MARCO TEORICO
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Las variables del presente estudio, Gerencia de Calidad y Desempeño del Docente de las organizaciones educativas han sido investigadas anteriormente y al revisar respecto a éstas, se obtuvieron algunas que aportan información relevante, entra las cuales se citan las siguientes: Rodríguez (1995) elaboró unos lineamientos para una propuesta de implantación de calidad total con el propósito de mejorar el desempeño gerencial en la Escuela Técnica Industrial Pedro León Torres, Barquisimeto, Estado Lara.
Esta investigación fue de tipo descriptivo, enmarcado en la modalidad de proyecto factible de carácter expofacto, el cual tuvo como propósito diagnosticar el desempeño gerencial presentando un conjunto de lineamientos para la implantación de éste. La muestra estuvo constituida por 37 profesores, miembros del personal directivo, docente y de los niveles de asesoramiento y ejecución. La información se recogió a través de cuestionarios con análisis estadístico-descriptivo, usando el análisis de distribución de frecuencia. Se concluyó que existe un bajo
desempeño gerencial, recomendando implantar la calidad total en la Escuela.
Méndez, R., (1995) realizó una “Evaluación del desempeño del director como administrador del recurso humano en los institutos de Educación Básica”, pertenecientes al Distrito Escolar No. 6 del estado Aragua. Se desarrolló como un estudio de campo, tipo descriptivo- evaluativo, con una población conformada por directores, subdirectores, personal docente, administrativo y obrero, cuya selección de la muestra se realizó mediante el método de muestreo estratificado proporcional quedando: 88 docentes (por horas y coordinadores), 13 administrativos, 25 obreros, siendo el 30% de la población. Se aplicó cuestionario en la Escala de Likert y una entrevista con cuestionario de preguntas cerradas, lo cual permitió medir las funciones que debe realizar el director como administrador de recursos humanos.
La información obtenida se sistematizó mediante un análisis de medias aritméticas por cada dimensión. Se detectó la existencia de una notable discrepancia entre el desempeño real de los directores con lo establecido en el Normativo para las funciones del director. Se sugiere la implantación de cursos, talleres y seminarios para directores.
Asimismo, Lares Leal (1995), efectuó un estudio sobre la Modalidad de Proyecto Factible, que estuvo orientado hacia la elaboración de un plan de acción con criterios de calidad de gestión, con el propósito de mejorar el proceso supervisorio en la Zona Educativa del Estado Zulia, el cual adolece de fallas motivado a la
existencia de mecanismos de integración y participación entre los diferentes niveles de supervisión.
El estudio fue de tipo descriptivo y diagnóstico en el año escolar 94-95, tomando como fuente de información a los supervisores adscritos a los diferentes distritos escolares y a la sede de la Dirección Regional Estatal de Educación (D.R.E.). Se seleccionó la teoría de la calidad de gestión por considerarla apropiada para el estudio, pues contribuye a optimizar los procesos administrativos en función del incremento en la calidad de la educación. La diagnosis se realizó según método de encuesta a 135 sujetos muestrales seleccionados al azar entre los supervisores adscritos a la dependencia. Para el procesamiento de datos se utilizó la técnica del análisis porcentual.
Los resultados evidenciaron una alta discrepancia entre los objetivos previstos para la supervisión educativa y la función supervisora cumplidas en el momento de la realización del diagnóstico.
El análisis de los resultados justificó la intención de la propuesta que presenta un aporte a la función supervisora del Estado Zulia.
Estos antecedentes aportan elementos teóricos que contribuyen con la elaboración del presente estudio al proporcionarle conceptos y características a las variables.
BASES TEORICAS
Con el fin de establecer la promoción de una gerencia de calidad para el desempeño del docente en las organizaciones del Nivel de Educación Preescolar, es pertinente expresar los aspectos que caracterizan la gerencia, así como las dimensiones que intervienen en el desempeño laboral, además de ser necesario identificar las teorías que dan sustento a las variables.
En este sentido, se expondrán las teorías que hacen énfasis en una gerencia de calidad y el enfoque de sistema que involucre las dimensiones motivación, comunicación, relaciones humanas y toma de decisiones, todas éstas importantes para el desempeño del recurso humano de cualquier organización.
TEORIAS QUE FUNDAMENTAN LA INVESTIGACION
Por ser las variables del estudio gerencia de calidad y desempeño del docente, se considera pertinente plantear teorías con enfoque de calidad y el enfoque de sistema, los cuales aportan sustentos teóricos relevantes para esta investigación.
Enfoques de Calidad:
Como señala Auvert (1993) la calidad debe ser tomada como una filosofía de vida, en donde la cooperación entre las personas es
preponderante para lograr metas deseadas, y no considerarla sólo como un fundamento de práctica gerencial para aumentar la productividad de bienes y servicios. Las ideas deben basarse en un rango para ser emprendido, sobre bases conceptuales firmes, donde la aplicación de calidad abarque todos los campos de la actividad humana, por eso, se enfatiza la búsqueda de la excelencia como concepto básico, no meramente económico, sino moral, de cualquier quehacer humano.
