10 CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se definen los fundamentos que dan aportes al proyecto vinculado con la identificación de la variable, las bases teóricas y los antecedentes, donde se tomaran como referencia diversas investigaciones, estudios y proyectos similares orientados a la solución de esta problemática.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con el propósito de apoyar el basamento teórico de la investigación, fue necesaria la revisión de diferentes trabajos de investigación relacionados con la variable objeto de estudio, como lo es Ejecución de proyectos de remodelación en áreas de despacho. Cada uno de los antecedentes que se hace mención fueron seleccionados, porque guardan una estrecha relación con la variable a estudiar, dieron sus aportes en su marco teórico, sirvieron de guía.
Balzan A. (2014), elaboro una investigación titulada “Modelos de gestión para la ejecución de proyectos de inversión de capital desarrollados por equipos multidisciplinarios en las direcciones de planes y proyectos e ingeniería de la alcaldía de Maracaibo”. Investigación realizada para optar por el Grado a Magister de Gerencia de Proyectos Industriales en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La investigación se enmarca en la modalidad de estudio proyectivo con un nivel descriptivo sustentado en el trabajo de campo, no experimental y transeccional.
La herramienta utilizada para recopilar la información fue un cuestionario aplicado al censo poblacional constituido por treinta (30) sujetos directivos y miembros de la alcaldía de Maracaibo, el cual fue validado por cinco (5) expertos y determinándose una confiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach de 98%. Los resultados obtenidos indicaron que existe la necesidad de la aplicación de un modelo de gestión para la ejecución de proyectos en las direcciones de la alcaldía de Maracaibo para mejorar su desempeño en los mismos.
El aporte dada a la investigación nos dio a conocer las herramientas dadas por las GGPIC, en la cual ayuda a cuantificar los riesgos y oportunidades de la ejecución de un proyecto en cuanto si es factible o no dependiendo de su naturaleza.
Como semejanza, nos proporciona la información para la aplicación de la herramienta para la recopilación de la información, y la manera de determinar los resultados con el Alpha de Crombach, la diferencia con la investigación en curso, se debe a que va canalizada a un modelo de gestión, más no un modelo que especifique la fase de ejecución de proyectos.
Para Castillo, G (2014), en su investigación titulada “Modelo Gerencial para la ejecución de proyectos de producción de agua tratada de las refinerías de Venezuela” el cual mostró que el propósito fundamental era diseñar un modelo gerencial para la ejecución de proyectos de producción de agua tratada en las refinerías de Venezuela, investigación realizada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para optar al grado de Magister en Gerencia de Proyectos Industriales.
De la situación problema planteada surge la importancia de crear un modelo que brinde pautas en la ejecución de proyectos permitiendo planificar, organizar, dirigir y controlar todos los conocimientos, herramientas y recursos disponibles que ayuden a estructurar estos proyectos para llegar exitosamente a su culminación en el tiempo, costo y calidad programada.
La investigación es de carácter descriptiva, modalidad proyecto factible, partiendo de un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo constituida por doce (12) gerentes y líderes de proyectos de producción de agua tratada. Se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta con la aplicación del cuestionario como instrumento, compuesto por 72 preguntas o ítems con base a la dimensión e indicador para cada objetivo específico propuesto y considerando la revisión teórica previamente realizada, validado por 5 expertos y confiabilizado a través del método Alfa de Crombach, cuyo índice de 0,92 (92%) sugirió su confiabilidad aceptable.
Los resultados concluyeron la elaboración de la propuesta de un modelo gerencial para la ejecución de proyectos de producción de agua tratada en las refinerías de Venezuela, sobre la base de las debilidades encontradas. En esta investigación se recomendó establecer parámetros de evaluación del desempeño en estos proyectos específicamente en las etapas iniciales del mismo y mantenerlas a lo largo del desarrollo de todas las actividades que lo componen.
Lo aportado a la investigación en curso son las fases del modelo y los requerimientos del mismo, como semejanza se tiene que es un modelo gerencial para la ejecución de proyecto, pero como diferencia encontramos como la investigación se enmarca en la producción de agua tratada y no en proyectos de remodelación.
Para Dubuc, E. (2014), en su investigación “Modelo gerencial para la fase de ejecución de proyectos de viviendas de interés social del sector construcción del estado Zulia”, presentado en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, tuvo como objetivo proponer un modelo gerencial para la fase de ejecución de proyectos de viviendas de interés social del sector construcción del estado Zulia.
Sustentando a la investigación teóricamente en los aportes de Cartay (2010), PMBOK, (2013), Cunill, Navarro y Quintin (2009), entre otros. La metodología fue de tipo descriptiva, bajo la modalidad de proyecto factible,
con diseño no experimental, transeccional y de campo. La técnica de recolección de información fue la observación mediante encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario contentivo de 64 ítems.
La validez se obtuvo a través de 5 jueces expertos, y un coeficiente de confiabilidad rkk= 0.975, medido a través del Alpha de Crombach, el cual fue aplicado a una población constituida por 5 Gerentes de proyectos del área de la construcción, 10 personas de otros departamentos que intervienen en la elaboración y ejecución de obras civiles, conformado por un total de 15 personas.
Para el análisis de los resultados se utilizó la estadística descriptiva con tablas de frecuencia absolutas y porcentuales. Se identificaron las fases de un modelo gerencial para la ejecución de proyectos de viviendas de interés social del sector construcción del estado Zulia, los cuales quedan plenamente reseñados en la propuesta del modelo basado en las teorías de Cunill, Navarro y Quintin (2007), como la construcción simplificada de la realidad o un aspecto de ella, bien sea la existente o de la que se espera alcanzar.
Las debilidades se presentaron mayormente en la falta de definición de los alcances del proyecto, deficiencias en la programación de actividades, procura, manejo de contrato, forma de pago, y en el cierre de contrato, por lo cual se recomienda aplicar un nuevo modelo de gerencia en la dirección de proyectos civiles en su fase de ejecución, con la finalidad de optimizar el seguimiento y control del proyecto civil y su rentabilidad.
Como información aportada a la investigación en curso, se puede evidenciar como se asemeja a la investigación, dado que es un Modelo para la ejecución de proyectos, aporta bases fundamentales en el ámbito de construcción y remodelación de un área en específico, la diferencia es que se enmarca en construcción de viviendas de interés social y no hacia proyectos industriales.
Mora, C. (2013), en su trabajo titulado “Modelo gerencial para la ingeniería de Proyectos de Generación Eléctrica de las empresas petroleras
de la división costa oriental del lago”, el cual propuso un modelo para la ingeniería de proyectos de generación eléctrica de las empresas petroleras en la división costa oriental del lago COL.
