i
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
REDISEÑO DE PROCESOS Y EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA AJEPER S.A PLANTA
HUANCAYO MEDIANTE LA SIMULACIÓN DEVS
PRESENTADA POR:
JAIME SUASNÁBAR TERREL
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
CON MENCIÓN EN GERENCIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
HUANCAYO – PERÚ
2015
ii
iii
ASESOR:
MG. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE
iv
DEDICATORIA
Dedico esta tesis:
A. DIOS, a la Virgen María quienes me inspiraron para concluir esta tesis, en Ingeniería de Sistemas.
A mis padres quienes me dieron vida, educación, apoyo y consejos.
A mi esposa, a mis hijos, a mis maestros y amigos, quienes sin su ayuda nunca hubiera podido hacer esta tesis.
A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi corazón.
v
RESUMEN
Las empresas manufactureras es un sector muy poco desarrollado en nuestro país dentro de las cuales se observan diferentes tipos de problemáticas relacionados a los volúmenes de producción y tiempos de producción generalmente conocido con el lead time.
Esta investigación utiliza la Metodología Lean Manufacturing para asistir al proceso de mejoramiento de la producción de la planta AJEPER Huancayo, integrando los enfoques del pensamiento sistémico, la Lean Manufacturing y la simulación de eventos discretos.
Actualmente, la Planta de Producción AJEPER presenta muchos problemas como bajos niveles de productividad y eficiencia, observándose constantes detenciones de la producción debido a errores en la calibración, falta de previsión de materiales etc, que hacen que se genere perdidas y tiempos muertos en horas hombre y horas maquina; por lo que se hace necesario un estudio para mejorar estos procesos y así incrementar los volúmenes de producción y el desempeño del sistema.
El estudio se desarrolla analizando la situación actual a través de un modelo de simulación de la situación actual luego este modelo se somete a un rediseño de procesos lo que nos genera una situación futura que se encuentra dividido en dos escenarios de simulación; estos modelos están sujetas a las mismas restricciones que la situación actual. La implementación de los modelos de simulación permitió proyectar los posibles cambios a implementarse y observar un impacto económico en el presente estudio.
PALABRAS CLAVE: Sistemas productivos, rediseño de procesos, desempeño del sistema, simulación, bebidas carbonatadas.
vi
ABSTRACT
Manufacturing enterprises is a very underdeveloped industry in our country in which different types of problems related to production volumes and production times generally known as the lead time is observed.
This research uses Lean Manufacturing methodology to assist the process of improving production plant AJEPER Huancayo integrating the approaches of systems thinking, Lean Manufacturing and discrete event simulation.
Currently, the Plant Production AJEPER has many problems such as low levels of productivity and efficiency, showing constant production stoppages due to calibration errors, lack of foresight of materials etc, which make it generates losses and downtime man hours and machine hours; so a study is necessary to improve these processes and thus increase production volumes and system performance.
The study develops analyzing the current situation through a simulation model of the current situation then this model undergoes a process redesign which generates us a future situation that is divided into two simulation scenarios; these models are subject to the same restrictions as the current situation. The implementation of simulation models allowed to project possible changes to be implemented and observed an economic impact in the present study.
KEYWORDS: Production systems, Process redesign, System performance, Simulation, Carbonated beverages.
vii
INDICE DE CONTENIDOS
ASESOR: ... iii
DEDICATORIA ... iv
RESUMEN ... v
ABSTRACT ... vi
INDICE DE CONTENIDOS ... vii
INDICE DE FIGURAS ... xi
INDICE DE TABLAS ... xiv
INTRODUCCIÓN ... xvi
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA ... 181.1.1. AJEGROUP ... 18
1.1.2. AJEPER ... 22
1.1.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN - HUANCAYO ... 22
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA: ... 26
1.2.1. PROBLEMA GENERAL ... 26
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS ... 26
1.3. OBJETIVOS ... 26
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ... 26
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 26
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN ... 26
1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ... 28
1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL ... 28
1.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ... 28
1.6. VARIABLES ... 28
viii
1.6.1. VARIABLES DE ESTUDIO ... 28
1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS ... 28
1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR ... 28
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR ... 28
1.7.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 29
1.7.4. POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN ... 30
1.7.5. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ... 30
CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 322.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL ... 32
2.1.2. A NIVEL NACIONAL ... 37
2.2. MARCO TEÓRICO (LEYES Y TEORÍAS) ... 41
2.2.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. ... 41
2.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. ... 42
2.2.3. PROCESOS... 45
2.2.4. CALCULO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ... 48
2.2.5. SIMULACIÓN DE SISTEMAS ... 51
2.2.6. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA SIMULACIÓN. ... 55
2.2.7. TIPOS DE SIMULACIÓN... 56
2.2.8. SIMULACIÓN DEVS. ... 57
2.2.9. LEAN MANUFACTURING. ... 58
2.3. MARCO CONCEPTUAL ... 65
CAPÍTULO III APLICACION
3.1. AJEPER S.A ... 683.1.1. MISIÓN: ... 69
3.1.2. VISIÓN:... 69
3.1.3. VALORES: ... 69
3.1.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA ... 69
3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA AJEPER S.A ... 75
3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA APEPER S.A. ... 75
ix
3.2.2. JUNTA DE DIRECTORIO AJEGROUP ... 77
3.2.3. DIRECCIÓN EJECUTIVA AJEPER ... 77
3.2.4. ADMINISTRACIÓN GENERAL ... 77
3.2.5. DIRECCIÓN DE VENTAS Y MARKETING ... 78
3.2.6. DIRECCIÓN DE DISEÑO Y PRODUCCIÓN ... 79
3.2.7. DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ... 80
3.2.8. DESARROLLO TECNOLÓGICO ... 82
3.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN AJEPER HUANCAYO ... 82
3.3.1. ESTRUCTURA ORGANICA PLANTA AJEPER HUANCAYO ... 82
3.3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN ... 83
3.3.3. EL PRODUCTO Y SU PROCESO OPERATIVO ... 85
3.4. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO ... 87
3.4.1. PROPÓSITO DEL ANALISTA ... 87
3.4.2. FUNCIÓN DEL SISTEMA ... 87
3.4.3. COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA ... 87
3.4.4. COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE DEL SISTEMA ... 89
3.4.5. DEFINICIÓN DE ENTIDADES ... 90
3.4.6. ESTRUCTURA: JERARQUÍA DE SISTEMAS ... 90
3.4.7. SISTEMA DE REFERENCIA ... 91
3.4.8. ENTRADAS Y SALIDAS DEL SISTEMA ... 92
3.5. MODELO DE PROCESOS AS IS ... 92
3.5.1. CADENA DE VALOR ... 93
3.5.2. PROCESO PRODUCTIVO ... 94
3.5.3. DIAGRAMA DE MACRO PROCESO ... 99
3.5.4. DIAGRAMA DE PROCESOS AS IS ... 100
3.6. REDISEÑO DE PROCESOS DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO ... 102
3.6.1. DIAGNÓSTICO DE LA PLANTA AGEPER HUANCAYO ... 102
3.6.2. ACCIONES DE MEJORA ... 111
3.6.3. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE PRIMER ESCENARIO ... 112
3.6.4. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE SEGUNDO ESCENARIO ... 114
3.7. DISEÑO DE LA SIMULACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO .... 115
3.7.1. OBJETIVOS DE LA SIMULACIÓN ... 115