En ese orden de ideas, Gutiérrez (1995), expresa que por calidad se designa al conjunto de atributos o propiedades de un objeto, que permite emitir un juicio acerca de él, lo cual equivale a términos de excelencia, perfección.
Asimismo, Fea (1995), al citar a Asaka, la define como “la aplicación sistemática del sentido común”, a lo cual el autor convenientemente añade que es para conseguir optimizar los beneficios de una empresa, maximizando las ventas y minimizando el recurso empleado.
A propósito de lo anteriormente expuesto, no solamente se tiene conocimiento de la calidad con la experiencia y el resurgimiento del Japón luego de la Segunda Guerra Mundial con la implantación de la filosofía de calidad en sus industrias, su inicio se remonta desde mucho antes.
Al respecto, Gutiérrez (1995), señala que el concepto de calidad se remonta desde la edad media, y el concepto de perfección, era para
aquella obra sin ningún defecto, dándose especialmente en las expresiones culturales en cualquier manifestación, pero desde la transformación industrial ha evolucionado hacia los productos y sus resultados. En la época preindustrial, era lo que caracterizaba las obras de arte de un artesano. Con el advenimiento de la era industrial, los talleres cedieron su lugar a las fábricas de producción masiva, trayendo cambios organizacionales en las empresas, ya que se introducen procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados masivamente.
Para entonces, se da un proceso de evolución entre los años 1950-1960 que es el cuidado de la calidad de los productos a través de la inspección. Entre 1950 a 1970 se cae en cuenta que la atención a la calidad exige observar el proceso para mejorarlo. Entre 1960 a 1970 se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido, además del proceso. Es para 1980-1990 que se redefine la administración con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear para tener éxito.
Martínez Tamariz (1997), señala que los autores más importantes que figuran en el aseguramiento de la calidad, basan sus teorías hacia la tercera etapa, donde se caracteriza la toma de conciencia por parte de la administración en el aseguramiento y la implantación del nuevo concepto de control de calidad, teniendo como ejemplo el Japón, luego de la Segunda Guerra Mundial y su resurgimiento industrial.
Antes, durante la preguerra, Japón intenta adoptar las normas británicas basadas en el método de Taylor de 1911, la cual exigía a los obreros seguir las especificaciones de especialistas, compitiendo en costos, pero no en calidad. Es entonces cuando luego de la derrota de la guerra y la destrucción casi total de sus industrias, Japón decide aplicar el control de calidad moderno, lo cual logra a través de seminarios y conferencias de investigadores de esa tendencia.
Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento de calidad, presentando ideas visionarias donde destaca la responsabilidad de la administración, y la concibe como reacción en cadena, en la cual, al mejorarla aumenta la productividad, debido a que los procesos son menores y se evitan los vicios, dando un grado de uniformidad y confianza.
Walton (1991) expresa que Deming, comenzó a enseñar control estadístico de calidad, enfocando en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio, reduciendo incertidumbre y variabilidad en el proceso de diseño y manufactura. La mayor calidad conduce a mayor productividad. La teoría de “reacción en cadena” apoya esta idea, donde resalta la responsabilidad de la alta administración para el mejoramiento de calidad.
Esta reacción en cadena expresa los beneficios que se obtienen cuando se parte del establecimiento de la calidad del producto o servicio, demostrando la secuencia necesaria para lograr la
productividad en las organizaciones, siendo esta reacción en cadena la siguiente:
Se mejora la calidad
↓
Los costos disminuyen debido a menor reproceso, menores errores, menores demoras y mejor uso del tiempo y materiales.
↓
Mejora la productividad
↓
Se captura al mercado con mejor calidad y menor precio
↓
Se permanece en el negocio
↓
Se ofrecen más empleos Fuente: Walton, (1991)
Por esta razón, enfoca Martínez Tamariz (1997), que Deming, fundamenta la metodología de la calidad, donde se permite a la alta gerencia cumplir con la responsabilidad a la cual le corresponde la competitividad, llevando a cabo las siguientes acciones, conocidas como los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia de propósitos para el mejoramiento de productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía. No aceptar defectos.
3. Dejar de depender de la inspección masiva
4. Eliminar la práctica de comprar en base al precio solamente 5. Salir al encuentro de los problemas.
6. Implantar métodos modernos de adiestramiento en el trabajo.
7. Implantar métodos modernos de supervisión 8. Erradicar el miedo.
9. Eliminar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar cuotas numéricas, afiches y consignas
11. Eliminar estándares de trabajos basados en cuotas numéricas.
12. Remover las barreras para que el trabajador sienta orgullo de su trabajo.
13. Establecer programas intensivos de capacitación.
14. Crear una estructura en la alta gerencia que promueva todos los días los anteriores 13 puntos.
Estos aspectos para el autor son los que guían cualquier proceso organizacional a la obtención efectiva y eficaz de los objetivos planteados, haciendo énfasis en evitar los defectos desde el primer momento, considerando la inspección o verificación de los hechos como algo muy importante de parte de la alta gerencia, en procura de lograr la satisfacción del cliente al ofrecerle un producto o servicio de alta calidad.
Para ello, expresa la necesidad de la preparación y el mejoramiento continuo de todo el personal involucrado en el proceso, garantizando la seguridad que elimina el temor a fallar y con esto se genera la participación de todos al estar claros de su función e importancia en la organización.