Del mismo modo la metodología empleada fue el proyecto factible, de tipo descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transeccional o transversal descriptiva. La población estuvo conformada por 15 personas de la gerencia; los cuales fueron 3 gerentes, 3 líderes y 9 ingenieros del área, se elaboró un instrumento y la recolección de datos se realizó a través de un cuestionario con escala frecuencial de 5 alternativas de respuestas, Siempre, Casi siempre, A veces, Casi nunca y Nunca. La confiabilidad se calculó por medio del coeficiente de Alpha Crombach arrojando un valor de 0.98.
En consecuencia, el autor determino que en la situación actual se toman en cuenta las características de los productos entregables, llevándose un buen control de los costos, en cuanto a las etapas de ingeniería de los proyectos se cumplen, presentándose debilidades al momento de llevar a cabo las actividades programadas; en tanto a los requerimientos se cuenta con ellos medianamente, con debilidades en el manejo de los recursos financieros de los proyectos.
Finalmente, esta investigación brinda un aporte teórico y las semejanzas vienen enmarcadas ya que ambas crean un modelo basándose en las desviaciones encontradas en los procesos con el fin de mejorarlos. La diferencia entre ambas es que la mencionada enfoca su estudio hacia la generación de energía eléctrica, en cambio esta investigación es hacia proyectos de remodelación.
Como aporte y semejanzas, conseguimos la manera de cómo desagregar los objetivos en dimensiones e indicadores que se aplicaban, como diferencia, se encuentra la aplicabilidad del proyecto, dado que se enfoca en proyectos electicos y no de remodelación.
Ramírez, J. (2013), en su trabajo “Modelo gerencial para el control de proyectos de ingeniería en PDVSA Occidente” tuvo como propósito, diseñar
un modelo gerencial para el control de proyectos de ingeniería de PDVSA Occidente. Del mismo modo, el tipo de investigación se considera de tipo descriptiva, proyectiva, de campo, bajo un diseño no experimental, transeccional. Además que la investigación estuvo constituida por un censo de 15 gerentes y líderes de las Divisiones Lago y Costa oriental del Lago de PDVSA Occidente
Para la técnica de recolección de datos se utilizó la encuesta a través de un cuestionario conformado por 40 ítems, con una escala de respuesta de 4 alternativas, el cual fue validado a través del juicio de 5 expertos. Para el cálculo de la confiabilidad se utilizó el Alpha de Crombach arrojando un coeficiente de 0.986. posterior al estudio, se concluyó que el análisis de cambios con respecto al plan original y la aplicación de medidas correctivas deben someterse a revisión y mejoras, debido principalmente a que los proyectos de ingeniería desarrollados por PDVSA en la actualidad no se caracterizan por una significativa complejidad del equipo de trabajo
Se obtuvo un alto nivel de cumplimiento para los recursos técnicos y humanos, presentándose una moderada disponibilidad de los recursos económicos, por otro lado los responsables de efectuar el control realizan en un nivel alto el monitoreo del trabajo del proyecto, al igual el control de cambios, pero mostraron deficiencias en el cierre del proyecto o fase. En este sentido, el aporte de esta investigación es su estructuración como modelo.
Ambas investigaciones tienen una relación directa debido a que parten del diagnóstico de la situación actual con la realidad de estudio a fin de determinar la necesidad de llevar a cabo la propuesta del modelo, se diferencia en la aplicación.
Reyes, C. (2013), en su trabajo titulado “Modelo gerencial para la ejecución de proyectos de ingeniería eléctrica en empresas contratistas de la región zuliana” tuvo como propósito, diseñar un modelo gerencial que ayude a esta empresas a seguir los lineamiento y pautas en la ejecución de proyectos involucrando actividades como definición de alcance, plan de
trabajo, elaboración de la estructura desagregada del trabajo (EDT), estimación de recursos, control y aseguramiento de la calidad, engranadas a la planificación organización, dirección y control.
De igual manera esta investigación fue de carácter descriptiva, de campo, modalidad proyecto factible, partiendo de un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 12 gerentes de proyectos para la disciplina electricidad, siendo la técnica de recolección de datos utilizada la encuesta, con la aplicación del cuestionario como instrumento, compuesto por 54 preguntas con base a la dimensión e indicador para cada objetivo propuesto y considerando la revisión teórica previamente realizada.
El cuestionario fue validado por un total de 5 expertos y confiabilizado a través del método Alpha de Crombach, cuyo resultado fue de 0.86.
Como técnica de análisis se utilizó la estadística descriptiva y el análisis e interpretación de los datos obtenidos, arrojando como resultado la necesidad de la elaboración de un modelo gerencial para la ejecución de proyectos de ingeniería eléctrica en empresas contratistas de la región zuliana, sobre la base de las debilidades encontradas. En esta investigación se recomendó establecer `parámetros de medición y evaluación del desempeño en los proyectos de ingeniería electica en las etapas iniciales de los mismos y de cómo mantenerlas a lo largo del desarrollo de las actividades que lo componen.
Finalmente esta investigación proporcionara aportes significativos ya que ambas proponen diseñar un modelo para la ejecución de proyectos.
Como semejanzas tenemos los basamentos teóricos descritos en las diferentes fases del modelo, además de la metodología y las técnicas de análisis utilizadas en la aplicación del método estadístico para el cálculo de la confiabilidad. Por lo contrario esta investigación se diferencia, por cuanto enfoco el instrumento en proyectos de ingeniería eléctrica, a diferencia de la desarrollada ya que se enfoca en ejecución de proyectos de remodelación.
O´Sheedy, D. (2013), realizo un estudio titulado: Métodos de gestión ágiles de proyectos usados para la implementación de proyectos de información tecnológicas en pequeñas y medianas empresas, la investigación fue realizada en Southen Cross University, cuyo objetivo general era desarrollar un conjunto de herramientas que combine los métodos tradicionales y ágiles de gestión de proyectos para mejorar el éxito de los proyectos de información tecnológica en pequeñas y medianas empresas.
La investigación fue calificada como de tipo interactiva cualitativa en modalidad documental, así como el diseño se estableció como de campo, de tipo no experimental, transeccional descriptivo. Asimismo fue sustentado en los conceptos básicos y teorías de Ahleman (2009), Anderson (2009), Alkinson (2006), Beck (2006), Benko (2003), Bland (1997), Blau (2006), Divir (2006), Dick (2002), Henrie (2005), Jhonson (1997), Moghaddam (2007), Morris (1994), PMI-Agile (2009), PMI (2007), PMBOOK (2008), Owens (2007), Wilson (2004). Se implementó técnicas de recolección de datos mediante entrevistas semi-estructuradas, basadas en tres (03) preguntas, que fueron presentadas, a supervisores y directores de proyectos de la empresa en estudio.
La investigación obtuvo resultados los cuales demuestran que en la ejecución de proyectos de tecnología de información en un entorno de PYMES, a menudo carecen de un método establecido de gestión de proyectos o expertos ejecutores, debido al hecho de que los pequeños proyectos son vistos como fácil de implementar, sufren de una falta de recursos, o se dan baja prioridad por la organización.