3.7.2. DISEÑO DEL EXPERIMENTO ... 115
x
3.7.3. PARÁMETROS DEL SISTEMA ... 116
3.7.4. VARIABLES DEL SISTEMA ... 117
3.7.5. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO ACTUAL ... 118
3.7.6. SIMULACIÓN MODELO ACTUAL ... 120
3.8. OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO CON SIMULACIÓN. ... 127
3.8.1. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 01 ... 127
3.8.2. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 02 ... 129
3.8. VALIDACIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN. ... 132
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ... 1354.1.1. REDISEÑO DE PROCESOS ... 135
4.1.2. DESEMPEÑO DEL SISTEMA ... 135
4.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE REDISEÑO DE PROCESOS. ... 136
4.2.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 136
4.2.2. ANÁLISIS DEL PRIMER ESCENARIO ... 138
4.2.3. ANÁLISIS DEL SEGUNDO ESCENARIO ... 139
4.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE DESEMPEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO. ... 141
4.3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 141
4.3.2. ANÁLISIS DEL ESCENARIO 02 ... 145
4.4 PRUEBA DE HIPOTESIS. ... 148
4.5 IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA. ... 155
4.6 IMPACTO ECONÓMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ... 157
CONCLUSIONES ... 160
RECOMENDACIONES ... 161
BIBLIOGRAFÍA ... 162
ANEXOS ... 164
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 01. Volumen de Producción ... 24
Figura N° 02. Tasa de Utilización de Principales Maquinarias ... 25
Figura N° 03. Estructura del sistema de producción ... 43
Figura N° 04. Esquema de proceso... 46
Figura N° 05. Mapa de proceso de una empresa minera ... 47
Figura N° 06. Simulación de sistemas ... 51
Figura N° 07. Diagrama de dispersión ... 54
Figura N° 08. Esquema de Modelo DEVS ... 57
Figura N° 09. La Casa de Toyota ... 60
Figura N° 10. La técnica 5’s ... 62
Figura N° 11. Hoja de Ruta para la aplicación Lean ... 65
Figura N° 12. Productos AJEPER ... 70
Figura N° 13. Sabores de los productos AJEPER ... 71
Figura N° 14. Productos categoría Aguas AJEPER ... 72
Figura N° 15. Productos categoría Jugos AJEPER ... 72
Figura N° 16. Productos categoría Cervezas AJEPER ... 73
Figura N° 17. Productos categoría Tees AJEPER ... 73
Figura N° 18. Productos categoría Hidratantes AJEPER ... 74
Figura N° 19. Productos categoría Energizantes AJEPER ... 74
Figura N° 20. Productos categoría Energizantes AJEPER ... 75
Figura N° 21. Organigrama Estructura AJEPER S.A. ... 76
Figura N° 22. Ubicación Planta de Producción AJEPER Huancayo ... 82
Figura N° 23. Organigrama Funcional Planta de Producción AJEPER Huancayo ... 83
Figura N° 24. Layout Planta de Producción AJEPER Huancayo ... 84
xii
Figura N° 25. Botellas de 500 y 1000ml ... 85
Figura N° 26. Comportamiento del Sistema ... 88
Figura N° 27. Comportamiento del Cliente del Sistema ... 89
Figura N° 28. Estructura del Sistema ... 91
Figura N° 29. Sistema de Referencia ... 91
Figura N° 30. Cadena de Valor ... 93
Figura N° 31. Proceso de Producción ... 95
Figura N° 32. Diagrama de Macroproceso ... 100
Figura N° 33. Diagrama de Procesos AS IS ... 101
Figura N° 34. Mermas en botellas de 500ml. ... 102
Figura N° 35. Mermas en botellas de 1000ml. ... 103
Figura N° 36. Mermas en tapas de 500ml. ... 103
Figura N° 37. Mermas en tapas de 1000ml. ... 104
Figura N° 38. Mermas de etiquetas de 500ml. ... 104
Figura N° 39. Mermas en etiquetas de 1000ml. ... 105
Figura N° 40. Mermas en botellas de 500ml. ... 105
Figura N° 41. Mermas en botellas de 1000ml. ... 106
Figura N° 42 Diagrama de causa y efecto Tiempo de Producción. ... 107
Figura N° 43. Diagrama de Procesos TO BE Primer Escenario ... 113
Figura N° 44. Diagrama de Procesos TO BE Segundo Escenario ... 114
Figura N° 45. Modelo de Simulación del Tratamiento de Agua – Modelo Actual. ... 121
Figura N° 46. Resultados de Simulación del Tratamiento de Agua – Modelo Actual. ... 122
Figura N° 47. Simulación de Recepción y Almacenaje de insumos y materiales – Modelo Actual. ... 123
Figura N° 48. Modelo de Simulación Recepción de Insumos y Materiales – Modelo Actual. ... 124
Figura N° 49. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de bebidas carbonatadas – Modelo Actual. ... 125
Figura N° 50. Resultados de Simulación Recepción de Insumos y Materiales – Modelo Actual. ... 126
xiii Figura N° 51. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de
bebidas carbonatadas – Escenario 01. ... 128 Figura N° 52. RESULTADOS DE LA Simulación de Preparación, envasado y
almacenado – Escenario 01. ... 129 Figura N° 53. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de
bebidas carbonatadas – Escenario 02. ... 130 Figura N° 54. Resultado de Simulación de Preparación, envasado y almacenado
de bebidas carbonatadas – Escenario 02. ... 131 Figura N° 55. Impacto en el Lead Time. ... 157
xiv
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01. Volumen de la Producción ... 23
Tabla N° 02. Ratios de Productividad ... 24
Tabla N° 03. Tasa de utilización principales maquinarias de fabricación. ... 25
Tabla N° 04. Operacionalización de Variables. ... 29
Tabla N° 05. Medidas de Tendencia Central ... 31
Tabla N° 06. Medidas de Dispersión ... 31
Tabla N° 07. Naturaleza de Modelos ... 50
Tabla N° 08. Naturaleza de Modelos ... 52
Tabla N° 09. Métodos y Técnicas del Lean Manufacturing ... 59
Tabla N° 10. Tamaños y sabores de Kola Real y Oro ... 70
Tabla N° 11. Insumos básicos del producto ... 86
Tabla N° 12. Características Físicoquimicas ... 86
Tabla N° 13. Armado de Paletas ... 99
Tabla N° 14. Muestra de Tiempos de Producción ... 108
Tabla N° 15. Matriz de Problemas Relevantes ... 110
Tabla N° 16. Propuestas de Mejora ... 111
Tabla N° 17. Parámetros del Sistema. ... 116
Tabla N° 18. Resultados Caracterización Tratamiento del Agua. ... 118
Tabla N° 19. Resultados Caracterización Recepción de Insumos. ... 119
Tabla N° 20. Resultados Caracterización Preparación y Envasado. ... 120
Tabla N° 21. Promedio de Tasa de Utilización del Sistema Real. ... 132
Tabla N° 22. Promedio de Tasa de Utilización del Modelo Simulado Situación Actual. ... 132
Tabla N° 23. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos. ... 136
xv Tabla N° 24. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos del primer
escenario. ... 138
Tabla N° 25. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos del segundo escenario. ... 140
Tabla N° 26. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema de la situación actual. ... 142
Tabla N° 27. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema de la situación actual. ... 143
Tabla N° 28. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema dimensión eficiencia del escenario 2. ... 145
Tabla N° 29. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema dimensión eficacia del escenario 02. ... 147
Tabla N° 30. Tipos de correlación según resultados. ... 149
Tabla N° 31. Tiempo de producción por lote situación actual. ... 155
Tabla N° 32. Tiempo de producción por lote del escenario 02. ... 156
Tabla N° 33. Costos de la implementación de las mejoras. ... 158
Tabla N° 34. Producción mensual primer caso... 158
Tabla N° 35. Producción mensual segundo caso. ... 158
Tabla N° 36. Análisis Costo Beneficio. ... 159
xvi
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones productivas son sistemas abiertos, se caracteriza por una relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos. Así se trata de producir un determinado producto o artefacto para lo cual se requiere importar insumos y materiales, el tema de sistema productivo, es un concepto asociado al ámbito espacial y territorial. El desarrollo económico depende de las innovaciones de producto, proceso, organización que propicien la transformación la renovación de este sistema con eficiencia y eficacia que permita medir el desempeño de un sistema..
