la distribución, el establecimiento del patrón de flujo y en el diseño de la distribución.
Finalmente, se tomó como referencia el estudio de investigación de Grieco, Navarro y Ruiz (2014), titulada, Redistribución de planta para la empresa Zoe Investments de Venezuela C.A, esta investigación tuvo como objetivo fundamental plantear una redistribución de planta para la empresa ZOE Investments de Venezuela C.A.
Para desarrollar este trabajo se utilizaron como enfoques teóricos los criterios desarrollados por los autores García (2005), Niebel y Frievalds (2004) y Rivas (2004). En relación a las técnicas de investigación utilizadas fueron la observación directa y la entrevista, y los instrumentos fueron el
guion de entrevista, listas de verificación y hoja de registro. En cuanto a la metodología, la investigación fue de tipo descriptiva, de campo, no experimental y transaccional. La metodología utilizada se apoyó en cinco fases tomadas por los autores mencionados.
Para la Fase I Factores que afectan a la distribución en planta: se utilizó una lista de verificación para los factores de distribución de planta, para luego ser analizados con el fin de obtener el área crítica donde se desarrollarán las siguientes fases y poder desarrollar la mejor propuesta de distribución.
Luego para la Fase II Registrar los detalles del trabajo: se observó el proceso productivo actual de la empresa y se realizó un diagrama de flujo de proceso del mismo. Posteriormente, para la Fase III Procedimiento de diseño del patrón de flujo: se identificaron los elementos que fluyen por la planta encontrando que son personal, polietileno, y maquinaria. Más adelante, para la Fase IV Requerimientos de espacios: se revisaron las actividades principales y secundarias del proceso de fabricación, con el fin de estimar el espacio que ocupa un centro de trabajo, considerando las áreas necesarias para el operario, las materias primas, los productos terminados, etc.
Finalmente, para la Fase V Distribución de plantas: se realizó una propuesta de mejoramiento para la empresa, la cual consiste en reubicar las áreas que se encuentran a mayor distancia y que dificultan el traslado de materiales, siendo esto un factor de mejoramiento en cuanto a las distancias a recorrer, entrega de materiales y aprovechamiento de espacios,
optimizando notablemente las condiciones de trabajo. Con esto se logra mejorar el proceso y a su vez el índice de producción de la empresa.
Esta investigación, se enfoca en una serie de referencias para la investigación, entre ellas se pueden mencionar los procedimientos, métodos, fuentes de información y análisis que elaboraron para el rediseño de la planta la cual es una variable fundamental para estudiar.
2. BASES TEÓRICAS
Según Arias (2006, p.107), las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado. Esta sección puede dividirse en función de los contenidos que integran la temática tratada o de las variables que serán analizadas.
Considerando los siguientes aspectos: ubicación del problema en un enfoque teórico, la relación entre la teoría y el objeto de estudio, la posición de distintos autores sobre el objeto de investigación y la adaptación de una postura por parte del trabajador, la cual debe ser justificada.
2.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Según Muther (1981, p.13) La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del
material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Expresa Hodson (2005, p.13.35) que “la distribución de la planta abarca la disposición física de las instalaciones industriales. Esta disposición, ya sea instalada o en proyecto incluye los espacios necesarios para el movimiento de los materiales, almacenaje, la mano de obra directa y todas las demás actividades y servicios de apoyo, así como el equipo de trabajo y el personal operativo”
Después de analizar la definición de los autores, la redistribución de planta es el proceso de reorganización física de los elementos que conforma el sistema productivo de la industria capaz de mejorar el flujo de materiales, equipos y personal, de manera que se fijen de forma más adecuada y eficiente que las instalaciones lo requieran para su máxima productividad.
2.1.1 OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Expresa Muther (1981, p.15) que, generalmente hablando, la misión es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los empleados. Existen elementos detallados que se deben ordenar: productores, materiales y maquinas, y los servicios auxiliares (mantenimiento, transporte, etc.) de modo que sea posible fabricar el
producto a un coste suficientemente reducido para poder venderlo con un buen margen de beneficio en un mercado de competencia.
Más específicamente: Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del coste de fabricación, como resultado de los siguientes puntos:
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
Elevación de la moral y la satisfacción del obrero
Incremento de la producción
Disminución de los retrasos en la producción
Ahorro de área ocupada (Áreas de Producción, de Almacenamiento y de Servicio)
Reducción del manejo de materiales
Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y/o de los servicios
Reducción del material en proceso
Acortamiento del tiempo de fabricación
Reducción del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general
Logro de una supervisión más fácil y mejor
Disminución de la congestión y confusión
Disminución del riesgo para el material o su calidad
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
2.1.2 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Según Rivas (2004, p. 2.2) La distribución en planta constituye uno de los elementos que contribuye al buen desarrollo de las actividades. EI efecto que ella pueda tener sobre el proceso en sí, depende del grado de concordancia entre ella y el método de producción seleccionado, por lo tanto, la preparación del plan de distribución también exige la consideración y evaluación de aspectos como:
- El producto (tipo y variedad).
- Cantidades a producir.
- Máquinas, equipos auxiliares y herramientas.
- Naturaleza del proceso de fabricación.