Se investigó el estado actual de la gestión de proyectos formalizados y como estos métodos pueden ser modificados por un entorno de las PYMES, especialmente en relación a los proyectos de implementación de tecnologías de información. Una mezcla de métodos tradicionales de gestión de proyectos, se utilizaron los métodos agiles de desarrollo más recientes, con el objetivo de determinar una fusión de métodos puede ayudar con el éxito
del proyecto, en particular en el caso de pocos recursos, por estas razones O´Sheedy, D (2013), propone combinar los métodos tradicionales y agiles de gestión de proyectos para mejorar el éxito de los proyectos de información tecnológica en pequeñas y medianas empresas.
2. BASES TEORICAS
2.1. Modelo
La Universidad de Unisabana (2011), hace referencia a que los modelos forman parte de estrategias adoptadas por las empresas con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. Sin embargo para Peteiro (2009), es la representación de un sistema, formado por distintos elemento interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tarea, materiales, documentación, software, hardware, entre otros.
En tal sentido un modelo describe cómo funciona un sistema en si, como se controla y lo que produce. El mismo debe permitir:
a) Mejorar dicho sistema
b) Facilitar la integración de subsistemas al mismo c) Servir de referencia para la comprensión del sistema
d) Facilitar la comunicación entre los integrantes del equipo y su funcionamiento.
Según Cunill, Navarro, Quintin (2009), un modelo es una construcción simplificada de la realidad o de un aspecto de la misma, bien sea de la realidad existente o de la que se espera alcanzar, se efectúa identificando los diferentes componentes de aquello realidad y sus relaciones reciprocas.
Para Fernández y Navarro (2007), un modelo es una representación figurada de una experiencia empírica y tiene como objetivo principal, ayudar a comprender una realidad. El modelo puede llevarse a cabo mediante
palabras, anotaciones simbólicas o material fluido. Se puede decir que para ellos, es la simple reconstitución de un proceso que pretende representar otro. Por su otra parte, Krugman (2009), comenta que es una representación simplificada de la realidad, que se utiliza para entender mejores las situaciones de la vida, teniendo como propósito principal el ser tomado como referencia para producir algo parecido
La definición de Krugman (2009), converge, un modelo es una representación simplificada de una realidad teniendo como objetivo principal, entenderla. Aunque por otra parte, Fernández y Navarro (2007) a pesar de que sus definiciones son similares la base fundamental es que definen el modelo como una forma de representación, asegurando que se deriva de una experiencia totalmente empírica, entendemos esto como la predicción de una variable la cual afecta a una respuesta y no la razón por la cual la afecta.
Se puede decir según los autores mencionados, un modelo en general es una representación de una realidad en el cual se puede conocer su comportamiento con ciertos componentes.
2.2. Ejecución de Proyectos
Las guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC 2010), consideran la ejecución de proyectos como un proceso llevado a cabo a través de fases, comienza desde el momento en que se visualiza la idea hasta su concertación y puesta en marcha. Los proyectos no están expuestos de una posible cancelación durante alguna de sus fases, esto pasa cuando se llega a la conclusión de que la materialización del mismo no genera algún beneficio.
Por otro lado, según Miranda (2008), la ejecución de proyectos es la etapa en la que se hace la mayor parte de las inversiones necesarias, en esta
etapa los recursos humanos, técnicos y administrativos son orientados hacia la producción de un bien o hacia la prestación de un servicio, constituye el objeto social permanente de la organización. En todo caso es la etapa donde se ejecutan las actividades descritas en el cronograma.
Por otra parte la guía del PMBOK (2013), lo plantea como el aprovechamiento de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en cada una de las etapas del proyecto, cuando se alcanzan los objetivos planteados. También lo define como la etapa en que se organiza, planifica y ejecuta el trabajo, y generando información sobre el avance del proyecto.
Para Chamoun (2007), le describe como la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades propias de un proyecto, buscando satisfacer las necesidades de los usuarios finales. Al establecer comparaciones entre los aportes otorgados por los autores antes mencionados, se observan algunos argumentos los cuales coinciden al exponer con suma precisión en tanto aprovechamiento de conocimientos, habilidades, técnicas y procedimientos para alcanzar, una meta u objetivos planteados.
Teniendo en cuenta las teorías aportadas por el PMBOK (2013), para esta investigación se usará fundamentalmente para corregir déficit y fallas que pueda presentarse en la fase de ejecución de proyectos específicamente en los de remodelación en las áreas de despacho en empresas mixtas del sector petroquímico venezolano en cuanto al modelo a utilizar.
2.3. Proyecto
Según Cartay (2010), todo proyecto consiste en un conjunto ordenado de acciones que tienden a la realización de un determinado fin. Explica que todo proyecto sea sencillo o complejo, tiene un inicio y un fin definido en el
tiempo, y se conciben como una secuencia de actividades que tienden a buscar, analizar y coordinar un conjunto de informaciones y datos que justifiquen según criterios durante su ejecución.
Todos los proyectos tienen características comunes las cuales hacen que sean funcionales, aun cuando el producto o servicio a desarrollar sea único, esto lo plantea Cartay (2010), y nos indica los aspectos comunes:
a) Son finitos en el tiempo, esto abarca el conjunto de actividades para la obtención de una finalidad, se sitúan entre un inicio y un fin específico.
b) Son esfuerzos singulares, en el sentido de las acciones que los definen no son repetitivas ni homogéneas.
c) Desde el punto de vista organizacional, establecen requisitos gerenciales propios, en la mayoría de los casos incompatibles con la estructura y funcionamiento de la organización
También menciona que los proyectos constan de los siguientes tres (03) elementos:
a) Operaciones o actividades, que son las que se hacen b) Recursos o instrumentos: cosas que se usan
c) Condiciones: como se debe trabajar
Por su parte Cassal (2006), lo define como un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con los requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costos y recursos.
Los autores coinciden en las teorías las cuales dicen que los proyectos se conciben como un proceso destinado a transformar una idea en un producto determinado, para alcanzar un objetivo teniendo definido un inicio y un fin. Por otro lado Sapag y Sapag (2008), lo describen como la búsqueda de una solución inteligente el planteamiento de un problema a resolver, surgiendo como la respuesta de una idea que busca ya sea la solución de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad.
De esta manera, se tiene que todo proyecto requiere primeramente estar englobado en las definiciones antes descritas, las cuales representan las características básicas permitiendo manejar o dar forma a las tareas iniciales, para luego constituirse en un proceso que requerirá de aplicaciones de las fases gerenciales tales como: la planificación, la organización, definición y control las cuales son esenciales para el funcionamiento técnico ideal en los proyectos.
Esta investigación se basó en las teorías de Cartay (2010), debido a que las mismas coinciden o tienen más concordancia con la investigación por lo cual se define como un conjunto de actividades necesarias para la obtención de un fin determinado.