Además, Deming expresa que existen “Siete enfermedades mortales” que obstruyen la búsqueda de una gerencia de calidad. Evans y Lindsay (1996), las citan como:
La falta de constancia en el objetivo; Enfasis hacia las ganancias a corto plazo; Evaluación del rendimiento, calificación de méritos o revisión anual del desempeño “Administración por miedo”; Renovación de la administración; Manejar una empresa tan sólo mediante números visibles; Costos médicos (para curar estas enfermedades) muy altos que aumentan los costos finales de bienes y servicios; Costos de garantía demasiado altos.
Estas enfermedades son observables en diferentes organizaciones y en educación son visibles y repercuten en el desarrollo integral de los alumnos.
Muchos aspectos de los principios de Jurán según Gutiérrez (1995), son semejantes, como lo son el compromiso de la alta gerencia, la necesidad de mejorar, aplicación de técnicas de control y la importancia de la capacitación. Sin embargo, Juran considera, contrario a Deming, que el miedo puede sacar a relucir mejor a las personas.
Juran trata el tema de los costos de calidad y los ahorros substanciales que los administradores logran al entender los problemas, lo cual se logra por medio de una trilogía: planeación, control y mejora de la calidad. Habla de la gestión de calidad para toda la empresa, que se define como un enfoque sistemático para
establecer y cumplir objetivos de calidad. Juran propone 11 pasos que parten de la idea de dos etapas: los síntomas y las causas. Para ir de los síntomas a las causas, menciona que los primeros están conformados por ocho actividades: le asigna prioridades a los proyectos; hacer análisis de pareto a los síntomas; teorizar sobre las causas del problema; probar las teorías: recolectar y analizar datos;
reducir lista de teorías; diseñar experimentos; aprobar diseños; proveer autonomía; y por último llevar a cabo experimentos y establecer prueba de causas.
De estas causas se plantean soluciones de la siguiente manera:
Proponiéndolas, probándolas y tomando acciones para implantarlas, controlando a los nuevos niveles.
Gutiérrez (1995, expresa que Juran y Feigenbaum, señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad quienes deben reunir conocimientos estadísticos y habilidades administrativas, planear a alto nivel, coordinar las actividades de otros departamentos y empresas, estableciendo estándares de calidad.
Feigenbaum (1997), propone el concepto de control total de calidad, el cual para ser efectivo, debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo esté en manos del consumidor, dando el principio fundamental de que la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. Se basa en que su esencia es una forma de administrar la
organización, por lo tanto su metodología considera los siguientes puntos:
a) Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos; b) fuerte orientación hacia el cliente; c) actividades necesarias para lograr las políticas y objetivos; d) integración de las actividades de la empresa; e) asignaciones claras al personal para el logro de la calidad; f) actividades específicas de control; g) identificación completa de equipos de calidad; h) flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad; i) fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo en toda la organización; j) costos de calidad;
k) efectividad real de acciones correctivas; l) control continuo del sistema, incluyendo prealimentación y retroalimentación de información, con análisis de resultados y comparaciones; auditoría periódica.
Como se observa, Feigenbaum tiene una visión de la calidad amplia pero precisa, en donde son muchos los aspectos que se requieren para obtenerla, por tanto, considera la planificación de políticas y objetivos como el primer paso para obtener las metas de la organización, lo cual se constata con un control continuo del sistema.
Este control implica que cada quien está claro de sus funciones, pero hace énfasis en el trabajo en equipo, el cual debe estar profundamente motivado y preparado para ejercer sus actividades.
Así mismo, en su metodología presenta la necesidad de mantener una constante retroalimentación entre los participantes para propiciar resultados efectivos dentro del sistema.
En este sentido, la alta gerencia es la responsable de la efectividad del sistema, y para que funcione, se hace necesario expresar responsabilidades a los diferentes departamentos con respecto a determinadas actividades o funciones para trabajar como equipos interdepartamentales.
Conway, según Rodríguez (1995), en los inicios de la década de 1960, señala la calidad como un mejoramiento continuo en todas las áreas de operación, incluyendo proveedores y distribuidores, para así eliminar desperdicios de material, capital, tiempo y ventas. Propone siete pasos para implantar la calidad, los cuales son:
− Educación, creando en la meta de la gente la necesidad de mejoramiento continuo;
− Liderazgo, en todos los niveles de la organización;
− Identificación del desperdicio para saber donde se encuentran estos problemas;
− Relaciones humanas, para convencer a la gente de querer hacer mejoras continuas;
− Adiestramiento de todo el personal en las herramientas apropiadas;
− Proyectos, pequeños y medianos a través de toda la organización para que la gente se familiarice con la metodología y adquiera confianza en el proceso de mejoramiento;
− Programas mayores dirigidos por la gerencia,
− Proyectos y programas que involucren a toda la empresa y tengan un gran impacto en los resultados globales.
Por consiguiente, la calidad involucra diferentes aspectos para este autor y éstos van desde el recurso humano con su motivación, liderazgo, relaciones humanas y su debido adiestramiento de manera que se logre el mejoramiento, lo cual se ve en los efectos o resultados del proceso.