- Tiempo del ciclo de trabajo.
- Estabilidad de los tiempos de las operaciones.
- Método de manejo y costos asociados.
- Sistemas de alimentación e instalaciones auxiliares y de servicio.
- Requerimientos de flexibilidad.
- Ahorros generados, entre otros.
Sin embargo, el problema no radica en seleccionar adecuadamente el tipo de distribución, sino en poder llegar a la disposición final de todos los elementos físicos, de manera que se produzca una relación económica y
efectiva entre cada una de las actividades. A continuación, se explicarán los diferentes tipos de distribución que existen y sus características principales:
2.1.1.1 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO
Según Rivas (2004, p.2.2), en los procesos de producción continuos y repetitivos denominados también métodos de producción en masa, en línea o en cadena, el trabajo requerido para producir una parte o producto es dividido en operaciones individuales, arregladas en línea de acuerdo a la secuencia de fabricación del producto, donde se observa una línea continua de flujo de material desde la entrada de materia prima al proceso (en algunos casos desde el almacén de materia prima) hasta la salida del producto terminado, con un inventario en proceso nulo o mínimo.
Una distribución por producto es recomendable cuando el producto es estandarizado y se prevé un alto volumen de producción, adicionalmente debe observarse cierta estabilidad en la demanda del producto, principalmente en cuanto a la inexistencia de causas aleatorias extremas, que puedan trascender sobre el equilibrio y la continuidad del proceso.
Las ventajas que proporciona esta distribución son:
● Ofrece una reducción de las actividades de manejo y almacenamiento de material en proceso, reduciendo los tiempos de fabricación.
● No requiere personal altamente calificado debido a la especialización generada por la división del trabajo, lo cual facilita el aprendizaje.
● Facilita la tarea de supervisión, debido al arreglo físico que ofrece.
Su mayor desventaja radica en el escaso o nulo grado de flexibilidad que ofrece, razón por la cual el plan debe ser preparado observando los requerimientos actuales y tendencias futuras, a fin de facilitar la introducción de cualquier cambio.
Figura 1. Máquinas en línea Fuente: Rivas (2004)
2.1.1.2 DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
Rivas (2004, p.2.3) este tipo de distribución es recomendable cuando el proceso es intermitente o por órdenes de trabajo y en algunos procesos especiales, debido principalmente a que los productos no son estandarizados y el volumen de producción por producto es bajo. En este caso las máquinas son agrupadas de acuerdo a sus características o por similitud, en áreas o departamentos donde se ejecuta una determinada tarea sobre un grupo o lote de partes o materiales. Nuevamente el trabajo requerido para procesar un producto, es dividido en tareas individuales ejecutadas en departamentos separadas, es decir los materiales y partes fluyen a través de estas áreas, desde su recepción como materia prima hasta su despacho como producto terminado.
Máquinas en línea siempre usadas en la misma secuencia. Un capataz y un grupo de trabajadores completan cada parte. El producto es estandarizado y hay un gran volumen de producción
Las ventajas que ofrece la distribución por proceso son:
● Se aprovecha mejor la maquinaria por su carácter universal, lo cual reduce a su vez las inversiones.
● Proporciona una mayor flexibilidad permitiendo frecuentes cambios en la secuencia de las operaciones.
● Ofrece continuidad en la producción cuando se presentan averías en cualquiera de las máquinas, escasez de material y/o ausencia de trabajadores.
● Presenta un mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel de su producción.
Figura 2. Máquinas agrupadas por características Fuente: Rivas (2004)
2.1.1.3 DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA
Rivas (2004, p.2.4) se presenta cuando el producto a fabricar no puede desplazarse a través de la planta, es decir, el material permanece invariable en cuanto a su posición, mientras que todas las herramientas, máquinas, hombres y materiales o piezas concurren a ella; todo el trabajo se hace con
Máquinas agrupadas de acuerdo a sus características, pero las mismas no necesitan ser usadas en la misma secuencia. Útil cuando los productos no pueden ser estandarizados. El volumen de producción es bajo.
el componente principal estacionado en una misma posición, por ejemplo: la construcción de un edificio.
Las ventajas de este tipo de distribución son las siguientes:
● Se reduce el manejo de la unidad principal de ensamble (aunque el manejo de las piezas aumenta hasta el punto de ensamble).
● Los operarios altamente capacitados pueden terminar su trabajo en un sólo punto, y la responsabilidad de la calidad se fija en una persona o en un equipo de ensamble.
● Es posible efectuar cambios frecuentes en los productos o en el diseño de los mismos, así como en la secuencia de las operaciones.
● Es más flexible, en el sentido de que no exige una dirección de distribución altamente organizada, muy costosa, ni planificación de la producción, ni disposiciones contra las interrupciones en la continuidad de trabajo.