2.4. Tipos de proyecto
Según La Guía de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) (2010), todo proyecto nace de una necesidad, se orienta a la construcción de un resultado dentro de un plazo de tiempo limitado, con un principio y un fin que determinan el alcance y los recursos necesarios para llevarlos a cabo, se estructura en función de actividades, que discurren de forma secuencial o paralela en los distintos tipos de proyectos.
Para Miranda (2008), todas las clasificaciones suelen ser un tanto arbitrarias, sin embargo para efectos prácticos hace referencia a los proyectos en los cuales el usuario recibe el servicio a cambio de dinero, como lo son proyectos generadores de ingresos, por otra parte aquellos para los cuales los bienes y servicios se suplen sin una retribución por parte de los usuarios finales.
Desde otro punto de vista, Chain, (2007), establece, los proyectos pueden tipificarse en proyectos internos, los realiza una empresa por sí misma y proyectos externos, ejecutados por entidades ajenas a la empresa.
2.4.1. Proyecto De Remodelación
Según Wesley y Flores (2014), se entiende por proyecto de remodelación toda actividad emprendida por una organización para crear, ampliar o modificar un espacio resultado de la ampliación de un programa o de avances en la tecnología, o para sustituir un espacio, estructura o sistema que haya llegado al final de su ciclo de vida útil.
El término “remodelación”, abarca todas las actividades relacionadas con la renovación, restauración, rehabilitación, conservación, alteración, readaptación, reacondicionamiento, recuperación, demolición, desmantelamiento, eliminación y/o supresión de material nocivo o cualquier otro trabajo destinado a mejorar los procesos existentes y adaptarlos a las normas actuales.
Para autores anteriormente mencionados, todos los proyectos de remodelación tienen un ciclo de vida común, abarca cuatro (04) etapas sucesivas:
a) Las actividades previas a la planificación, constituyen la etapa principal de preparación del proyecto y la documentación de la propuesta pertinente formulada a la alta gerencia de las empresas con miras a su aprobación.
b) La planificación, inicia una vez que el proyecto ha sido aprobado y autorizado para comenzar. Durante esta etapa del proyecto, las organizaciones adoptan decisiones en relación con la gestión del mismo, la elaboración del diseño (se detalla el alcance del proyecto y se revisa el presupuesto), así como la preparación y ejecución de los contratos.
c) La ejecución o puesta en marcha del proyecto es la etapa cuando se activa el plan del proyecto. Por lo general, es la etapa más larga del ciclo de vida de gestión del proyecto, en la que se utiliza la mayor parte de los recursos.
d) La ultima pero no menos importante etapa de un proyecto de remodelación es su terminación. Ella abarca la puesta en servicio de un
proceso con criterios de calidad para lograr, verificar, y documentar que el funcionamiento de las instalaciones, sistemas y montajes se ajustan a objetivos y criterios definidos.
Para Maribal (2012), los proyectos de rehabilitación/remodelación plantean el seguimiento sistemático de una programación de actividades cuidadosamente estudiadas y siempre apegadas a los objetivos planteados como fundamentales para garantizar no solo el mejoramiento integral de las áreas sino su perdurabilidad. Estos objetivos son:
a) Ser coherente con el estudio diagnóstico realizado de la situación actual que identifica problemas existentes, propone soluciones planificadas las cuales suponen el máximo aprovechamiento del recurso existente y la implementación programada para la ejecución de actividades que prioriza acciones con base en determinadas áreas como lo son el grado de deterioro y/o peligrosidad que presenten los espacios a tratar, su grado de impacto visual, la factibilidad económica de su rehabilitación, la importancia de estos y lo que representan para los usuarios y aspectos relacionados con la logística para su puesta en marcha.
b) Implementar acciones intensivas o de emergencia para zonas específicas diagnosticadas como críticas dentro de las áreas de una planta.
c) Implementar un eficiente y planificado servicio de mantenimiento mensual en las áreas generales rehabilitadas siguiendo los lineamientos y recomendaciones establecidos en los manuales de actividades de mantenimiento y cronograma de ejecución de dichas actividades que se han diseñado específicamente para el área.
De los autores anteriormente mencionados, para la investigación en curso, fijamos posición con Maribal (2012), se asemeja a la investigación, debido a que se presenta un seguimiento sistemático y continuo de las actividades a realizar en un proyecto en específico, siempre y cuando se establezcan parámetros definidos para la planificación de dichas actividades
2.5. SITUACION ACTUAL DE LA EJECUCION DE PROYECTOS
2.5.1. Infraestructura
Según Lusthaus (2010), la infraestructura comprende las condiciones básicas (instalaciones y tecnología) para el trabajo de la organización, tales como espacio aceptable en un edificio con iluminación adecuada, agua potable y un suministro confiable de electricidad. Cada organización tiene sus propios problemas, si esta cuenta con una adecuada infraestructura, este tema representara un componente menor en el seguimiento. Por otra parte si es inadecuada con problemas de agua, electricidad, esta se convierte en un problema mayor.
Dentro de las condiciones básicas de la infraestructura encontramos las instalaciones, aquellas que se encuentran en condiciones inadecuadas dificultan las funciones de la organización, el origen de muchos problemas radica en el mantenimiento, este con frecuencia ocurre por el déficit en el presupuesto. Otra condición básica son los recursos tecnológicos de la organización, estos comprenden el equipo, maquinaria y los sistemas que le permiten funcionar. Se destaca que los instrumentos tecnológicos son herramientas para la mejora de los servicios y productos.
Así mismo Sánchez (2011), considera estar constituida por un conjunto de estructuras de ingenierías e instalaciones, por lo general son de larga vida útil, y utilizadas con fines productivos, políticos, sociales y personales. Puede ser vista dentro de cuatro grandes grupos: desarrollo social, económico, ligado al medio ambiente y a la información. También Castro (2006), la considera un conjunto de servicios básicos para el funcionamiento de una economía moderna componiéndose de rubros como:
acueductos, energía, comunicaciones, drenajes, sanidad, seguridad, transporte entre otros.
Comparando lo aportado por los anteriores autores mencionados podemos observar las coincidencias en algunos puntos expuestos con claridad,
comentando en general que la infraestructura está constituida por un conjunto de recursos como instalaciones tecnológicas que son utilizadas para un fin productivo dentro de una organización la cual puede generar fallas por falta de mantenimiento y el escaso presupuesto manejado para el mismo.
2.5.2. Personal asignado a la ejecución de proyectos
Para Guido y Clements (2007), el personal es un equipo o grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para lograr una meta en común. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un grupo para lograr esa meta en común. Según el autor, el esfuerzo cooperativo de las personas pertenecientes al equipo del proyecto, son la clave para alcanzar los objetivos mediante el uso de herramientas, técnicas y procedimientos para cumplir con el alcance establecido.