El desempeño del sistema es la variable más importante de los sistemas organizacionales está influenciado por muchos factores como el diseño de proceso, los insumos, el personal, las maquinarias entre otros.
Si un ingeniero de sistemas diseña una organización este debe ser medible para señalizar si el sistema está operando bien o mal, sin embargo, es difícil obtener estos indicadores en tiempo real es más a las personas no les gustan que los evalúen su desempeño
En la empresa AJEPER Huancayo se ha realizado un estudio de la secuencia de actividades, sus entradas y salidas, con la finalidad de entender el proceso y sus particularidades. Esta perspectiva busca desarrollar mecanismos que permitan mejorar el desempeño del sistema productivo, es decir, optimizarlos en función a la reducción de costos y al incremento de la productividad y calidad.
En el primer capítulo del presente trabajo se comienza por describir la formulación del problema, delimitar los objetivos y formular las hipótesis que encaminaran y guiarán todo el proceso de investigación de la presente tesis.
xvii Asimismo, en el segundo capítulo, se describe el marco teórico donde se explica los temas de procesos, sistemas productivos, simulación de eventos discretos y Lean Manufacturing como antesala al desarrollo de la tesis.
Una vez expuesto todo lo anterior, en el capítulo 3 se describe a la empresa AJEPER su estructura orgánica, la planta de producción en Huancayo, la descripción del sistema productivo, el modelo de procesos de AJEPER Huancayo, el rediseño de procesos de la planta de AJEPER Huancayo el diseño de la simulación de la planta y se presenta la optimización de la planta AJEPER Huancayo con simulación.
En el cuarto capítulo, se plantean la discusión e interpretación de resultados, el objetivo de este capítulo es demostrar la hipótesis planteada en el primer capítulo y su impacto en la organización; con ello se reduce en costos, tiempos muertos, y mermas del proceso productivo.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el presente capítulo se describen aspectos generales de la investigación, lo que permite caracterizar la problemática existente en la Planta de Producción Huancayo de la Empresa AJEPER – Perú, para lo cual se planteó el problema y objetivo, además su justificación de la investigación, se establecieron la hipótesis y la metodología de la investigación. También se describen los alcances y limitaciones de la investigación, así como la definición de las variables y su correspondiente operacionalización.
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA 1.1.1. AJEGROUP
La empresa AJEGROUP integra a AJEPER SA y otras, sus inicios se dio en los años ochenta en el Perú que atravesaba una crisis por la acción de Sendero Luminoso, el terrorismo causó inseguridad, crisis económica, deterioro social, crímenes y el desplazamiento de la población de sus hogares.
El Perú sufría la escasez de alimentos, además de las miles de pérdidas humanas que cobró; hizo imposible la llegada de alimentos de consumo masivo y la distribución de bebidas gaseosas para la zona de la sierra, debido a la obstrucción de carreteras, situación que se agravó más en la ciudad de Ayacucho, lugar donde se iniciaron los enfrentamientos terroristas. Las acciones subversivas mellaron en la familia Añaños propietarios de un fundo cercano a la ciudad y, ante el panorama Don Eduardo estudia la posibilidad de otros negocios.
19 Sin hacienda, sin empleo, sin comida, sin dinero ni seguridad para su familia, Eduardo y sus dos hijos mayores optan por explorar otros negocios distintos al agrícola y se dan cuenta de que el caos económico y los conflictos violentos generalizados impedían la distribución de bebidas gaseosas en Ayacucho.
Como uno de los hijos había estudiado ingeniería química, decidieron, con el poco dinero que les quedaba, comprar una casa con un patio grande para fabricar cola casera, la cual sería distribuida en las poblaciones contiguas. Toda la familia trabajó para ello, desde los hermanos pequeños que estaban en el colegio, los grandes que ya salían de la universidad, los primos, la mamá, el papá.
Poco a poco el capital fue creciendo y solicitaron un crédito bancario, el cual les fue concedido. Con ese dinero, en junio de 1988, abrieron una pequeña planta procesadora de refrescos en Ayacucho. Es en este momento cuando, oficialmente, nace AJEGROUP (nombre que viene de: Grupo de los Añaños-Jerí).
De esta forma y con mucho esfuerzo la empresa familiar fue creciendo.
En el año 1991 se abre la segunda planta en Huancayo, para llegar en 1993 a Bagua y después al norte del país avanzando a las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Tumbes y Piura. La siguiente planta se creó en Sullana en 1994, siendo la primera de la costa, y el negocio seguía creciendo.
Así, en 1997 se inaugura la planta en Huachipa comenzando a producir y comercializar desde Lima, esto debido a la fuerte acogida que tuvo Kola Real en las ciudades donde se encontraba. Pero el sueño no podía quedar ahí. El proceso de crecimiento apuntó hacia la internacionalización y finalizando la década de los noventas se creó la planta en Valencia (Venezuela) AJEVEN.
A inicios del 2000 se crea la planta en Ecuador, AJECUADOR, y en marzo del 2002 la planta de México el país donde se concentra el mayor consumo de bebidas en el mundo. La nación azteca resulta ser la más
20 alta consumidora de refrescos, ligeramente por arriba de Estados Unidos (94% vs. 93%).
En agosto del 2004 que se crea AJECEN, la nueva planta ubicada en Costa Rica, que abastece de producto a Centroamérica.
En el 2005 se crea AJEMAYA con sede en Guatemala y el grupo incursiona en países como Nicaragua, Honduras y El Salvador.
En febrero del 2006 inició sus operaciones AJETHAI, con sede en Bangkok, Tailandia.
En septiembre del 2007 inició sus operaciones en Colombia, en la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca.
Es así como la empresa pasó de tener 15 trabajadores a generar más de 7500 empleos directos en el Perú en los mercados donde opera.
Además cuenta con 10 plantas de producción sólo en el Perú que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95 centros de distribución.
AJEPER S.A. Es una de las empresas de grupo AJEGROUP, fundada hace 23 años por Eduardo, Mirtha Añaños e hijos, es una industria multinacional con holding en España y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.