2.1.1.4 DISTRIBUCIÓN POR GRUPO
Rivas (2004, p.2.4) partiendo del hecho de que las distribuciones anteriores en forma pura no resultan siempre convenientes, se plantea la idea de utilizar una distribución que intente aprovechar las ventajas de cada una de ellas, tratando de dar al proceso flexibilidad y continuidad, así como también hacer el mejor uso tanto de máquinas como de hombres. En
realidad, en la práctica resulta difícil encontrar distribuciones netamente puras; normalmente las plantas presentan un arreglo físico de los elementos, resultante de la combinación de dos tipos de distribuciones: por producto y por proceso, en algunos casos tal combinación puede diferenciarse con relativa facilidad, mientras que en otros no es posible encontrar la línea divisoria que indique las áreas que cada distribución ocupa.
Por ejemplo: en una planta de ensamblaje, donde se fabrican algunas partes del producto puede existir un área para la parte metalmecánica o de fabricación de las piezas con una distribución por proceso y poseer otra área para el ensamblaje de las partes mediante una línea continua de montaje, en este caso la identificación de las áreas resulta fácil, el plano de distribución por ejemplo pudiese ser correspondiente a las plantas I, II y III:
metalmecánica, acabado y ensamblaje respectivamente, de una fábrica de lavadoras y cocinas, puede observase como están conectadas entre sí; parte del proceso en la planta I es intermitente, mientras que en las plantas II y III son netamente continuo.
Otra forma de combinación es la denominada Tecnología de grupos, la cual permite conjugar las ventajas inherentes a las distribuciones por producto y por proceso, haciendo de la planta un lugar de trabajo económico y flexible. Esta nueva técnica de distribución exige la presencia de un método de producción de corridas cortas, factible de ser usado en empresas cuyos productos muestren cierta variedad.
La técnica consiste básicamente en hacer una clasificación de los
productos a fin de agruparlos en familias, por similitud en sus características físicas, secuencia de fabricación, composición de material, requerimiento de herramientas, requerimiento de manejo, almacenaje y control, entre otros, independientemente de su función o uso, formando así familias de líneas de producción.
Las ventajas principales que este método ofrece están relacionados con la posibilidad de obtener tiempos de ciclo menores y mayor flexibilidad del proceso; debido a la forma como están ubicadas las máquinas es posible fabricar diferentes productos con sólo variar la secuencia de las operaciones sin afectar el recorrido del producto, las líneas de producción están conformadas por las máquinas requeridas para cada grupo en particular, lo cual mejora el uso de equipos y espacio y reduce el congestionamiento en el flujo de los materiales.
Figura 3. Máquinas en grupo Fuente: Rivas (2004)
Máquinas dentro de un grupo que no son usadas siempre en la misma secuencia.
Permite el uso de familias de líneas de producción.
2.2 FACTORES DE LA DISTRIBUCIÓN
Según Muther (1981, p.43) la distribución en planta, ni es extremadamente simple ni es tampoco extraordinariamente compleja; lo que requiere es: a) un conocimiento ordenado de los diversos elementos o particularidades implicadas en una distribución y de las diversas consideraciones que pueden afectar a la ordenación de aquellos, y b) un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una distribución para integrar cada uno de estos elementos. Existen ocho (8) factores que tienen influencia sobre la distribución. Cada factor tiene diversas características y consideraciones.
Luego de observar cada uno de ellos, se puede dar por hecho que se ha pensado en todos los puntos de la posible distribución en la que se esté trabajando. Los hechos demuestran que, actuando de este modo, no pasará por alto ninguna característica que deba ser incluida en una distribución en particular, ni se omitirá ninguna consideración que pueda influir sobre la misma. Al mismo tiempo, esto puede influir a jerarquizar en un punto u otro, y se podrá conocer qué efecto causará cada consideración sobre la distribución en planta. Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución, se dividen en ocho grupos:
2.2.1 FACTOR MATERIAL
Según Muther (1981, p.45) el factor más importante en una distribución es el material. El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que dará como resultado el producto. Por ello, la distribución de los elementos de producción ha de depender necesariamente del producto que se desee y del material sobre el que se trabaje.
2.2.2 FACTOR MAQUINARIA
Muther (1981, p.57), después del producto o material sigue, en orden de importancia, la maquinaria y el equipo de proceso. La información sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equipo) es fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Las principales consideraciones en este sentido son el tipo de maquinaria requerida y el número de máquinas de cada clase. Los ingenieros de proceso seleccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al producto. Esta selección de la maquinaria y del utillaje óptimos, puede ser el resultado de un balance económico que puede afectar por entero a la economía de la operación industrial.
2.2.3 FACTOR HOMBRE
Muther (1981, p.75), como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas. Por esta misma razón, muchos ingenieros de distribución y muchos directores, continúan aún «empujando a los operarios de un lado para otro».
2.2.4 FACTOR MOVIMIENTO
Muther (1981, p.91), el movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la producción (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos acabados). El movimiento de los materiales es tan importante que muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen más que planear el equipo y métodos de manejo. Mover o trasladar el material tan poco como ello sea compatible con los otros factores de producción; establecer una distribución que nos asegure unos traslados cortos, pero que estén siempre dirigidos hacia la terminación del producto y después instalar controles de operación que lo mantengan en movimiento.
2.2.5 FACTOR ESPERA
Muther (1981, p.113), cuando la distribución está correctamente planeada, los circuitos de flujo de material se reducen a un grado óptimo. Nuestro objetivo es una circulación material clara y veloz del material a través de la planta, siempre en progreso hacia el acabado del producto. Siempre que los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o de-moras, y estas cuestan dinero. Factor Servicio, cubriendo el mantenimiento, inspecci6n, control de desperdicios, programación y lanzamiento.