Entre las características relacionadas con estos equipos se incluye:
una comprensión clara del objetivo del proyecto, expectativas claras del papel y responsabilidades de cada persona, una orientación hacia los resultados, un alto grado de cooperación y colaboración, un alto nivel de confianza. Para que un equipo de proyecto, cada miembro necesita tener la misma visión del resultado y de los beneficios que este proporcionará. Por otro lado al participar los miembros del equipo en el desarrollo de los planes del proyecto, pueden conocer como acoplar su trabajo efectivamente.
Cada persona en un equipo de proyecto efectivo tiene un fuerte compromiso con lograr los objetivos del proyecto, igualmente la comunicación abierta, franca y oportuna es la norma en estos equipos, debido a esta cooperación existe la creatividad en la solución del problema y es posible la toma de decisiones oportunas. Aunque cada equipo del proyecto tenga el potencial de ser altamente efectivo, con frecuencia existen
barreras que obstaculizan el logro del nivel de efectividad de que es capaz.
Como lo que se presentan:
a) Metas no claras: el gerente del proyecto necesita presentar con claridad el objetivo del proyecto, así como su alcance, nivel de calidad, presupuesto, y programa. Necesita crear una visión del resultado y de los beneficios que proporcionara el proyecto
b) Falta de claridad en la definición de roles y responsabilidades: las personas quizás sientan que sus responsabilidades son ambiguas o presentando cierta correlación en las responsabilidades de algunas personas.
c) Carencia de estructura del proyecto: los miembros del equipo quizás están trabajando en una dirección diferente o que no hay procedimientos establecidos para la operación del equipo.
d) Carencia de compromiso: los miembros del equipo quizás no parezcan estar comprometidos con el trabajo u el objetivo de proyecto.
e) Comunicación deficiente: ocurre cuando los miembros del equipo saben poco acerca de lo que está sucediendo en el proyecto, y las personas no comparten la información.
f) Liderazgo deficiente: para evitar que el equipo sienta al gerente fuera de proyecto necesita un liderazgo efectivo al equipo, el gerente tiene que estar dispuesto a solicitar periódicamente retroalimentación del equipo haciendo seguimiento y preguntas como ¿Qué tal lo estoy haciendo?,
¿Cómo puedo mejorar mi liderazgo?, sin embargo, primero tiene que establecer un ambiente de proyecto en el cual las personas se sientan en libertad de proporcionar retroalimentación sin temor a represalias.
g) Rotación de los miembros del equipo de proyecto; cuando las composición del equipo cambia con frecuencia, es decir, cuando se asignan continuamente dichas nuevas personas a un proyecto y otras lo abandonan, el flujo de personas tal vez sea demasiado dinamismo para lograr asimilar por el equipo
h) Comportamiento disfuncional: en ocasiones una persona muestra un comportamiento el cual resulta inapropiado para el desarrollo de un equipo efectivo, por ejemplo, hostilidad, exceso de bromas o comentarios del tipo personal o profesional despectivos, entre otros.
Una o varias de estas barreras es posible que estén presentes en las empresas que ejecuten proyectos de remodelación, siendo una dificultas para alcanzar los objetivos planteados, establecidos o fijados. El líder o gerente de proyecto debe estar en la capacidad de detectar las fallas a aplicar los correctivos necesarios para dar una pronta solución y así alcanzar los niveles de efectividad en la ejecución de proyectos.
Según Tochik (2008), son grupos de individuos que mediante la labor interdependiente cumplen con los objetivos designados, comunicándose en forma eficaz, y tomando decisiones que afectan la ejecución. Normalmente cuentan con cierto nivel de autonomía y desarrollan procesos para el logro de sus metas. La capacitación continua, tanto en las capacidades técnicas como de equipo, también es un distintivo de un equipo de trabajo, como lo es la capacitación de líder en cuanto a la administración y dirección de un equipo.
Desde otra perspectiva para, el PMBOK (2013), los equipos del proyecto frecuentemente son los encargados de identificar, documentar y validar las asunciones como parte de su proceso de planificación, de igual manera pueden decidir agregar tiempo adicional, denominando reservas para contingencias, reservas en tiempo, al cronograma del equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas, coordina cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Así mismo la actividad más visible en la gestión de un equipo de trabajo, es la actualización del plan de gestión del proyecto, donde se visualizan las asignaciones, resolución de problemas, evaluaciones de rendimiento dentro del proyecto que tiene cada miembro. Al establecer comparaciones entre los aportes dados por los autores hay coincidencias, observables en cuanto los equipos de trabajo son un conjunto de personas o
individuos dentro de la organización que poseen con objetivos comunes, tienen poder de decisión para cumplir respecto a las situaciones presentadas para el cumplimiento a cabalidad la gestión del proyecto.
De tal manera, se entiende que los equipos de trabajo, contienen un número de personas, que interactúan entre sí y con otros equipos, poseen autonomía para el desarrollo de sus objetivos y cumplimiento de los mismos utilizando de forma pertinente la comunicación en forma eficaz para la resolución de situaciones encontradas en el proceso que puedan llegar a afectar los entregables del proyecto.
Esta comunicación debe ser efectiva, para así cumplir con los objetivos trazados a lo largo de un esquema de trabajo para así completar con éxito todos los objetivos planteados del mismo en un tiempo determinado según lo planificado.
2.6. CARACTERISTICAS DE LA EJECUCION DE PROYECTOS DE REMODELACION
Basados en el PMBOK (2013), los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas características tradicionales, esta son: alcance, tiempo y costo, también conocido como el triángulo de la gestión de proyectos, donde cada lado representa una característica. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin que impacte a los otros. Un refinamiento posterior de las características separa la calidad del alcance, y hace de la calidad una cuarta característica.
El tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible o cantidad de tiempo en la cual se ejecuta un proyecto, el costo es referido al presupuesto para la ejecución de un proyecto y el alcance es referido a lo que se debe hacer para llegar a esa meta el cual es la culminación del proyecto con buenos resultados.
Estas tres características son frecuentemente competidoras y competidoras entre sí, por ejemplo, incrementar el alcance, típicamente aumenta el tiempo y el costo, un incremento de tiempo puede significar incremento en costos y una reducción en el alcance y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en el tiempo pero con reducción de alcances, y se dice coopetitivo por que las tres tienen que trabajar en conjunto para llegar al fin en común la cual es la culminación del proyecto.
2.6.1. Alcance
Para Chamoun (2007), el alcance refleja la definición de lo que incluye y no excluye el proyecto y es a grandes rasgos, el modo en que se cumplirá el objeto de un proyecto. Por su parte Palacios (2009), acota la definición del alcance se materializa en un esquema que comprende una breve descripción del trabajo a realizar, los objetivos, los factores condicionantes (físicos, legales, entre otros), la documentación facilitada por el cliente, los requisitos necesarios establecidos inicialmente, los hitos a cumplir y un índice preliminar de documentos a entregar, así como los recursos económicos con los cuales cuenta el líder de proyecto.