En la actualidad, Crosby, (1996), considera que todo trabajo es un proceso, donde cada tarea debe ser considerada como parte de una cadena interrelacionada, donde el sistema de calidad es definido como
“cero defectos”, la cual se logra a través de una eficiente administración, lo que permite observar, la importancia de motivar a los trabajadores y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto, lográndose a través de la implantación de 14 pasos, los cuales son:
1. Compromiso de la gerencia
2. El equipo de mejoramiento de la calidad 3. Medición
4. El costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Acción correctiva
7. Planificación para cero defectos 8. Educación del personal
9. El día de cero defectos 10. Establecimiento de metas
11. Eliminación de causas de errores 12. Reconocimiento
13. Jornadas de calidad 14. Empezar de nuevo
Crosby, con estos catorce pasos expresa al igual que Deming, la importancia que tiene la gerencia en el establecimiento de la calidad del producto o servicio que sólo se logra mediante el mejoramiento continuo del equipo de trabajo quien debe mantenerse en constante renovación de los conocimientos y debe gozar de una profunda sensibilidad hacia la calidad lograda al no tener defectos, planificando acciones para evitar todo contratiempo o dificultad.
El autor expresa que este proceso es continuo y sistemático y por ello como último paso habla de empezar de nuevo considerando los resultados obtenidos.
Al respecto, Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1996), expresan que el autor al plantear estos 14 pasos exige del gerente el
compromiso con la planificación de calidad cuyo principio fundamental es la satisfacción al cliente, insistiendo en que su principio no es un cliché, es la realidad final. Nadie se siente estupendamente bien haciendo lo que hace que puede prescindir de los clientes
Estos pasos, específicos y sencillos, implican que tanto el directivo de alta gerencia, y todo el personal docente trabaja unido y coordinando las tareas, de forma tal que los logros se noten por el esfuerzo de todos.
- Teoría de Sistemas
La calidad como teoría administrativa busca el mejoramiento continuo como necesidad de realizar cambios encaminados al logro de altos niveles de productividad para garantizar la excelencia en las organizaciones, tomando la teoría de Sistemas como modelo en el proceso de desarrollo organizacional.
Koontz, O’Donnell y Weinhrich (1988), definen Sistema como “el conjunto de elementos organizados en el que cada una de sus partes son interdependientes, a través de una ordenación lógica que encadena sus actos a un fin común”. De esta forma, la Teoría General de Sistemas considera la realidad como un sistema en el cual sus elementos se encuentran interactuando entre si y a la vez con el todo.
Es por esto, que como señala Chiavenato (1992), el concepto de sistema pasó a dominar las ciencias y especialmente, a la administración, por cuanto se involucran todos los elementos, creando
una interdependencia. Existe un continuo intercambio de información con el ambiente, por lo cual es considerado como un sistema abierto, cuando se reconceptúan fenómenos dentro de él, logrando integrarse.
Por consiguiente, un sistema es comprendido como un conjunto de partes o elementos que actúan unidos y armónicamente para el logro de objetivos comunes. En ese orden de ideas Robbins (1995:75) lo define como “conjunto de unidades combinadas para formar un todo organizativo y cumplir una función determinada”.
El sistema en conjunto, depende de las características de sus elementos y su propósito se logra mediante procesos, en los cuales los componentes que interactúan en él, se coordinan para generar resultados predeterminados. Por tanto, en un sistema, cada propósito determina los procesos que se requieren y cada proceso establece la clase y calidad de los componentes que convierten al sistema.
Lo antes expuesto señala la necesidad de integrar a la educación como un sistema coordinado de procesos múltiples y complejos que interactuando con el medio, logra un equilibrio dinámico, enmarcándose ésta dentro de un enfoque de sistemas, el cual consiste en la aplicación de una perspectiva global que considera el ambiente exterior de la institución, sus objetivos, recursos y características para abordar aspectos específicos.
Una organización puede considerarse como un sistema socio- técnico, formado por personas (social), que trabajan conjuntamente
para lograr un objetivo común, aplicando para ello un conjunto de conocimientos, habilidades y recursos técnicos apropiados para un fin.
Por lo tanto, este enfoque resulta apropiado para el sistema de calidad y el sistema educativo.
Soin (1997), expresa que cualquier organización que piensa seriamente en la calidad y en los clientes, debe adoptar un enfoque sistémico, con el fin de asegurar una fuerza laboral enfatizada en el cliente, la cual debe ser educada y contar con instrumentos adecuados.
El autor propone actividades reactivas y proactivas, donde las primeras son necesarias para comprender y resolver los retos y los problemas que surgen de los productos y servicios actuales, y el segundo es esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios.
En este aspecto, Evans y Lindsay (1995) expresan que la calidad no debe ser considerada tan solo desde el punto de vista técnico, se debe dar gran importancia a las actividades gerenciales o administrativas, relacionado por dos sistemas: el sistema administrativo y el sistema técnico, siendo el primero el que se ocupa de la planificación, organización, control y de los recursos humanos que aseguran los programas de aseguramiento de calidad, por cuanto es a partir del recurso humano de donde salen las estructuras de los métodos de participación y equipos de empleados para la toma de decisiones, mejoramiento de la calidad y resolución de problemas.