2.2.6 FACTOR SERVICIO
Muther (1981, p.127) La palabra servicio tiene multitud de significados en la industria. Por lo que la distribución se refiere, los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria.
2.2.7 FACTOR EDIFICIO
Muther (1981, p.147) tanto si planeamos una distribución pare una planta enteramente nueva o para un edificio ya existente, como si reordenamos una distribución en vigencia, debemos conceder al edificio la importancia que en realidad tiene. El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en
el momento de proyectarla.
De aquí que las consideraciones de edificio. se transformen enseguida en limitaciones de la libertad de acción del distribuidor. Por su misma cualidad de permanencia, el edificio crea una cierta rigidez en la distribución. Por otra parte, el levantar un edificio completamente nuevo alrededor de una distribución implica que dicho edificio deberá ajustarse a las necesidades de la misma.
2.2.8 FACTOR CAMBIO
Muther (1981, p.163) el cambio es una parte básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Por lo tanto, a pesar de que se planean nuevas distribuciones, se debe revisar constantemente las que hemos establecido previamente, pues de otro modo se pueden encontrar desagradables sorpresas, como despertar un día y ver que una distribución anticuada que está mermando una buena cantidad de beneficios potenciales.
2.3 FLUJO DE MATERIALES
Explica Rivas (2004, p.5.2) que el flujo de materiales representa los elementos dentro de la fábrica que se van a mover, ya sea materiales,
hombre, equipos y documentos, produciendo en definitiva un bien o un servicio.
El término flujo de materiales se refiere a la determinación de la más efectiva secuencia de movimiento del material, a través de pasos necesarios del proceso envuelto y la intensidad o magnitud de estos movimientos. Un flujo efectivo significa que los materiales se mueven progresivamente a través del proceso, siempre avanzando hasta la completación y sin desvíos excesivos o retiros (contra flujo).
El análisis del flujo de materiales es el corazón de la planificación del trazado dondequiera que el movimiento de materiales sea una importante porción del proceso. Este es especialmente verdadero cuando los materiales son grandes, pesados o en cantidad, o cuando los costos de transporte o manejo son altos comparados con costos de operación, almacenaje o inspección. En casos extremos, de este tipo, el flujo deseado es desarrollado y entonces diagramado directamente. Los requerimientos de espacio son entonces plasmados en el diagrama de flujo y una pequeña investigación de servicio de soporte es realizada.
2.4.1 IMPORTANCIA DEL FLUJO DE MATERIALES
Explica Rivas (2004, p.5.2) que la importancia del diseño de un buen patrón de flujo de materiales radica en el hecho de que constituye una de las bases del diseño de la planta, dicho de otro modo, cuando se diseña una
planta, uno de los pasos consiste en el diseño y/o selección del proceso de fabricación, el cual de manera implícita define en muchos casos el sistema de manejo de materiales a usar, debido a sus características técnicas y de operación, no significa esto que automáticamente quede definido el patrón de flujo, pero de alguna manera dicho proceso impondrá limitaciones que impedirá la aplicación de un patrón en particular.
Es obvio entonces, que la selección del proceso de fabricación debe ser hecha bajo un análisis consistente, en la investigación de un proceso flexible que permita inclusive la consideración de diferentes modelos de flujo, tratando luego de encontrar aquel patrón que conduzca a un arreglo efectivo de las instalaciones, lo cual a su vez produzca la ejecución efectiva de las operaciones, esto último es debido, a que los puestos son diseñados en base a ciertos requerimientos del proceso y algunos principios sobre movimientos, ergonomía, manejo de materiales, distribución en planta, etc.; todo esto por supuesto, se traduce en costos mínimos de producción y por ende en una mayor productividad.
El flujo de materiales constituye una fuente potencial para mejorar la productividad de la planta y consecuentemente de la empresa, en virtud de lo cual es evidente la necesidad de disponer de un patrón de flujo según el cual las instalaciones estén orientadas hacia la producción, de tal manera que ningún equipo, departamento o sección, sea localizado o movido sin una consideración apropiada de los efectos que ello pueda tener sobre el flujo completo de los materiales.
2.4.2 PATRONES GENERALES DEL FLUJO DE MATERIALES
2.4.2.1 FLUJO DENTRO DE LAS ESTACIONES DE TRABAJO
Según Rivas (2004, p.5.4) este flujo puede optimizarse a través de movimientos y estudios ergonómicos, tratando de que el mismo sea ejecutado en forma simultánea, simétrica, natural, rítmica y habitual, lo cual permite reducir la fatiga del operador y equilibrar el flujo en las estaciones de trabajo.
2.4.2.2 FLUJO DENTRO DE LOS DEPARTAMENTOS
Rivas (2004, p.5.4) el flujo dentro de los departamentos depende del tipo de distribución de los mismos. En una línea de producción continua, el flujo está definido por la secuencia de fabricación del producto; dependiendo de la cantidad de estaciones de trabajo que pueda atender un operador, el patrón de flujo sigue un modelo determinado.