Según el PMBOK (2013), la gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición, control, operación de lo que esta y no está incluido en el proyecto. Es decir, el alcance debe indicar los procesos necesarios para verificar la inclusión de todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Esta gestión debe incluir la creación de un plan que refleje como se definirá, verificará, controlará, ejecutará el alcance del proyecto. Además, se debe desarrollar un enunciado detallado del proyecto, subdividiendo los principales productos entregables
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar para posteriormente formalizar la aceptación de estos productos.
A este respecto se plantea que el alcance se refiere a los límites establecidos en la fase inicial del proyecto, en donde se describe cuáles son los trabajos, actividades y recursos necesarios para considerar alcanzado el objetivo del proyecto, o la culminación del mismo. En la investigación se evidencia la importancia que tiene el gerente del proyecto para controlar y administrar los cambios de alcance y con esto minimizar la repercusión del mismo sobre el logro de los objetivos del proyecto en desarrollo o coordinando la mejora del proceso del desarrollo del proyecto como finalidad.
2.6.2. Presupuesto (Costo)
Para Cartay (2010), lo define como todos los costos en los cuales se incurre y en el momento donde se tendrá el desembolso de dinero. Es un componente clave del plan de proyecto, muestra las obligaciones financieras asumidas por el proyecto y, servirá como base para medir el desempeño de la ejecución tanto en costo como en tiempo mediante el uso de la técnica del valor ganado. El presupuesto es utilizado como herramienta de selección, basados en expectativas de inversión. Por su parte Muñís (2009), lo interpreta como una herramienta de planificación integra, expresados en términos monetarios, los ingresos, gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los objetivos.
Para el PMBOK (2013), es la estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Además, se considera en la gestión de los costos, los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control, de forma que el proyecto se pueda completar dentro de los parámetros aprobados. Estos parámetros determinados son:
a) Estimación de costos, desarrolla una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
b) Preparación del presupuesto, sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea de costo.
c) Control de costo, influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto general del proyecto.
Miranda (2008), establece cuatro (04) métodos básicos para estimar un proyecto:
a) Análogo: esta técnica utiliza los costos reales de proyectos anteriores y similares como base para estimar el actual.
b) Descendente; es una estimación la cual parte de un presupuesto fijo del proyecto para de allí saber los costos individuales de cada actividad, en este caso, el proyecto determina el número de actividades o resultados que el proyecto puede producir con un presupuesto dado.
c) Ascendente: requiere la estimación de las actividades individuales y los costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del proyecto.
d) Paramétrica: utiliza parámetros estandarizados definiendo los costos de una actividad o tarea para un valor o resultado especifico. Por ejemplo el costo para capacitar un individuo es un valor incluido en los costos de personas, maquinarias o equipos, que a su vez se multiplican por el número total de individuos necesarios para su capacitación.
2.6.3. Tiempo
Según Cartay (2010), los proyectos son finitos en el tiempo, esto quiere decir, que las diferentes actividades para el logro de los objetivos,
están situadas entre un inicio y un fin específicos. Por su parte Guido y Clements (2007), refieren que un proyecto tiene marco temporal específico, conocido también como vida útil finita. Es decir, todo proyecto de cualquier naturaleza tiene un tiempo y una fecha de finalización.
Para el PMBOK (2013), lo interpreta como el resultado de un proceso de estimación de duración de las actividades del cronograma, utiliza información sobre el alcance del trabajo de las mismas descritas en el cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Los tiempos reflejados en el cronograma surgen de la persona o grupo del equipo de proyecto que este mas familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo o de la actividad del cronograma especifica.
Lica (2013), explica que el tiempo está determinado por la magnitud del proyecto el cual se pretende emprender, la extensión del ámbito territorial y la cantidad de población dentro de él, resulta difícil por tanto sugerir una duración a priori. Por otra parte Miranda (2008), considera: el tiempo es limitado para cada tipo de proyecto y el cual posee un inicio y un fin estimado.
Estableciendo comparaciones con los autores mencionaos, se observan coincidencias en los argumentos expuestos con claridad, que los tiempos de ejecución resultan de un proceso de estimación basado en estudio de tiempo y de la recolección de datos relacionados con las actividades, recursos, grupos de trabajo, se destaca que en muchas ocasiones dependen de la experticia de un grupo de personas. Se destaca que los tiempo de ejecución nacen de la estimación realizada en la fase de planificación, de este depende el éxito del plan de ejecución definido, ahora bien es de reconocer que pueden variar por afectación entes internos o externos.
Para el propósito de esta investigación el autor que mas se acopla es el PMBOK (2013), ya que para la ejecución de un proyecto elaboramos un cronograma de actividades para que en el desarrollo del mismo se ejecuten esas actividades a cabalidad y continuando el curso del cronograma elaborado.
2.6.4. Riesgos
Para Chamoun (2007), los riesgos son las amenazas por controlar, oportunidades que y se da la oportunidad de capitalizar planes de contingencia para que no ocurra, también afirma y complementa que los riesgos externos se escapan del control del responsable del proyecto, pero que este puede llegar a anticiparlos e incluso a influir sobre ellos.
Por su parte Palacios (2009), los define como los procesos requeridos para minimizar la posibilidad de ocurrencia y de impacto de hechos fortuitos en el proyecto y estos pueden ser internos o externos según sea el caso, según este autor, los riesgos internos provienen de la falta de definición del proyecto, los cambios, el trabajo extra, la tecnología utilizada, los recursos humanos o el propio diseño, además asocia los riesgos externos con el mercado laboral, los tributos, la inflación, los impactos sociales, las decisiones políticas, la tramitación administrativa, las catástrofes naturales entre otros.
En el contexto de proyecto para el PMBOK (2013), riesgo implica las amenazas de sufrir daño o pérdida (resultado negativo) y también incluye las oportunidades (resultados positivos). La administración de riesgo es el medio a través del cual la incertidumbre se maneja de forma sistemática con la finalidad de disminuir la probabilidad de ocurrencia de resultados negativos y aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. Plantea seis procesos que tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto:
a) Planificación de la gestión de riesgos: En el cual se decide, como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
b) Identificación de riesgos: Permite determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
c) Análisis cualitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica según su probabilidad de ocurrencia e impacto, para realizar otros análisis o acciones posteriores.
d) Análisis cuantitativo de riesgos: Cada riesgo identificado en los objetivos generales del proyecto es analizado según su efecto.
e) Planificación de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
f) Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos del proyecto, es necesario realizar un seguimiento a éstos, además de supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Continuando con lo expresado por el PMBOK (2013), en el cual se basara esta investigación dada la pertinencia en la teoría expuesta sobre los riesgos que en general deben convertirse en amenazas es tratar de que no se capitalicen, y para la no ocurrencia de los mismos, lo mejor es hacer planes de contingencia.