Los términos importantes en esta visión global de la calidad son sistemas, proceso, estructura y técnica, siendo un sistema, el conjunto
interrelacionado de planes, políticas, procesos, procedimientos, personal y tecnología que se necesitan para cumplir con los objetivos de una organización, el proceso, el cual consiste en las políticas, procedimientos, etapas, tecnología y personal que se necesitan para llevar a cabo una parte apreciable de operaciones dentro de la organización, considerando la estructura como una entidad organizacional formal o informal que se crea para llevar a cabo procesos o tareas. De igual manera la técnica es un método o procedimiento sistemático, y la tecnología relacionada que se necesita para llevar a cabo una tarea.
Por lo tanto, la administración debe conocer el engranaje de todos los elementos, de todas las personas que la componen, proporcionando recursos y liderazgo necesarios para alcanzarla.
En cuanto al sistema técnico, Evans y Lindsay (1995), expresan que este se refiere al aseguramiento de la calidad en el diseño del producto, la planificación y diseño de procesos de manufactura o producción de servicios y el control de los materiales que se consumen, la producción intermedia y los artículos terminados, aplicando técnicas de control estadístico del proceso y técnicas de muestreo en cada área para identificar problemas y controlar la calidad. Se enfatiza la necesidad de información entre ambos sistemas descritos para resolver problemas y mejorar la calidad.
Por ejemplo, en el caso de educación, la calidad depende del desempeño del docente y demás personal de la institución, por lo que
los aspectos conductuales de la administración son importantes, como la motivación, la comunicación, las relaciones interpersonales, el liderazgo, entre otros.
En este tipo de organización hay una gran interacción entre el cliente y el trabajador de servicios, dándose un trato más individual, ya que la calidad del servicio está determinada por los requisitos del cliente y se diseña en base a esto. La naturaleza intrínseca del servicio debe responder a las necesidades del cliente, adecuado para su uso.
Las dimensiones más importantes de la calidad de servicio comprenden: Tiempo, puntualidad, totalidad, cortesía, consistencia, exactitud y flexibilidad, los cuales en forma interrelacionada y coordinada generan la calidad del desempeño del personal al ofrecer un servicio.
Cabe destacar que la educación como sistema de servicios, presenta problemas de calidad y productividad controlables por los gerentes por lo que se hace necesario ubicar el Sistema Educativo dentro de la Teoría de Sistemas, pues éste toma en cuenta la serie de procesos interrelacionados que dan como resultado un producto, que se pretende sea de calidad.
Con base a lo antes planteado, el Sistema Educativo Venezolano se puede interpretar como un conjunto de elementos, niveles y modalidades que cumplen cada uno una función, relacionado con el quehacer educativo.
El Sistema Educativo es por tanto una organización que tiene como finalidad conformar políticas y servicios que garanticen el proceso educativo, en todos los niveles y modalidades, siendo la Educación Preescolar el primer nivel.
En relación a lo expuesto, no se puede obviar que el Sistema Educativo como organización educativa está integrada por personas que tienen objetivos claros y explícitos de su labor, lo que conducirá a asegurar el desarrollo integral del individuo, teniendo cada nivel y modalidad, organizaciones educativas que implanten los objetivos de ellos, para dar continuidad al proceso educativo.
De todo esto se desprende, que tanto la educación como la calidad son partes de un sistema, los cuales pueden integrarse para lograr una adaptación creativa y no reproductiva simplemente de los principios de Deming, Crosby, Feigenbaum, Conway, como lo señala Castellano (1991), ofreciendo una nueva perspectiva al mejoramiento de la calidad en la educación.
Por tanto, los principios o caracterizaciones de calidad implícitos en el Sistema Educativo, para Castellano (1991), parten del conjunto de procesos que ayudan o no a los trabajadores de la educación a realizar un trabajo de alta calidad; de un nuevo sistema gerencial caracterizado por un mejoramiento continuo, con énfasis en los procesos, eliminando los desperdicios (diferencias entre el ser y el deber ser).
En este sentido, el mejoramiento de la calidad es una forma de vida, generando compromisos, donde la credibilidad se promueve
haciendo, es decir, todo individuo debe estudiar, practicar y participar para la calidad, en donde la puesta en práctica de las estrategias de calidad, pueden aplicarse al hecho educativo, dando muestra de que el control de calidad comienza con educación y termina con educación, de hecho, sustenta el autor antes mencionado que los verdaderos docentes y gerentes mejoran la calidad mediante la planificación, la acción, la verificación y actuación de su práctica pedagógica y administrativa.
Es así como la gerencia pone énfasis en el logro de la calidad, al coordinar todos los elementos y esfuerzos que conducen a la efectividad de los objetivos de organización.
GERENCIA DE CALIDAD
Es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros con la finalidad de lograr los resultados de alta calidad que una persona por si sola no podría alcanzarse sin la gestión de un gerente cuya filosofía de vida está basada en la calidad.
En ese sentido, Berry (1996), expresa que la Gerencia la Calidad constituye una estrategia poderosa que puede mejorar en forma significativa la capacidad que se tiene para complacer a los clientes día tras día, y al mismo tiempo hacer que las tasas de productividad, continúen en ascenso.