El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.
21 El mundo es grande y AJEGROUP no se pone límites para imaginar y para seguir creciendo. Rompiendo barreras y trabajando duro para lograr su objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el 2020.
Hace poco tiempo se hablaba de disputas familiares en dicho grupo.
Esto causó gran revuelo ya que son justamente por estas discusiones que los grupos de poder se separan y terminan vendiéndose (como pasó con WONG). Sin embargo, esta familia supo llegar al siguiente acuerdo:
El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real. También se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este entrará al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.
Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya mencionamos, de Carlos Añaños.
Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto incluye a Tailandia y, próximamente, China). Mientras que Álvaro se quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños.
Este acuerdo, lejos de ser malo, establecerá un protocolo familiar que permitiría al grupo en si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que cada zona tendrá una cabeza que decidirá, al fin y al cabo, que es lo mejor para su “territorio”.
AJEGROUP esta ubicado en el puesto 12 en el "Ranking de las empresas más globales de América Latina”, elaborado por América Economía Intelligence. Y no es para menos, ya que tiene participación en los siguientes países: Perú (AjePer), México (AjeMex), Costa Rica
22 (AjeCen), Tailandia (AjeThai), Ecuador (Ajecuador), Venezuela (AjeVen), Colombia (Ajecolombia) y Guatemala (AjeMaya).
En la actualidad AJEGROUP a tra vez de su Vicepresidente Corporativo Gonzalo Begazo señala que:
Queremos seguir creciendo en el mundo. Estamos en 22 países y mi trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino planear procesos sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa cantidad de mercados y desde ya tenemos que asegurar nuestro funcionamiento. También tratamos de armar buenos ecosistemas de trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con nuestros socios externos, los banqueros y los proveedores, por ejemplo.
Para cumplir nuestros planes debemos llegar a los países del primer mundo. Pero es un proceso de aprendizaje. En este momento somos muy buenos en nuestro segmento. De hecho, por eso mucha gente del extranjero nos está mirando. Las grandes empresas internacionales dicen que el futuro está en los mercados emergentes. Sin embargo, nosotros sí pensamos entrar a los mercados maduros.
1.1.2. AJEPER
Actualmente AJEPER S.A. posee marcas como Kola Real, Oro y Cifrut Guaraná (en gaseosas); Free y Cielo (en aguas); Sporade (en bebidas energizantes); Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en néctares).
Contando actualmente con 10 plantas de producción sólo en el Perú que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95 centros de distribución.
1.1.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN - HUANCAYO
La Planta de Producción Huancayo se dedica a la fabricación de Bebidas carbonatadas cuya presentación es en envases de tipo PET (Tereftalato de polietileno o plástico). Un importante rubro es la fabricación de bebidas gaseosas Kola Real disponible de los sabores de Cola, en fresa, lima limón, naranja, piña y oro.
23 La elaboración de bebidas carbonatadas tiene varios procesos y que se inicia con la obtención del agua, que luego pasa a un proceso de purificación con varias etapas de filtrado, en seguida se procede a mezclar con azúcar para obtener el jarabe simple, posteriormente sigue el proceso de lavado de botellas, embotellado, enchapado y empacado.
Toda la planta se encuentra trabajando con diferentes procesos en el que incorporan equipos, maquinarias industriales, recursos humanos que por su complejidad resulta difícil de administrar. Siendo el personal disponible de 32 trabajadores.
El problema que da origen a la presente investigación es el inadecuado uso y aprovechamiento de los diferentes recursos y la inadecuado diseño de procesos de producción que cuenta la Empresa AJEPER S.A Planta Huancayo cuyos efectos se observa en: bajos volúmenes de producción, bajos niveles en los ratios de productividad, altos tiempos de producción ver la tabla N° 02.
En la tabla N° 01. Se puede apreciar que los volúmenes de producción son aleatorios esto debido a la complejidad de la planta.
Tabla N° 01. Volumen de la Producción
Volumen de Producción (miles)
PRODUCTO 1T 2T 3T 4T SUBTOTAL
Gaseosa sabor Naranja 420 610 630 360 2020 Gaseosa sabor Limón 580 720 750 650 2700 Gaseosa sabor Piña 290 340 210 180 1020 Gaseosa sabor Cola 720 830 590 760 2900 Gaseosa sabor Fresa 170 170 150 110 600 SUB TOTALES 2180 2670 2330 2060 9240
TOTAL 9240000 Unidades
Fuente: Informe de Gestión de la Producción 2013
Obteniendo, la siguiente producción en la figura N° 01.
24 Figura N° 01. Volumen de Producción
Fuente: Informe de Gestión de la Producción 2013
Por otro lado los principales ratios de productividad de la Empresa AJEPER S.A del año 2009 al 2013 es la siguiente:
Tabla N° 02. Ratios de Productividad
Concepto Periodo
Ratios de productividad 2013 2012 2011 2010 2009
Ventas mensual por empleados
(miles de soles) 38,6 40,9 43,8 45,8 49,5 Beneficio mensual por
empleados (miles de soles) 12,06 12,78 13,69 14,31 15,47 Costo medio por empleado
(miles de soles) 27,3 24,9 23,1 22,62 21,54 Valor añadido por empleado
(miles de soles) 18,17 16,5 11,28 11,44 13,6 Costo de personal unitario 23,7 19,6 19 19,6 18,4
Fuente: Informes de Gestión de la Producción (2013-2009)
En el sistema productivo de la empresa AJEPER Huancayo se identifican claramente cuatro procesos: obtención y tratamiento de agua, la recepción de insumos y materiales, preparación de la bebida gasificada y el envasado y empaquetado de las bebidas gasificadas.
Gaseosa sabor Naranja
21%
Gaseosa sabor Limón
28%
Gaseosa sabor Piña 12%
Gaseosa sabor Cola 31%
Gaseosa sabor Fresa
8%
Producción AJEPER SA Huancayo
25 En la planta AJEPER Huancayo, se tiene un antecedente de un estudio realizado en el año 2012 con la finalidad de mejorar el sistema productivo. Donde observa los siguientes datos.
Tabla N° 03. Tasa de utilización principales maquinarias de fabricación.
Nro Maquinaria Cantidad Tasa de Utilización 01 Tanque
Mezclador 01 unidades 42.3%
02 Tanque
Gasificador 01 unidades 47.12 02 Tanque de
Llenado 01 unidades 45.56%
03 Máquina de
Tapadora 01 unidad 41%
04 Máquina de
etiquetadora 01 unidad 42.66%
Fuente: Estudio de optimización del proceso de producción 2012.
En la tabla N° 03 y la figura N° 02. Se observa que los equipos en la mayoría se utilizan menos del 50% de su capacidad, evidenciando que existe una sub utilización de recursos disponibles. Sin embargo, cuando se observa la planta se tiene que los trabajadores trabajan sin descaso, preparando materiales, cambiando formatos de tamaños de bebidas carbonatadas, transportando productos etc.
Figura N° 02. Tasa de Utilización de Principales Maquinarias Fuente: Estudio de optimización del proceso de producción 2012.
Siendo el menos utilizado el equipo de lavado de botellas en 35.66%
requiriendo una mejora urgente en sus procesos y procedimientos.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
1 2 3 4 5 6
26 1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA:
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera el rediseño de procesos influye en el desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo mediante la simulación DEVS?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿De qué manera el rediseño de procesos influye en la eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo?