La figura 4. muestra dichos modelos. Como puede observarse, los patrones de flujo continuo, espalda con espalda e irregular, pueden ser usados cuando cada estación requiere un operador; cara a cara es un patrón útil cuando un operador puede atender dos estaciones de trabajo y el patrón de flujo circular es usado cuando es posible que un operador atienda más de dos máquinas o estaciones, las cuales son colocadas de forma tal que reciban de la estación anterior y envíen a la siguiente los materiales de la
manera más conveniente, ofreciendo recorridos cortos y menores requerimientos de área.
Figura 4. Flujo dentro de los departamentos (distribución continua) Fuente: Rivas (2004)
Cuando se trata de un departamento distribuido por proceso, por lo general las cantidades manejadas de cada producto entre estaciones son pequeñas y normalmente el flujo ocurre entre las estaciones de trabajo y los pasillos, por lo tanto, dependiendo de la orientación que exista entre ellos, el flujo seguirá un patrón: paralelo, perpendicular o diagonal. La selección del patrón adecuado depende de la interacción entre las estaciones de trabajo, del espacio disponible y del tamaño de los materiales a ser manejados, entre otros.
El patrón de flujo diagonal a menudo requiere menos espacios que otros patrones, sin embargo, cuando se combina con pasillos cuyo flujo va en una sola dirección resultan menos flexibles, razón por la cual no son usados muy a menudo en esta modalidad.
2.4.2.3 FLUJO ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Define Rivas (2004, p.5.6) que básicamente por la aplicación individual o combinada de 5 patrones generales de flujo, se utiliza para evaluar el flujo de materiales dentro de la planta. La figura Nª 5.3. muestra dichos patrones: en línea recta, en zig-zag, en forma de U, circular e irregular.
● EN LÍNEA RECTA: Es aplicable donde el proceso de producción sea corto, relativamente simple y contenga pocos componentes o equipos de producción.
● EN ZIG-ZAG: Es aplicable donde el proceso de producción sea más largo, resultando poco práctico la aplicación de un modelo en línea recta: con este patrón se ahorra espacio y en algunos casos distancias recorridas.
● EN FORMA DE U: Es aplicable cuando se desea que el producto terminado al final del proceso esté relativamente cerca del punto donde el mismo se inició, debido por ejemplo a facilidades de transporte, uso de una máquina común, retorno del producto a etapas iniciales del proceso, líneas de fabricación muy largas, entre otras.
Figura 5. Patrones generales de flujo
2) En Zig-Zag.
3) En forma de U.
Fuente: Rivas (2004)
1
2
3 4
5 6
1 2 3 4 5 6
LINEA RECTA
1
2 3
4 5
6 ZIG - ZAG
1 2 3
4 5
6
EN FORMA DE “U”
EN FORMA CIRCULAR 1
2
3 4
5 6
EN FORMA IRREGULAR
El cuadro 1 muestra un resumen de los distintos patrones de flujo entre los departamentos.
Cuadro 1.
Patrones generales de Flujo. Características.
Procesos productivos cortos
Requiere mayores
componentes y menores equipos
Para establecer cercanía entre el inicio y el final
Cuando el inicio y el final requiere que sea el mismo
Misma área de recepción y despacho
1 2 3 4 5 6
1
2 3
4 5
6
1 2 3
4 5
6
En línea recta
En zig zag
En forma de U
1
2
4 5 3
6
Circular
Procesos mecanizados
Cuando el espacio no permite la ubicación en línea
Fuente: Rivas (2004)
2.4.3 PLANIFICACIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES
Rivas (2004, p.5.11) el flujo de materiales debe ser planificado adecuadamente a fin de obtener un movimiento progresivo desde el origen hasta el destino, de todos los materiales, equipos, documentos o personas dentro de la planta, entre los departamentos, entre las estaciones de trabajo y dentro de ellas.
En base a esto se establecen jerarquías en la planificación del flujo de los materiales, partiendo del hecho de que un efectivo flujo de materiales dentro de las estaciones de trabajo dará lugar a un efectivo flujo entre los departamentos. Esta jerarquización se puede apreciar en la figura 7. Sin embargo, los beneficios que un patrón de flujo pueda rendir, dependen del grado de consideración de los factores involucrados y de los criterios manejados en el establecimiento de dicho patrón.
1 3
4
5 6
Irregular
Figura 6. Jerarquías en la planificación del flujo de materiales Fuente: Tompkins-White (1984) tomado de Rivas (2004)
Es evidente entonces la serie de inconvenientes que provocaría una planificación inadecuada o peor aún la no planificación del flujo de materiales, en el desarrollo de la gestión empresarial.
2.4.4 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL PATRÓN DE FLUJO.
Rivas (2004, p.5.21) realmente no existe un procedimiento definido y estricto para el diseño del patrón de flujo, debido a que cada problema puede variar según sea su naturaleza. Sin embargo, puede efectuarse el diseño partiendo del objetivo general de un patrón de flujo de materiales: conceptuar y diseñar una composición de las rutas de flujo que deberán seguir las partes, los materiales y el personal, según sea requerido por las operaciones
Flujo efectivo Flujo efectivo dentro
Flujo efectivo dentro de las estaciones de trabajo
de producción y otras actividades desde el punto de origen hasta el final de sus respectivas rutas.