En relación a este planteamiento, la Gerencia de Calidad significa construir un sistema de dirección totalmente centrado en el cliente y
apoyar la formación de una cultura cuya fuerza motora es la satisfacción de las necesidades de ellos, para lo cual es necesario que todo el recurso humano esté preparado y motivado para realizar un trabajo el cual conduzca al logro de los objetivos, en donde se debe incluir la formación de equipos de círculos de calidad.
Por consiguiente, al gerenciar o dirigir se está actuando sobre las personas, ejerciendo influencias e impactos de múltiples valores o efectos, sobre la vida de éstas y por tanto sobre el futuro de la organización. Las personas son pues, según señala Rojas Vera (1991), el centro de actuación de la acción gerencial.
En ese sentido, la formación de un gerente contemporáneo debe centrar la atención en la potencialidad y creatividad del ser humano, ayudando al trabajador a superar cada vez más su espíritu de trabajo, su condición humana, su desarrollo personal y humano.
En razón de eso, la filosofía del trabajo en equipo es clave y el arte del gerente es saber mantener la cohesión y el compromiso hacia la misión, el arte y la ciencia del trabajo en equipo, es la acción sinérgica de los grupos humanos en los procesos productivos en el desarrollo empresarial.
La gente necesita del líder educativo o director para indicar el camino, manteniéndola en el rumbo, pero lo más importante es reconocer que el gerente necesita de las personas para lograr el trabajo integrado y contribuir al éxito. Un alto porcentaje de los fracasos en las empresas se debe a una administración inexperta o deficiente,
poniéndose de relieve, como lo señala Koontz, O’Donnell y Weihrich (1988:7).
“Estudios recientes de los especialistas en desarrollo económico han demostrado que la carencia de administradores capaces y enérgicos tiene más importancia como factor limitante en el proceso de desarrollo que la falta de capital o de tecnología”... ”a menos que el hombre aprenda a dirigir los recursos humanos y a coordinar las actividades de las personas, continuará la ineficiencia y el despilfarro en la aplicación de los adelantos técnicos”
Por consiguiente, la gerencia de calidad es el organismo responsable del sistema, mientras que los demás trabajan dentro del sistema establecido por la alta gerencia. Por tanto, plantea Gutiérrez (1995) que es responsabilidad exclusiva de la gerencia, la cual no puede ser delegada; organizar y administrar la institución, como sistema, en tal forma que esta esté orientada hacia la calidad.
En ese sentido, el compromiso de la alta gerencia es fundamental para introducir en una institución el control total de calidad y para que éste tenga éxito.
Basado en esto, la gerencia de calidad se compromete a actuar en forma consistente de acuerdo con todos los requerimientos de esta nueva filosofía administrativa (consistencia); y a ser constante en esta forma de actuar, pues es una nueva cultura que tarda años en introducirse y en dar resultados (constancia en el compromiso).
Las ventajas y beneficios que ofrece la gerencia de calidad total, según Berry (1996), se agrupan bajo tres categorías, las cuales ofrecen:
mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad organizacional y mayor satisfacción del cliente.
Un producto mejorado y la calidad del servicio mejoran el desempeño básico y la competitividad corporativa, permitiéndole a la empresa producir más y modernizar eficientemente sus procesos de trabajo, conociendo las necesidades internas y externas de los clientes, siendo así efectivos.
La efectividad organizacional es una ventaja competitiva, donde se logra un mejor trabajo en equipo, con una comunicación óptima a través de un lenguaje común con una fuerte concentración en el cliente, dándose así una mayor participación del empleado, mejorando las relaciones entre estos y la gerencia, en búsqueda de objetivos.
Para la gerencia de calidad, el cliente es lo más importante, el cual debe mantenerse satisfecho, puesto que es él el porqué y el para quién de toda organización, pensando en la promoción de su rol en el cual busca incentivar a su personal para lograr los objetivos individuales y organizacionales.
En ese orden de ideas Stanton, Etzel y Walker (1992) expresan que la promoción es un elemento que permite informar, persuadir y recordar al personal con respecto al producto o servicio que se ofrece a los clientes.
Al respecto, Burnett (1996) plantea la promoción como una meta dirigida con el fin de facilitar el intercambio entre el gerente y el docente, y satisfacer los objetivos de ambos. Toda promoción está dirigida por uno o más objetivos establecidos, siendo un mecanismo válido para medir el alcance que han logrado.
La promoción ayuda a los gerentes a eliminar alternativas improductivas.
En razón de esto, el personal que labora en las organizaciones educativas debe ser inducido por la gerencia, de forma tal que se trabaje en función de los lineamientos establecidos por el nivel de Educación preescolar.
Cuando se administra con principios y técnicas, se hace más efectiva la resolución de problemas, simplificando las soluciones tratándolos como referencia, ya que apoyados en la teoría, pueden resolverse problemas futuros en una organización.
En esa medida, la gerencia de calidad debe coordinar los esfuerzos humanos de tal manera que los esfuerzos individuales se traduzcan en realizaciones sociales, proporcionando los incentivos a corto plazo para alentarlos a ofrecer un servicio satisfactorio en las organizaciones.