¿De qué manera el rediseño de procesos influye en la eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia del rediseño de procesos en el desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo mediante la simulación DEVS.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la influencia del rediseño de procesos en la eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.
Determinar la influencia del rediseño de procesos en la eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
El análisis del problema del inadecuado diseño, uso y aprovechamiento de los procesos y recursos industriales de una organización es necesario para la Empresa AJEPER S.A. porque dentro de la empresa se observa una subutilización de recursos y una clara falta de un mejor planeamiento de la producción con la finalidad de incrementar los volúmenes de producción del
27 sistema y esto se traduzca en la reducción de los costos de producción e incremento en las utilidades de la empresa.
Ya que actualmente la administración de la empresa se dedica a contratar más personal, presionar más al personal para incrementar los volúmenes de producción generándose un clima laboral inestable, constantes despidos y renuncias de los trabajadores ocasionando la producción sea problemática a pesar que se cuenta con un Administrador e Ingeniero Industrial quienes manifiestan que se ha realizado estudios para la reducción de los costos de producción y que se necesita una inversión para implantar un nuevo sistema automatizado de producción de bebidas.
Sin embargo la política de la empresa es mantener el equipamiento y maquinaria actual bajo nuevos enfoques de gestión administrativa y de mantenimiento. Este problema del inadecuado uso y aprovechamiento de los recursos industriales sujetos a la complejidad inherente afecta a la mayoría de microempresas industriales de la región y del país, pues esto se observa por la baja competitividad mostrada en relación a las empresas industriales internacionales generando bajos niveles de producción, altos niveles de inventarios en insumos, productos semielaborados y bajos ratios de productividad. Entonces es importante esta investigación para el sector industrial, ya que la Ingeniería de sistemas y la Administración de Empresas llevan buena parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los sistemas que son su objeto de estudio, como son las organizaciones y los sistemas productivos. Sin embargo, estos modelos se han basado sobre todo en la descomposición de los sistemas en sus elementos y las relaciones entre ellos, para luego describir sus comportamientos en estados ideales, estableciendo reglas que los sistemas deberían obedecer. Estos modelos pueden denominarse normativos, en el sentido de que se les está indicando a los sistemas cómo deben funcionar.
Para lo cual la presente investigación pretende establecer la influencia entre el diseño de procesos y el desempeño del sistema productivo que permita alcanzar un mejoramiento del sistema de producción desde el enfoque de
28 sistemas; esperamos contribuir con esta investigación al sector industrial que se encuentra escasamente tecnificado a nivel de las microempresas.
1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL
El rediseño de procesos influye directa y positivamente en el desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo mediante la simulación DEVS.
1.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A.
Planta Huancayo.
El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo
1.6. VARIABLES
1.6.1. VARIABLES DE ESTUDIO
Las variable identificadas en la presente investigación son el rediseño de proceso del sistema productivo y el desempeño del sistema la operacionalización se muestra en la tabla 1.4.
1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS
1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR
El tipo de investigación a ser desarrollada en el presente estudio es aplicada porque permitirá establecer el rediseño de procesos BPR.
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR
El nivel de investigación a ser desarrollada corresponde a un nivel Explicativo porque se establece la influencia del rediseño de procesos BPR en el desempeño del sistema productivo de la empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo, es decir esto describirá el nuevo
29 comportamiento de la planta con un nuevo diseño de proceso. En la tabla N° 04 se ilustra la operacionalización de las variables, identificando dimensiones e indicadores.
Tabla N° 04. Operacionalización de Variables.
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores Rediseño de
procesos del sistema productivo AJEPER S.A.
Planta Huancayo
El rediseño de
procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para
realizar mejoras significativas al rendimiento
organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la efectividad de
procesos de negocio.
Modelo AS IS - Numero de procesos - Tiempo promedio de producción - Volumen de producción - Tiempo de espera promedio Modelo TO
BE
- Numero de procesos - Tiempo promedio de producción - Volumen de producción - Tiempo de espera promedio Desempeño del
sistema productivo AJEPER S.A.
Planta Huancayo
Los indicadores del desempeño del sistema o efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.
Eficiencia - Uso de recursos - Grado de
aprovechamiento de recurso
Eficacia - Volúmenes de producción - Promedio de producción - Tiempo de producción - Tiempo promedio de producción Fuente: Elaboración propia.
1.7.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación es de preprueba-posprueba con un solo grupo
30 Se observa la realidad G del cual se obtiene O1 a partir del cual se desarrolla un modelo de simulación similar a G que se denomina GS y que tenga igual comportamiento O1
Donde el estímulo será llevado a cabo en GS con preprueba- posprueba con un solo grupo:
GS O1 X O2
Puesto que se realizará un análisis preliminar de las variables en el ámbito de estudio, después formular las respuestas a las interrogantes planteadas y finalmente evaluar el efecto de las soluciones.
1.7.4. POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN a) Población
La población de investigación es el sistema de producción de la Empresa AJEPER S.A Planta Huancayo.
b) Muestra
40 Lotes de producción del sistema de producción de la Empresa AJEPER S.A Planta Huancayo.
1.7.5. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN a) Fuentes primarias
Mediante fichas de observación de campo, de formulación de encuestas y entrevistas a la Administración y trabajadores de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.
b) Fuentes secundarias
Se recurrirá a los registros de información de producción de la empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo tales como los Informes de la gestión de la producción, los registros kardex de producción y las guías de remisión de insumos.
1.7.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS
Para el procesamiento de la información obtenida de la investigación se utilizará la Simulación DEVS y las herramientas de la estadística
31 media aritmética, varianza, desviación típica, desviación estándar, prueba chi cuadrado.
Se utilizará el programa MS Excel para calcular los siguientes estadígrafos de la tabla N° 05:
Tabla N° 05. Medidas de Tendencia Central Media aritmética
Mediana
Moda
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, se utilizará el programa MS Excel para calcular los siguientes estadígrafos de dispersión mostrada en la tabla N° 06.
Tabla N° 06. Medidas de Dispersión La varianza
Desviación Media
ANOVA
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
El presente capítulo tiene por finalidad describir los principales antecedentes que guían y sirven de base a la investigación; asimismo, se presenta el marco referencial a través del cual se explica las teorías que permiten entender la investigación.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se ha realizado la búsqueda de investigaciones relacionados al tema de investigación encontrando estudios respecto a ambas variables a nivel internacional y a nivel nacional:
2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL
Morales–Villanueva y García–Hernández (2003) en su estudio titulado Optimización del Desempeño del Sistema IP Móvil del Instituto de Investigaciones Eléctricas – IIE C Palmira Cuernavaca MÉXICO
Esta investigación presenta una evaluación del sistema IP móvil así como un nuevo esquema para una eficiente administración de localización de nodos móviles. La propuesta minimiza el tráfico extra ofrecido por el sistema al proveer el servicio de Internet a los usuarios móviles.
Los mencionados autores concluyen que:
A lo largo de esta investigación se trabajó con un sistema novedoso de comunicación inalámbrica cuyo principal objetivo es permutar la plataforma de los servicios de Internet, es decir, cambiar un servicio de
33 naturaleza puramente alámbrica a uno con capacidad de adaptación en ambientes inalámbricos y no tan sólo eso, sino que también con capacidad de brindar servicios de red a usuarios cuyo punto de enlace a Internet cambia rápidamente.