El siguiente procedimiento es en general aplicable a cualquier situación:
● Identificar y revisar todos los elementos que fluirán a través de las instalaciones, tales como: materiales, desperdicios y desechos, fuerza laboral, equipos e información a fin de conocer todo lo relacionado con ellos.
● Obtener los datos necesarios sobre los diferentes elementos: recorrido del material, localización, volumen y rata de desperdicios y desechos;
movimiento esperado del personal; datos técnicos sobre cualquier equipo que se mueva durante el proceso de transformación del material; transmisión de información y requerimientos de manejo.
● Revisar los criterios de diseño de flujo, con el objeto de jerarquizarlos o de evaluar la efectividad del flujo, si la planta está instalada.
● Revisar los factores de planificación de flujo a fin de determinar el grado de repercusión que cada uno pueda tener sobre el futuro desarrollo de las actividades.
● Considerar las diferentes posibilidades de arreglos, bien sea en función del producto o de las actividades.
● Revisar y aplicar las técnicas analíticas, a fin de seleccionar la forma más apropiada de evaluar o analizar el flujo de materiales.
● Esquematizar varios patrones de flujo potenciales como alternativas de solución o de diseño.
● Revisar, evaluar y refinar dichas alternativas mediante la consideración de objetivos, factores y criterios, valiéndose para ello de cualquier herramienta cualitativa o cuantitativa de análisis de flujo de materiales.
● De ser posible, reunir los mejores aspectos de cada alternativa en un probable patrón de flujo.
● Seleccionar y revisar el patrón de flujo propuesto con el objeto de refinarlo aún más.
● Dibujar el patrón de flujo de materiales propuesto de manera que sirva como guía en el diseño de la distribución.
2.5 CALCULO DE ESPACIOS
Rivas (2004, p.7.3) este método basado en el cálculo es, por lo general, el más preciso. Implica el fraccionamiento de cada sector o actividad en subsectores y elementos de la superficie total.
Se trata de estimar la forma y dimensiones del espacio que realmente ocupa un centro de trabajo (una máquina determinada, una mesa de despacho, etc.) tomando en consideración las áreas necesarias para los otros elementos que con él concurren en la realización de la tarea (espacio para el operario, las materias primas, los productos terminados, etc.)
Este cálculo no suele ser sencillo y exige a veces el conocimiento de técnicas o modelos relativamente avanzados. Aquí se supone que la capacidad de producción deseada para el sistema se ha determinado
previamente, lo cual supone haber resuelto una cuestión nada trivial en la que interviene:
El pronóstico del mercado y decisiones que exigen un cálculo de costos:
Si la demanda es estacional, el sistema puede tener capacidad suficiente para atender en cada momento la demanda que se presente, incluso la máxima (bastará un almacén pequeño) o bien, en otro extremo, puede tener una capacidad de producción igual a la demanda media , con lo cual deberá acumular inventario en una parte del ciclo estacional donde la demanda es más baja, inventario al que se le irá dando salida en el período de demanda superior a la media; en este último caso el sistema productivo propiamente dicho tendrá menor capacidad y su costo será menor, pero el almacén deberá ser mayor y lo serán asimismo los costos ligados a los stocks de productos terminados.
Reglas de gestión:
En algunos casos, la superficie necesaria depende de las reglas de gestión que se aplican o que se aplicarán, las cuales en general estarán condicionadas por el sistema de información disponible (el espacio requerido por un artículo en un almacén depende del tipo de gestión de los stocks, un sistema justo a tiempo tendrá unos requerimientos de espacio distintos, menores que los de un sistema en que la dirección de operaciones sea tradicional).
Producción de las máquinas:
La producción de una máquina no será nunca igual al producto de su capacidad nominal por el tiempo de funcionamiento de la planta. Hay que tomar en cuenta:
a. Tiempos de paro obligados por la propia naturaleza del trabajo de la máquina (carga y descarga)
b. Interferencias o tiempos muertos a causa de que el operario no puede atender una máquina por estar ocupado con otra
c. Mantenimiento
d. Averías, incidencias (piezas mal colocadas en el sistema de alimentación de una máquina automática, rotura de un hilo en un telar)
e. Productos defectuosos.
Así mismo es importante mencionar que la estimación de superficies presenta dos peligros:
a. Hacer una estimación equivocada
b. Olvidarse de asignar espacio para alguna actividad
Para tratar de evitar este último error se diseñó una lista o auditoria de algunas actividades que con frecuencia son pasadas por alto y que requieren una estimación precisa de espacio para que el tamaño de la empresa se corresponda con sus expectativas de producción.
Cuadro 2.
Actividades que requieren espacio.