La tarea básica de la administración para Chiavenato (1994), es la de hacer las cosas a través de las personas. La eficacia con las que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes
depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Es por esto, que actualmente se ve la necesidad de capacitar al personal de una organización, no sólo para el área que le corresponde desempeñar profesionalmente, sino también en el área administrativa, por cuanto se le exigen conocimientos y posiciones nuevas y diferentes que su especialidad no le enseña o profundiza.
Para lograr los objetivos de una organización debe haber una buena administración, para así lograr que las acciones sean realizadas de la mejor forma posible, a menor costo, con una mayor eficiencia y eficacia.
Por tanto, toda organización educativa se encuentra conformada por personas, que sin importar su cargo o función (docente, administrativo, obrero), conforman el personal o recurso humano necesario para su desarrollo. Este recurso es un factor fundamental para la organización, ya que de él depende el mejoramiento, la calidad y la productividad de la misma.
Una de las formas más práctica que la gerencia de calidad implementa para lograr ese mejoramiento, es la participación de grupos de empleados, conocido como el círculo de calidad, los cuales propician la administración efectiva del recurso humano.
- Círculos de Calidad y Administración de Calidad
De esto se desprende la creación o formación de círculos de calidad, los cuales se fundamentan en las teorías de calidad total que integran todos los recursos en una organización. Dessler (1996), plantea como utilizar los programas de círculos de calidad, los cuales define como “un grupo de 5 a 10 empleados” especialmente capacitados, que se reúnen durante una hora a la semana con el propósito de determinar y solucionar los problemas en su área de trabajo”. Se comprende que el grupo tiene un fin específico en función de la empresa, que se resume en mejorar la productividad.
Para Robson (1992) los círculos de calidad permiten que los empleados participen más, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo, planteando que debe darse entrenamiento al personal en funciones de supervisión, proporcionándole herramientas para llevar a cabo el trabajo.
El mecanismo que esto expresa para implementar estos círculos es considerar de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo.
Son un enfoque natural en trabajos de grupo, donde pueden participar personas de distintas secciones de forma voluntaria, dando información al resto sobre los asuntos que están bajo consideración y alentándolos a manifestar sus ideas. La reunión es una hora semanal en horas de trabajo y como tal se remunera en forma normal que en el caso educativo podría ser la hora administrativa en los colegios.
Los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los problemas para pasar a la gerencia con la solución, los analizan y solucionan y presentan hallazgos. Es el grupo quien escoge el problema a estudiar, recopilando información para que la solución esté basada en hechos y no en opiniones.
Las decisiones sobre implementación son tomadas por la gerencia, la cual, si es aceptada la solución del círculo, éste monitorea y evalúa los resultados para tener la seguridad de que estos son logrados.
Los círculos de calidad son grupos de solución total de problemas, dando mayor satisfacción al empleado, cuyos objetivos son:
− Participación del personal
− Desarrollo de los empleados.
− Generación de beneficios tangibles para la organización.
En ese sentido, Feigenbaum (1996) coincide con Dessler y Robson al plantear que los círculos de calidad son la forma más extendida de participación de grupos de empleados que se reúnen periódicamente, a menudo una hora a la semana, con propósitos prácticos como señalar, examinar, analizar y resolver problemas normalmente de calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones laborales, costos, almacenes, así como para realzar la comunicación entre empleados y administradores.
Estos círculos de calidad están estructurados para dirigir su atención a los problemas de la organización en una forma organizada y su efectividad a largo plazo, se relaciona a qué tan cercana continúa su operación constante para estar relacionada con la participación, haciendo hincapié en la sencillez de la organización, prestando atención a la estructuración del programa no complejo y a un adecuado liderazgo.
Por consiguiente, el éxito del círculo de calidad gira en torno a la magnitud del compromiso de la gerencia con sus empleados.
Dessleer (1996), expresa que para establecer círculos de calidad, se deben implantar cuatro pasos importantes que son: planificación, capacitación, iniciación y funcionamiento.
* Planificación: Cumple una primera fase que es la de seleccionar un comité directivo, el cual dirige las actividades del círculo de calidad en la organización, siendo este multidisciplinario, donde se incluyen empleados de distintas funciones, así como los gerentes.
Se establecen los objetivos del círculo, en términos de mejoras en la base, incluyen la reducción de errores y el mejoramiento de la calidad, trabajando en equipo eficientemente y previendo problemas. Se elige un moderador interno en el comité, el cual coordinará las actividades de los círculos, capacitará, asistirá a las reuniones, dará orientaciones expertas y llevará registros de los círculos de calidad.
* Capacitación: El moderador se reúne con los líderes del círculo, con un consultor, para capacitarse en la filosofía básica de la calidad, aplicación y funcionamiento: se enseñan técnicas de liderazgo.
Al respecto, Feigenbaum (1996) plantea que el entrenamiento de los participantes del círculo se hace en cuanto a las técnicas de análisis y síntesis.
* Iniciación: Se efectúan reuniones de familiarización con los empleados, los cuales pueden unirse al círculo, siempre y cuando sea en forma voluntaria para que la motivación al logro sea un elemento que propicie el éxito del trabajo esperado.