2.6.5. Inversión
Sapag y Sapag (2008), indica que el estudio de rentabilidad de una inversión busca determinar con la mayor precisión posible, la cuantía de las inversiones, costos y beneficios de un proyecto para posteriormente compararlos y determinar la conveniencia de emprenderlo. Además, considera de suma importancia realizar un estudio de rentabilidad económica, mediante el cual se logra conocer la dimensión de la inversión para la evaluación de los beneficios y la posterior toma de decisiones relacionas al proyecto.
Para Baca (2014), la inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo. El autor define como activos fijos o tangibles a todos los bienes propiedad de la empresa, como por ejemplo: terreno, edificios, maquinarias, equipos, vehículos, herramientas y otros.
En este orden de ideas para Baca (2014), la inversión inicial contiene el monto de la adquisición de todos los activos fijos tangibles o diferidos como terreno, edificios, maquinarias, equipos, vehículos, herramientas, entre otros, o los intangibles necesarios para el inicio de operaciones del negocio, con excepción del capital de trabajo. Adicional a esto, las clasifica en:
Inversión fija o tangible, los cuales son los bienes que conforman una empresa, en este grupo están: terreno, edificio, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículo de transporte, entre otros. Se le llama fijo porque la empresa no puede desprenderse fácilmente de él sin que ello ocasione problemas a sus actividades económicas productivas o para llevar a cabo el proceso productivo.
Inversión diferida o intangible, es el conjunto de bienes, propiedad de la empresa, necesarios para su funcionamiento e incluyen: patentes de inversión, marcas, gastos pre operativos, de instalación, puesta en marcha, contratos de servicios, entre otros.
Para el autor antes mencionado, la inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo. El autor define como activos fijos o tangibles a todos los bienes propiedad de la empresa como. Estas definiciones dan base a la necesidad de invertir en el estudio que se está desarrollando, dado que esta inversión es requerida para el desarrollo del mismo, con el fin de obtener un ingreso futuro.
Peumans (2007), indica como “la inversión es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de producción, denominados bienes de equipo, y que la empresa utilizará durante varios años para cumplir su objeto social”.
2.7. REQUERIMIENTOS DEL MODELO PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS DE REMODELACION
Guido y Clements (2007), expresan que entre los requerimientos podemos encontrar las personas (Talento Humano), equipos, maquinarias y herramientas (Técnicos y Tecnológicos) y elementos necesarios para la realización de una tarea y que la consideración de esto, añade otra dimensión a lo planteado en la programación del proyecto. Por otra parte Rodríguez J (2011), establece que los requerimientos se definen ante la ejecución de un proyecto y tiene como objetivo entender las necesidades del cliente, establecer los principales componentes y contenidos de proyecto, por otra parte Miranda (2008), refiere a todas las actividades del proyecto que adelantan y acompañan la etapa de ejecución de un proyecto.
2.7.1. Requerimientos Financieros
Palacios (2009) menciona que los requerimientos financieros implican los cálculos para determinar las necesidades de financiamiento y la rentabilidad de proyecto, partiendo de un estimado de inversión de mayor precisión. Para ello se debe armar un modelo econométrico donde se analicen los principales elementos de costos, tomando en cuenta la mano de obra a utilizar, los equipos y materiales a comprar y las herramientas de trabajo.
El cálculo de costos del ciclo de vida puede mejorar la toma de decisiones y se usa para reducir el costo y el tiempo de ejecución, y mejorar
la calidad y el rendimiento del producto entregable del proyecto. Por su parte, los proyectos donde se busca la factibilidad son aquellos cuyo propósito es producir un bien o servicio para satisfacer una necesidad o colmar una expectativa, para ello se necesitan definir su rentabilidad a través de la realización de un análisis efectivo de costos.
Este análisis va a permitir elegir entre varias opciones, y se de seleccionar aquello que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad, y en el cual se ofrezcan los menores costos y haya un alto rendimiento de capital. Guido y Clements (2007), plantean que para cumplir con el análisis efectivo de los costos asociados a un proyecto se debe utilizar cuatro medidas que son esenciales para la ejecución de proyectos, que se describen a continuación:
a. Costo Total Presupuestado (CTP): asignación de los costos totales del proyecto para los distintos elementos como mano de obra y materiales según la estructura de división de trabajo (EDT).
b. Costo Acumulado Presupuestado (CAP): refleja la sumatoria de los costos presupuestados para cada periodo establecido.
c. Costo Acumulado Real (CAR); refleja la sumatoria de los costos reales por periodo para todo el proyecto.
d. Valor Devengado Anual (VDA): es el resultado de la multiplicación de cada porcentaje de culminación por cada costo labor presupuestado (CTP) para cada paquete.
Por su parte Chamoun (2007), sostiene que para el análisis efectivo de los costos se debe realizar un presupuesto base, mediante la técnica de valor ganado, midiendo, el desempeño del proyecto tanto en tiempo como en costo, en donde se muestran las obligaciones financieras que serán asumidas por el proyecto y servirá como la base para medir el desempeño.
Para esto se requiere definir el valor planeado lo más cercano posible a la realidad, ya que la comparación de este versus el ganado, indicara si el proyecto se encuentra dentro o fuera de lo presupuestado.
Luego de realizado este presupuesto base se debe proyectar el importe de recursos financieros requeridos para el proyecto a través del tiempo. Se desarrolla mediante el establecimiento de las fechas de pago para cada paquete de contratación d acuerdo al programa establecido, se suman todos los importes de todos los paquetes y se grafica una curva S de erogaciones a través de tiempo.
Según el PMBOK (2013), en la gestión de costos del proyecto se ocupa principalmente del valor de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, esta gestión también debería considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado. Por ejemplo limitar el número de revisiones del diseño puede reducir el costo del proyecto a expensas de un aumento en los costos operativos del cliente. Esta visión se denomina frecuentemente cálculo de costos del ciclo de vida.
Por otra parte Miranda (2008), el recurso financiero tiene como objetivo principal, utilizar toda su capacidad operativa y analítica para atender eficientemente a sus clientes internos, vale decir su respaldo oportuno y eficaz a los departamentos de producción, talento humano, mercadeo, procedimientos administrativos, investigación y desarrollo entre otros.
Continuando con lo descrito por Miranda (2008), la Guía del PMBOK (2013) y Chamoun (2007), expresan que los recursos financieros incluyen las acciones encaminadas a determinar el nivel de recursos necesarios, su distribución dentro de los distintos usos dentro de la empresa y localización de fuente y negociación de recursos financieros para el cumplimiento del objetivo social. Los recursos financieros, son esenciales para cubrir gastos generados por el proyecto, por ello hay que tomar en cuenta de que se debe realizar un control y seguimiento a este tipo de actividad.
En caso de la investigación que se realiza, fijamos posición con lo descrito por el PMBOK (2013), debido a que estos recursos son primordiales en cuanto a la planificación del proyecto.