Realizando un análisis de movilidad, los resultados arrojan una mejora entre el 2.32% y 12.34% para la configuración de “clusters” en comparación al estándar.
Julio Frenk, PhD; Eduardo González-Pier, PhD y otros (2007) en su estudio titulado Reforma integral para mejorar el desempeño del sistema de salud en México de la Fundación Bill y Melinda Gates que señalan que, a pesar de haber alcanzado una esperanza de vida promedio de 75 años, similar a la de países más desarrollados, México ingresó al siglo XXI con un sistema de salud marcado por su incapacidad para ofrecer protección financiera en salud a más de la mitad de su población. Esto es resultado y causa de las desigualdades sociales que han caracterizado el proceso de desarrollo en México.
Varias limitaciones estructurales han dificultado el funcionamiento y limitado el avance de su sistema de salud. Consciente de que la falta de protección financiera era su principal debilidad, México ha emprendido una reforma estructural para mejorar el desempeño del sistema de salud mediante el establecimiento del Sistema de Protección Social en Salud (SPSS), el cual ha introducido nuevas reglas de financiamiento e incentivos. La principal innovación de la reforma ha sido el Seguro Popular de Salud, el componente de aseguramiento del SPSS dirigido al financiamiento de la atención médica para todas aquellas familias, en su mayoría pobres, que históricamente habían sido excluidas de la seguridad social. La reforma ha permitido un incremento significativo en la inversión pública en salud, al tiempo que realinea los incentivos para garantizar una atención de mayor calidad técnica e interpersonal. En este trabajo se describen las principales características y los resultados iniciales de este esfuerzo de reforma de México, y se derivan algunas lecciones
34 para otros países que consideren llevar a cabo transformaciones a su sistema de salud en circunstancias de desafío similares.
Maria Angelica Borges dos Santos; Ricardo Montes de Moraes y otros (Abril 2012) en sus estudio titulado “Indicadores de desempeño y decisión sobre tercerización en red pública de laboratorios” del Laboratório de Epidemiologia Clínica. Instituto de Pesquisa Clínica Evandro Chagas. Fiocruz. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
El objetivo de dicho estudio fue: elaborar indicadores de desempeño y tercerización en red de laboratorios clínicos, basados en sistemas de informaciones y registros administrativos públicos.
Los métodos empleados son: La red tenía 33 laboratorios con equipos automatizados pero sin informatización, 90 puestos de colecta y 983 funcionarios, en el municipio de Rio de Janeiro, Sureste de Brasil. Se obtuvo las informaciones de registros administrativos del Sistema de Informaciones de Presupuestos Públicos para la Salud y del Sistema de Informaciones de Ambulatorios y Hospitales del Sistema Único de Salud. Los indicadores, de 2006 a 2008, se refieren a la producción, productividad, utilización y costos, elaborados con datos colectados como rutina. Las variaciones de la producción, costos y precios unitarios de las pruebas en el período se analizaron por índices de Laspeyres y de Paasche, específicos para medir la actividad de los laboratorios y por el Índice de Precios al Consumidor Amplio del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística.
Los autores llegaron a los siguientes resultados: La producción fue de 10.359.111 pruebas en 2008 (aumentó en 10,6% con relación a 2006) y la relación pruebas/funcionario creció 8,6%. Los gastos con insumos, salarios y prestamista por convenio aumentaron, respectivamente 2,3%, 45,4% y 18,3%. Las pruebas laboratoriales por consulta e internación crecieron 10% y 20%. Los costos directos totalizaron R$
63,2 millones en 2008, con aumento de 22,2% en valores actualizados en el período. Los costos directos disminuidos por el dice de Precios al
35 Consumidor Amplio (9,5% para el período) muestran aumento del volumen de la producción de 11,6%. El índice de volumen específico para la actividad, que considera las variaciones de la mezcla de pruebas, mostró aumento de 18,5% en el precio unitario de la prueba y de 3,1% en el volumen de la producción.
Obtuvieron las siguientes conclusiones: Los indicadores, en especial los índices específicos de volumen y precios de la actividad, constituyen una línea de base de desempeño potencial para acompañar laboratorios propios y tercerizados. Los indicadores económicos de desempeño elaborados muestran la necesidad de informatización de la red, antecediendo la decisión de tercerización.
Indicadores de Servicios. Laboratorios, organización & administración.
Automatización de Laboratorios. Servicios Externos. Sistemas de Información en Laboratorio Clínico, utilización. Costos y Análisis de Costo. Toma de Decisiones en la Organización.
Dávila P. y Ortiz I (2004) en su Investigación Titulada Simulación del Proceso de Producción del Éter Etil Tert-Butílico (ETBE).
Influencia de la Relación Etanol/Isobuteno de la Universidad.
Autónoma de San Luis Potosí, S.L.P.-México
Este trabajo describe una metodología que combina el diseño conceptual y la simulación de procesos para determinar la influencia de la relación molar de alimentación etano/isobuteno sobre la selectividad hacia éter etil tert-butílico. El diseño conceptual de la columna de destilación se basó en un método gráfico de curvas de residuo y permitió determinar los esquemas de separación factibles y maximizar la concentración de éter en los productos de fondo de la columna de destilación. La simulación del proceso permitió determinar las condiciones de operación y los parámetros de diseño de los reactores y de la columna de destilación. Se concluye que la metodología disminuye drásticamente el tiempo necesario para obtener resultados con un simulador de procesos.
36 Orlando J. Domínguez y otros (2007) en su estudio titulado Diseño de Sistemas de Procesos: Un Enfoque Integrador de la Universidad Nacional de Salta, Facultad de Ingeniería, Argentina.
Este trabajo contribuye al tema diseño de procesos, como una alternativa a los diferentes problemas que conlleva el tema. Se propone, como novedad, resolver dicho problema, a través de la integración de conceptos económicos y tecnológicos y resolviendo el problema de la incertidumbre en la toma de decisiones con la consideración de funciones de pérdida de calidad. Se formula un problema de optimización global que puede ser descompuesto a nivel de subsistemas y se resuelve este problema dual empleando un mecanismo de coordinación de metas. Se logra así un planteo metodológico que intenta abarcar varios aspectos del problema en cuestión lográndose resultados satisfactorios. El método propuesto permite resolver el problema de diseño de sistemas de procesamiento en forma consistente con las normas derivadas de la teoría económica con una carga de trabajo similar a la de los métodos usuales, con la ventaja adicional de suministrar mayor información.
Jorge Eduardo Ortiz Triviño y Luz Ángela Serrano Rivera (2006) en su estudio titulado “Simulación de sistemas de transporte público masivo” del Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia.
En este artículo se presenta un modelo de simulación para la evaluación del desempeño de un sistema de transporte público masivo (STPM). El prototipo resultante es flexible, tanto en la construcción del
“esqueleto” de un STPM, como para el modelamiento de los eventos aleatorios característicos de este tipo de sistemas. El modelo final es una red de colas complementada con elementos adicionales como matrices origen-destino y grafos, que permiten considerar fenómenos propios de un STPM. El modelo de simulación responde, como es esperado, ante los cambios en los parámetros, y permite definir y evaluar medidas de desempeño típicas de las líneas de espera, como
37 por ejemplo, tiempos de permanencia promedio en el sistema y en cola, longitudes esperadas de las colas, junto con otras medidas características de este tipo de sistemas.