Una relación de actividades o funciones que requieren espacio Almacén de materias primas
Obras en curso
Almacén de productos terminados Pasillos
Recepción y Despacho
Almacén de equipos móviles de manejo de materiales Almacén de herramientas
Mantenimiento Embalaje
Oficinas de supervisores Inspección y control de calidad Instalaciones médicas
Comedores Baños y duchas
Estacionamientos para empleados y visitas
Estacionamientos para vehículos de transporte y muelles de recepción y despacho
Almacén de materiales varios Fuente: Rivas (2004)
2.6 METODOLOGÍA
Rivas (2004, p.7.4) para las empresas industriales, el cálculo puede efectuarse siguiendo la metodología que se muestra a continuación:
Cuadro 3.
Actividades que requieren espacio
FASE DESCRIPCIÓN
Realizar un
inventario de las
máquinas o
elementos de instalación.
● Diseñar un impreso para recopilar la información acerca de cada máquina e instalación
● Cada máquina o elemento debe quedar registrado con sus áreas ocupadas, las que ocupa el obrero, así como el mantenimiento y los accesorios y cualquier otra que así se determine.
● Utilizar los datos para: el cálculo de los espacios necesarios, prever los servicios auxiliares y como punto de partida para preparar modelos y maquetas
Cuadro 3 (Cont…) Calcular el número
de máquinas
necesarias para satisfacer los requerimientos de producción
Para estimar el número de máquinas y piezas de instalación necesarias para un proyecto determinado, es necesario conocer:
● Tiempos de las operaciones del proceso de fabricación de cada una de las piezas.
● Número de piezas producidas al año
● Tiempos previstos para la puesta en marcha
● Tiempos de inactividad
El procedimiento de cálculo de máquinas ya fue considerado en capítulos anteriores, por lo que solo se realizarán algunas recomendaciones:
● Redondear el número al entero superior, cuando se necesite una fracción de máquina.
● Considerar los desperdicios
● Es preciso prever las esperas, ya sean fijas, ya sean accidentales, provocadas por la mano del hombre o debidas a las prácticas operatorias (a menos que hayan sido incluidas en el tiempo de producción)
● Los tiempos de paro debidos a los cambios de trabajo, a montajes, a ausencias, a mantenimiento o reparaciones, juegan un papel en todas las plantas y es necesario tomarlos en cuenta, máquina por máquina.
● Hay que tener en cuenta los picos de producción. Esta condición varía de una máquina a otra, según la naturaleza de las operaciones, las esperas acordadas y las posibilidades de sustitución de máquinas
Si en los cálculos de máquinas obtenemos fracciones de estas, es preciso probar mejorar los métodos de fabricación o simplificar el trabajo a fin de reducir los tiempos de cada operación y evitar invertir comprando una máquina que no se va a utilizar el 100%
Diseñar el formato de cálculo de áreas tomando en consideración las características del proyecto
Los formatos para la estimación de espacios tanto en áreas de producción como almacenes y servicios anexos no están estandarizados, es decir no existe uno previamente diseñado, ya que hay implicadas una gran variedad de actividades. A todos y cada uno de nosotros corresponde crear el formato según el proyecto de distribución de que se trate.
Obtener los datos necesarios para llenar los formatos
● Medir directamente las máquinas con una cinta métrica
● Obtener las dimensiones o pesos de los catálogos de los fabricantes, así como las necesidades de servicios auxiliares para su funcionamiento
● Observar directamente y durante un tiempo representativo de la fabricación del producto, el funcionamiento de las máquinas y equipos para estimar de forma exacta áreas como: la del material en proceso, la de equipos auxiliares, la del operario, mantenimiento, etc. Y las necesidades de servicios auxiliares
● Para calcular el espacio para los pasillos existen diversos métodos:
a. Asignarle al área total un 50% de más para la circulación en los pasillos (método más inexacto)
b. Estimar el tamaño de los pasillos considerando: Los equipos de manejo de materiales y su radio de giro, unidad de carga, frecuencia de circulación de los materiales y personas, cantidad de pasillos necesarios, etc.
c. Normativa (Ver punto c. Método de la Normas)
Fuente: Rivas (2004)
Una vez determinadas las necesidades de espacio para cada centro de actividad se debe confrontar este resultado con las disponibilidades reales. Si no existe la planta (su diseño puede ser un resultado del propio estudio de distribución) puede haber una limitación global para el espacio disponible, por razones económicas; además, aún en este caso, si se ha fijado el terreno en que se ubicarán las instalaciones, su forma y las normas de tipo urbanístico a que se encuentre sometida su utilización pueden determinar no sólo la superficie máxima de que pueda disponerse sino también una cierta fragmentación de la misma (por ejemplo diversos pisos de un edificio) que condicionará fuertemente la distribución. Todo ello sucederá también, con mayor motivo cuando los locales existan antes el estudio de distribución.
Si las necesidades no cuadran con las disponibilidades se deberá proceder a un ajuste de unas u otras o ambas. Se puede proceder, por una parte, a reforma o ampliaciones de los edificios y por otra a reducir los valores calculados para las necesidades de espacio, lo cual normalmente es posible dentro de ciertos límites, pero implica un aumento de costos.
Se puede disminuir, por ejemplo, la superficie prevista para el almacén de materias primas pero ello exigirá la utilización de equipos más complejos u obligará la utilización de equipos más complejos o exigirá lanzar pedidos por cantidades menores y, por consiguiente, con mayor frecuencia que las que corresponderían a una gestión óptima en el espacio destinado a almacenamiento de los productos en curso de elaboración de determinado
producto, pero será a costa de interrupciones del proceso productivo que no se producirían si hubiera espacio suficiente.