2.7.2. Requerimientos De Talento Humano
La guía del PMBOK (2013), refiere que los requerimientos humanos incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto. Además menciona que este equipo está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades dentro del proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros pueden variar con frecuencia, a medida que este avanza. Los miembros del equipo también puede denominarse personal de proyecto, puede resultar beneficiosa. Según el PMBOK (2013) todo miembro del equipo encargado del proyecto debe:
a. Desarrollar el plan de recursos humanos; es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
b. Conformar el equipo de un proyecto: es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
c. Desarrollar el equipo del proyecto: es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
d. Dirigir el proyecto: es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambio a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Además determina que el equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de liderazgo y dirección, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del mismo. Este grupo puede denominarse también equipo central, ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las
responsabilidades pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director. Guido y Clements (2007), se refiere a un equipo efectivo de proyectos como un grupo de personas independientes que trabajan en cooperación para lograr un objetivo en común.
Según el PMBOK (2013) el plan de gestión de personal se actualiza continuamente durante el proyecto, para dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las acciones de desarrollo. La información de este plan varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto, pero los conceptos que deben tomarse en cuenta incluyen la adquisición del personal, los horarios, los criterios de liberación, la necesidad de formación, el reconocimiento y recompensa y la seguridad del mismo.
Además el plan de gestión de personal describe los lazos necesarios para los miembros del equipo del proyecto, ya sea de forma individual o colectiva. Una herramienta para presentar en forma de diagrama los recursos humanos es el histograma de recursos, aquí se muestran la cantidad de horas que se necesitaran de una persona, un departamento o todo el equipo de proyecto.
Las barras que se extiendan la necesidad de contar con una estrategia de nivelación de los recursos involucrados en el proyecto, este plan debe incluir formas de ayudar a los miembros del equipo a obtener certificaciones que beneficiaran el proyecto, así como también las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de los peligros relacionados al proyecto.
De nuevo el PMBOK (2013), considera que el talento humano, depende de las necesidades de cada actividad y de la secuencia de ejecución de la mismas, mientras que Guido y Clements (2007) conceptualizan al equipo humano como un grupo de personas trabajando para logran un propósito del proyecto.
De igual manera se debe trazar un plan y actualizarlo continuamente durante el desarrollo del proyecto, de tal manera se garantiza la adquisición de miembros del equipo y las acciones de desarrollo.
Desde otro punto de vista Orltra, V (2011), lo denomina como la gestión de personas que utilizan la capacitación y la motivación del personal para lograr objetivos planteados. Andrade, H (2011), lo reconoce como la capacidad para aplicar la inteligencia y la aptitud en determinados trabajos siguiendo lineamientos establecidos en el bosquejo de un proyecto, para asi trabajar conjuntamente en equipo y realizar las tareas establecidas en un tiempo determinado.
2.7.3. Requerimientos Técnicos
Para Cartay (2010), nos dice que los requerimientos técnicos, se refiere cualquiera sea la naturaleza, importancia y objetivo del proyecto, su relación implica poner en práctica algún tipo de conocimiento técnico que responda principalmente las siguientes cuestiones; ¿Cómo se hacen las cosas?, ¿con que se hacen las cosas?, ¿Cuál es el resultado?, que se refiere a problemas de procesos técnicos, a los requisitos técnicos y los conocimientos técnicos respectivamente.
Por otra parte, Miranda (2008), dice que todo proyecto independiente de su naturaleza, requiere el uso de alguna forma de tecnología que debe corresponder a las preguntas: ¿Cómo se hace?, o sea, el proceso técnico;
¿Con que se hace?, es decir, los requisitos técnicos, y ¿Cuál es el resultado?
Estos factores, determinan relaciones técnicas internas y externas involucradas en el proyecto.
Igualmente menciona que internamente se trata de garantizar la utilización más provechosa de los recursos disponibles para lograr el objetivo a través de la utilización de una tecnología disponible y apropiada,
considerando los recursos empleados, los efectos primarios o remotos, positivos o negativos producidos, directos o indirectamente.
Por su parte Palacios (2009), concuerda con la definición realizada por Miranda (2008), ya que indica que los requerimientos técnicos implican contestar todas las preguntas fundamentales referentes a la definición de proceso requerido para obtener los productos finales, analizando: la magnitud del proyecto, su ubicación, los equipos requeridos, la distribución física, la organización necesaria para operar, el marco legal y las condiciones ambientales y operacionales que se modifican.
Cartay (2010) y Miranda (2007) concuerdan, ya que establecen que los requerimientos técnicos de todo proyecto, independientemente de su naturaleza o fin, es la base que permite hacer una verificación de si se lograron alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto ya que estos son un reflejo detallado de las necesidades de los clientes.
2.7.4. Requerimientos Tecnológicos
Para Miranda (2012), este requerimiento busca identificar la función de producción que optimice los recursos de todo orden puesto a disposición del proyecto; en efecto, se trata de elaborar mediante la aplicación de métodos y procedimientos apropiados y con la utilización de recursos humanos y materiales, productos o servicios específicos que atiendan necesidades de los clientes internos y externos.
Por su parte Bautista, M (2007), lo define como un factor que permite la definición de objetivos tales como: tiempo, costo, calidad de los productos, a su vez interrelacionan con los otros factores como el económico y el humano.
Fijando posición con el autor Miranda (2012), los requerimientos tecnológicos de un proyecto, buscan optimizar los recursos de tecnología que
serán usados en dicho proyecto o en la culminación del mismo en cuanto a maquinarias y equipos los cuales tienes que ser de la más alta tecnología.
2.7.5. Requerimientos Legales
Para Cartay (2010), la parte legal se refiere a las condiciones institucionales prevalecientes que condicionan la preparación y ejecución del proyecto, de acuerdo a su naturaleza e importancia. Estos aspectos comprenderán la legislación existente, elementos de políticas gerenciales y de política económica tanto fuera como dentro de la organización, datos de carácter social, entre otros.
Bautista, M (2007), lo considera como un requisito indispensable para el buen desarrollo de un proyecto, es uno de los primeros requisitos que se deben cumplir basados en reglamentos y leyes dependiendo en la región que se encuentre.
Tomando en cuenta ambas teorías, coinciden que los requerimientos legales consideran todos y cada uno de los aspectos fundamentales en cuanto a leyes ambientales, de construcción, entre otros, para tomar en cuenta a la hora de la ejecución de un proyecto
2.7.6. Requerimientos De Estructura Organizativa
Cartay (2010), plantea que la estructura organizativa es el arreglo e interrelación de las partes, componentes de un proyecto, donde se especifica la división de las actividades, señalando el grado de especialización del trabajo, así como la jerarquía y relación de autoridad. Miranda (2008), expresa que cada etapa del ciclo de vida de un proyecto requiere un modelo de organización que a medida que pase de una fase a otra se torna cada vez más compleja.