2.1.2. A NIVEL NACIONAL
Respecto a la presente investigación se han encontrado investigaciones nacionales siguientes:
Pino Jordán, Ricardo en sus tesis doctoral titulado “La relación entre el sector industrial y el tamaño de empresa con las prácticas de la calidad total y el desempeño organizacional” de la Pontificia Universidad Católica del Perú señala que:
La gestión de la calidad total promueve la mejora en el desempeño operacional de las organizaciones, a través del uso de las prácticas de la calidad total. Los pioneros de este concepto, como Crosby, Deming, o Juran, propusieron que estas prácticas podían ser aplicadas en todo tipo de empresas. Las investigaciones empíricas han encontrado que algunos factores, como la cultura nacional, el sector industrial, y el tamaño de la organización, afectan la relación entre el uso de las prácticas de la calidad total y el desempeño organizacional.
En la presente investigación cuantitativa, realizada en siete ciudades del Perú, se analizaron las prácticas de compromiso gerencial, enfoque en el cliente, administración de la calidad del proveedor, entrenamiento al trabajador, otorgamiento de poder al trabajador, involucramiento del trabajador, uso y análisis de la información, y diseño del producto;
encontrándose que tienen una relación significativa con el desempeño operacional. Además, se encontró que la relación entre el uso de estas prácticas y el desempeño varía entre las empresas productoras de servicios y las productoras de bienes; así como entre las empresas pequeñas, medianas, y grandes.
Pedro Joseph Claudio Loayza (2011) en su tesis titulada
“Diagnóstico y Propuesta de Mejora de los Procesos de un Taller
38 Mecánico de una Empresa Comercializadora de Maquinaria” de la Pontificia Universidad Católica del Perú señala que
En la presente inverstigación se muestra la mejora de los procesos de un taller mecánico de la empresa líder en comercialización de bienes de capital en el país, según Apoyo & Asociados Internacionales SAC, la cual tiene como clientes a los principales referentes de los sectores económicos más importantes del país. Dado que el dinamismo de la comercialización de bienes de capital es directamente proporcional al nivel de crecimiento de la economía, y considerando que la empresa está presente en los sectores más relevantes de la economía, se puede inferir que esta tiene la oportunidad de aprovechar la presente coyuntura, de crecimiento sostenible, de manera eficiente. Por lo tanto es importante mencionar que el trabajo realizado en esta tesis contribuyó significativamente al aumento de la productividad y a una mayor eficiencia en el uso de los recursos del taller donde se realizó el estudio, y por ende en la empresa.
Inicialmente se investigó sobre los conceptos teóricos relacionados con las metodologías de mejora, los mismos que, conjuntamente con el diagnóstico del área en estudio, sirvieron para definir la estrategia de mejora que se desarrollaría.
Para la formulación de las oportunidades de mejora se utilizó la metodología base de todas las metodologías de mejora con las que las organizaciones pueden disponer actualmente, debido a que nunca se había realizado en el taller estudios de mejora de procesos.
Con la implementación de las propuestas de mejora se logró ordenar y estabilizar los procesos que circunscribe el taller, así como eliminar las principales causas que mermaban su productividad y evitaban que logren los objetivos de calidad que garanticen su competividad y sostenibilidad. Adicionalmente se debe resaltar que a partir de este estudio el taller puede considerar utilizar metodologías de excelencia para mejorar sus procesos en el futuro, y complementar la mejora de procesos, que es la base de la productividad de las empresas, con otras
39 herramientas de la Ingeniería Industrial, las cuales no podrían funcionar de manera óptima sin el análisis desarrollado.
Emilsen Pascual Calderón (2009) en su tesis titulado “Mejora de procesos en una imprenta que realiza trabajos de impresión offset basados en la empleando six sigma” de la Pontificia Universidad Católica del Perú
El presente trabajo nace con la necesidad de mejorar el proceso de impresión Offset, aplicando como herramienta de mejora la metodología Six Sigma. El trabajo se inicia con una breve descripción de la organización, el producto que ofrece y las operaciones en el que está involucrado. Luego se ejecuta el ciclo DMAIC; Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve, en ingles) y Controlar.
En la fase de definición; identificamos las necesidades del cliente y los requerimientos críticos del producto, tales como la tonalidad de color, el formato del producto, la calidad de material, etc., para ello se utiliza la metodología de Kano.
Obtenido los requerimientos, se identifica el proceso involucrado, dando como resultado el proceso de impresión Offset.
En la fase de medición; se identifica y cuantifica las variables más relevantes del proceso de impresión offset, herramientas de calidad como el estudio Gage R&R, gráficos de control, análisis de la capacidad del proceso y el nivel Six Sigma, todo ello nos ayuda a obtener la situación actual por la que atraviesa el proceso en estudio.
Actualmente el porcentaje promedio de productos no conformes por tonalidad de color es del 3.0% y el nivel Six Sigma del proceso de 4.45.
En la fase de análisis; se identifica las causas raíces que originan la problemática, para ello se aplica el diseño de experimentos que contribuye a mejorar los factores más importantes en la impresión offset. Luego se continúa con la fase de mejora, donde se determina los niveles adecuados de cada factor; para optimizar el proceso de impresión, se plantea planes de acción; donde se ejecuta el programa
40 de capacitación para el personal y se elabora una instrucción de trabajo para el personal de la sección de impresión offset.
La fase de control; es la última de las fases y busca mantener los resultados obtenidos en la fase de mejora, se calcula la nueva capacidad del proceso y el nuevo nivel Six Sigma, obteniéndose los valores de 1.0% y 4.59 respectivamente. Finalmente la evaluación económica; nos ofrece los beneficios económicos alcanzados luego se ejecutarse la fase de mejora. Es importante que cuando se lleve a cabo un proyecto Six Sigma, se invierta la mayor cantidad de tiempo en la fase de definición, dado que es importante que esta etapa base quede sólida. Las consecuencias de no tener claro esta primera etapa traen consigo un proyecto redundante o que se tenga que realizar nuevos experimentos para corregir los experimentos ya realizados.
Tesisl titulado Planeamiento de la producción con simulación por Rojas Luján, Pio Emilio del año 2002 en la UNMSM donde se describe los procesos y se implementa una simulación estocástica, sin embargo se observa que los escenarios propuestos son producto de planteamientos sin el uso de una metodología adecuada.
Asimismo, se ha encontrado una investigación titulado Modelo de Planificación Basado en Construcción Ajustada para Obras de Corta Duración/ Planning Model based on Lean Construction for Short Term Works por Cruz-Machado Virgilio donde describe un modelo logístico y organizativo de la industria de la construcción.
También, se encontró una investigación Implementation of Statistics in Business and Industry/ Implementación de la estadística en los negocios y la industria cuya aplicación Los estadísticos han desarrollado muchas herramientas para su aplicación en problemas prácticos. Estas herramientas están disponibles para ser utilizadas en el mejoramiento de los negocios en general y para solucionar problemas industriales. Sin embargo, existe una brecha entre las
41 herramientas disponibles y las que utilizan las organizaciones industriales y de negocios.