2.7 PLANIFICACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Rivas (2004, p.2.13) la planificación sistemática de la distribución (PSD) es igualmente aplicable a oficinas, laboratorios, servicios, almacenes u operaciones de fabricación. También es igualmente aplicable a las redistribuciones, sean importantes o secundarias, a los edificios existentes o nuevos, o a la planificación de la localización de una nueva fábrica.
La PSD consiste en una estructura o esquema de fases, un modelo de procedimientos y en un conjunto de convenciones. Las cuatro fases de la PSD son:
FASE I: es la de localización, aquí debe decidirse dónde estará la zona a distribuir. Esto no es necesariamente, un problema de nueva ubicación. Más a menudo es el de determinar si la nueva distribución o redistribución estará en el mismo lugar donde está ahora, en una zona de almacenamiento actual que se liberará para este fin, en un edificio recién adquirido o en un tipo similar de área, potencialmente disponible.
FASE II: es la de planificar la distribución general conjunta. Esto establece el camino o caminos del flujo básico para el área que se estudia. También indica el tamaño, la relación y la configuración de cada actividad principal, departamento o área.
FASE III: es la preparación de planes detallados de distribución e incluyen la planificación de donde será colocada cada máquina y cada equipo.
FASE IV: es la instalación. Esta comprende tanto la planificación de la instalación como los movimientos físicamente necesarios.
Estas fases se producen en secuencia y para obtener los mejores resultados deberán solaparse unas con otras.
La fase I y IV frecuentemente no forman parte del proyecto específico de planificación de la distribución, pero este debe pasar en todo caso a través de esas fases. Por tanto, el planificador concentrará su atención en las fases estrictas de la planificación: II, la distribución general conjunta, y III, la planificación detallada de la distribución.
Las convenciones se utilizan para ayudar a la planificación, comprensión y comunicación. Las convenciones se usan en cada etapa del modelo de procedimientos descrito para hacer diagramas, clasificaciones, representaciones y evaluaciones y se muestran en la figura Nº 2.4. Consisten en siete símbolos, siete letras, siete rayados de clasificación y cinco colores más el blanco y el negro, y son de uso múltiple en cualquier aplicación que emplee la PSD.
2.8 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.
La mejor distribución es siempre un convenio entre los diversos factores, consideraciones, objetivos y tipos de la distribución. A fin de elegir el mejor
convenio, se deben planificar propuestas de distribución de alternativas y eliminar, de forma total o parcial, las que no salgan bien libradas de las comparaciones. La evaluación de los planes alternativos debe determinar cuál propuesta ofrece la mejor distribución.
Se han usado diversas técnicas para hacer buenas evaluaciones y a continuación se presentan varias de ellas:
● Clasificación basada en las consideraciones seleccionadas.
● Conteo de las ganancias y las pérdidas esperadas.
● Clasificación de valor de los pros y los contras.
● Clasificación de las alternativas vs. los objetivos.
● Clasificación de las alternativas vs. la distancia total recorrida por los materiales.
● Clasificación de las alternativas según conserven las relaciones.
● Auditoria de las alternativas contra las preguntas de verificación establecidas.
● Análisis de factores.
● Justificación de costos.
No importa cuántas distribuciones se estudien, ninguna de ellas tendrá todo. En alguna parte debe haber cierto intercambio de manera que se llegue a una solución práctica. Como resultado de esto, se deben diseñar dos o tres soluciones prácticas a partir de la distribución teórica. Se debe evaluar dichas soluciones y seleccionar la que parezca mejor para definir sus
detalles. De lo contrario, se destinará mucho tiempo a debatir cuál de las soluciones es mejor y no quedará tiempo suficiente para definir los detalles.
Los Ingenieros tienen la mala fama de querer calcular, en forma muy meticulosa, cada pequeñez de los factores o de los detalles que puedan tener alguna influencia. Se debe ser preciso y tener buenas bases, pero no se debe deliberar durante tanto tiempo que la siguiente fase de la distribución tenga que esperar. (Maynard, 1998)
3. SISTEMA DE VARIABLE
La fundamentación del sistema de variable consiste en la conceptualización, proposiciones, afirmaciones, clasificaciones, entre otros;
fijada en la variable de estudio, citadas por los diferentes autores para brindarle información confiable, sólida y oportuna por lo cual se interrelacionan las teorías unas con otras, es decir, de esta manera lograr el desarrollo de la presente investigación de forma eficiente y eficaz.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Redistribución física de planta.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Una redistribución es todo proceso de ordenación Física de los elementos industriales que con anterioridad ya habían sido distribuidos dentro del
almacén o área, para uso óptimo del espacio de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. (Muther 1977)
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Mediante la redistribución de la planta se busca optimizar el uso de los recursos, minimizar costos, reducir los tiempos de trabajo y minimizar los riesgos, a través de una mejor ubicación de los materiales existentes, así como de todos los recursos que componen la ordenación del área de producción de la empresa Distribuidora Fritos Express C.A.