Finalmente, existen trabajos realizados al respecto por Eliat Goldart quien propone el uso de la Teoría de Restricciones para darle solución a este tipo de problemas a través de la aplicación de la aplicación del proceso de mejora continua.
2.2. MARCO TEÓRICO (LEYES Y TEORÍAS)
El modelamiento y simulación de sistemas debe ser una habilidad inherente de un ingeniero de sistemas que pretende mejorar y/o optimizar sistemas (en un amplio sentido de la palabra), constituye una actividad fascinante, el afrontar situaciones problemas del mundo real. La utilización de técnicas de modelado y simulación de sistemas, es sin lugar a dudas, una de las aplicaciones que requieren, las organizaciones de nuestro país, para buscar mayor eficiencia en los sistemas diseñados, y mejorar los actividades de trabajo con la finalidad de ostentar una sistematización adecuada a un cierto nivel y percepción.
Para entender el marco teórico es imprescindible conocer la teoría de los diferentes términos utilizados en el presente estudio comencemos describiendo a los sistemas productivos.
2.2.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
La función productiva de la empresa, se establece por un proceso de transformación de valor. La relevancia de este sistema empresarial es clara, dado el papel de la empresa como unidad básica de la economía de mercado.
El campo de la producción comenzó a estudiarse desde las aportaciones de Adam Smith al escribir en 1776 en su Libro “La riqueza de las naciones”, obra en la que se destacaba la importancia de la división del trabajo como factor que permite el incremento de la productividad. Posteriormente, en 1832, la obra de Babbage “On the economy of machinery and manufactures” extendió estas ideas y
42 demostró el valor y la importancia de los esquemas de especialización de la mano de obra con el propósito de mejorar la productividad.
Las aportaciones de Henry Ford introducen en 1913 el tema de “la producción en masa y series amplias”, bajo el esquema de «cadenas de montaje» en las que resulta fundamental la estandarización de componentes, rutinas y partes a ensamblar, elementos que favorecieron el enfoque de las economías de escala, es decir, la reducción de los costes medios a largo plazo debidos a los efectos del tamaño de la planta. Durante esa misma etapa, Taylor y los Gilbreth profundizaron en el denominado “Estudio científico del trabajo” como mecanismo para racionalizar las tareas productivas, buscando que los procesos productivos y administrativos sean lo más eficientes posibles.
Un sistema productivo o sistema de producción ostenta un doble significado, uno tradicional (técnico) y otro actual (sistémico). Dentro del primer enfoque, se comprende como “un proceso físico, transformador de factores o recursos económicos en determinados productos, función que ha caracterizado la actividad económica de las compañías industriales”. Por su parte, el segundo enfoque se ciñe al enfoque sistémico que señala que “un sistema productivo es un conjunto de partes interrelacionada que transforma factores en bienes o servicios satisfaciendo así las necesidades y requerimientos del consumidor o potencial cliente”.
2.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
Dentro de este marco conceptual se pueden considerar tres ideas, a saber, la primera relativa a la función de producción, la segunda a la tarea de transformación y la última el ser un sistema.
La producción se asocia a un sistema físico o proceso input-output, representado esquemáticamente en la figura N° 03. Los inputs son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y contratar (materias primas, equipamientos, componentes, energía, mano de obra, recursos financieros……), algunos de ellos requieren de
43 almacenamiento, mantenimiento o preparación previa antes de su utilización, tareas configuradas en la denominada logística interna.
Figura N° 03. Estructura del sistema de producción Fuente: Bueno, E (2004) Economía de empresa
El ámbito de transformación del valor representa la función técnica de producción o conversión del conjunto de factores (X), fijos y variables, teniendo en cuenta el volumen de actividad, dentro de un conjunto de productos (Q) a través de una tecnología concreta.
Esta función productiva parte de la configuración de ciertas hipótesis sobre la tecnología y su permanencia en el periodo de referencia del proceso productivo, representado de la siguiente forma:
Q = f (X1, X2,…, Xn) o bien,
f (Q1, Q2,…, Qn; X1, X2,…, Xn) = 0 siendo:
Xi = los factores productivos (i = 1, 2,…, n).
Q = la producción total compuesta de j productos distintos (j = 1, 2,…, m).
La salida del proceso se concreta en el conjunto de bienes y servicios que se obtienen, siendo estos almacenados, mantenidos y distribuidos de una manera óptima, teniendo así el marketing una base de comercialización. Este enlace entre la producción y la comercialización
44 se conoce como logística externa, presentando un cierto solapamiento entre ambas funciones del sistema técnico.
Finalmente, es relevante hacer referencia al papel de la información en el sistema de producción, flujo que provee oportunidades para el incremento de valor del producto, enriqueciendo el tratamiento de su calidad y la del proceso, planteamiento que encuadra el argumento de los llamados sistemas flexibles que más adelante serán tratados.
En tercer lugar, y como esquema de clasificación conceptual, se hace referencia a las decisiones características de la dirección de operaciones, a saber:
Proceso. Decisiones que implican la elección del tipo de proceso físico, clase de tecnología y de equipos, flujos del proceso, localización y distribución en planta. Aspectos que suelen definir decisiones a largo plazo.
Capacidad. Decisiones para la determinación del volumen de producción a conseguir en el momento y lugar adecuados. Esta capacidad viene dada por el tamaño de la planta o de las instalaciones físicas, son decisiones a largo plazo, aunque también se pueden adaptar otras a corto plazo, como es el caso de aumentar dicha capacidad con subcontratación o turnos adicionales.
Inventarios. Decisiones sobre los inventarios o stocks intermedios, de seguridad para la logística interna y externa, de forma que se conozca qué se debe pedir, cuánto y cuándo solicitarlo.
Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la calidad (actitudes, aptitudes y habilidades) de las personas que se implican en las diferentes tareas del sistema.
Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las correspondientes acciones para mantener y mejorar, si es posible, los estándares de calidad del producto en todas las etapas de sus operaciones de transformación.
45 2.2.3. PROCESOS
A. DEFINICIÓN
Según señala Cerrón (2006) se puede definir a un proceso como el conjunto de recursos y actividades que se interrelacionan para transformar elementos de entrada en elementos de salida, los recursos pueden incluir personal, equipos, infraestructura, métodos, entre otros.
La definición de Cerrón (2006) es coherente con lo que señala la norma ISO 9000:2000 (1999), la cual indica que un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
Así mismo Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas y Tejedor (2002) concuerdan con los conceptos de proceso antes mencionados, por lo que lo definen como una sucesión de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto en base a algunas aportaciones. Está definición coincide con la brindada por Galloway (1998) quien define un proceso como una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman las entradas en una salida; en un proceso de trabajo se incorpora valor a las entradas transformándolos con la finalidad de producir algo nuevo, hay que considerar como entradas a los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, monetarios o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo un proceso, la salida es el producto creado en el desarrollo del proceso.
Las definiciones de procesos indicadas anteriormente son en esencia lo mencionado también por Alexander (2002), quien define a los procesos como un conjunto de recursos y actividades que se interrelacionan para transformar insumos en resultados.
46 En la Figura N° 04 se muestra un esquema de proceso, en base a las definiciones d