* Funcionamiento: Como pueden crearse varios círculos para analizar y solucionar problemas, estos deben llevar cinco pasos para la solución de los mismos, los cuales son la identificación de los problemas; la selección del problema que se desea resolver, según prioridades; analizar el problema según datos obtenidos, donde los miembros del círculo de calidad son quienes dan la solución;
recomendar las soluciones del grupo con gráficos y diagramas y por último; la revisión de la solución y decisión de la gerencia, la cual tiene un gran compromiso con la implantación del programa.
Los proyectos de grupos de mejoramiento de la calidad manejan los planes, objetivos y metas de calidad de la compañía. Estos programas de mejoramiento de la calidad se conocen como:
Administración de la calidad total (ACT), proceso de mejoramiento de la calidad (PMC) y control de calidad total (CCT).
En ese sentido, el proceso de gestión de calidad insiste en un ciclo de la mejora continua de un sistema, el cual fue creado por Shewart en 1930, amigo y mentor del Doctor Deming, por lo cual es conocido como el Ciclo de Shewart/Deming, que se logra a través de cuatro fases:
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
FIGURA No. 1 Ciclo de Shewart/Deming
PHVA
FUENTE: Berry, (1996).
ACTUAR
A V
VERIFICAR
PLANEAR
P H
HACER
La figura No. 1 explica que se desarrolla una plan (P), se prueba sobre la base de un ensayo o su ejecución (H), se supervisan sus efectos al verificar (V) y se realzan las mejoras apropiadas para el proceso (A).
Estas mejoras pueden conducir a un plan nuevo o modificación del proceso.
Este ciclo puede vivenciarse en la planificación, por tanto, un gerente en cualquier área puede considerarlo así como todo el recurso humano, en este caso, los docentes, quienes deben conocer y manejar los pasos para la consecución de la calidad.
Al respecto, Schargel (1997), explica cada uno de los pasos, expresando que planificar equivale a desarrollar un plan para mejorar el proceso. En la elaboración de dicho plan deben intervenir los clientes proveedores, empleados y alta dirección.
El paso 2, Hacer implica realizar el cambio, preferiblemente a pequeña escala y para luego en el paso 3, Verificar los resultados obtenidos una vez efectuados los cambios para ver si estos han funcionado bien o hay que mejorar para que funcione el sistema.
Por último, se plantea el 4º paso, Actuar, en donde se adopta o abandona el cambio en el seno del proceso. Luego, se repite el ciclo para observar el impacto causado por el cambio y mejorar el proceso en su conjunto.
Estos círculos de calidad tienen como propósito propiciar una administración dentro de las organizaciones que satisfaga las expectativas de los clientes, siendo en el caso educativo, los alumnos, sus padres y representantes y la comunidad en general, aunque la participación efectiva del gerente debe también satisfacer a sus personal
para que estos consideren que sus necesidades son tomados en cuenta y en conjunto trabajen por el logro de la calidad total.
En este sentido, la calidad total en educación según Schargel (1997) consiste en un proceso que supone incidir en lo siguiente:
Cumplir y superar las expectativas del cliente, mejora continua, compartir responsabilidades con los empleados y reducir desechos y reelaboración.
Por tal razón, la Administración de calidad Total (ACT) como un enfoque corporativo busca satisfacer y exceder las expectativas del consumidor.
Según Mondy (1997), la administración de calidad total es un compromiso con la excelencia contraído por todas las personas en una organización, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo. Está implícito en el concepto, un compromiso de ser el mejor y proporcionar productos y servicios de la más alta calidad que satisfagan o excedan las expectativas del cliente y así ser competitivos. Los cambios son fundamentales, por lo que debe haber un arraigo mismo con la empresa y su cultura.
Se exige una nueva manera de pensar y un fuerte liderazgo, que inspire a los individuos a realizar su labor, entendiendo lo que se necesita realizar, por qué y para qué.
Por lo tanto, se puede definir la misión de una organización, la cual sería la razón de ser que las distingue, logrando identificar el alcance de las operaciones, con su principal producto y las necesidades que se desean satisfacer en el cliente. Al implantar la calidad, se logra eficiencia y eficacia, entendiéndose éstas, como hacer las cosas correctamente para obtener resultados. Unidos ambos aspectos, se logrará la productividad, la cual obtiene resultados que satisfacen, mediante un flujo armónico y racional de actividades, la utilización óptima de todos los recursos, dentro de un marco de calidad.
Así mismo, Evans y Lindsay (1995), citando a King, sugieren varios puntos que se deben tomar en cuenta en las empresas de servicio al instituir su sistema de aseguramiento de la calidad, los cuales son:
• Las características de calidad que se deberían controlar pueden no ser obvias y depender de las percepciones del cliente.
• La conducta es característica de calidad, siendo la interacción humana un factor vital en todo momento, ya que toda transacción necesita contacto entre seres humanos.
• La imagen es un factor que modela las expectativas del cliente en relación con el servicio y establece normas de evaluación. El deterioro de ésta puede ser perjudicial.
• Deben establecerse frecuentemente normas a juicio del personal y probar su satisfacción.
• La eficacia no puede medirse en términos de datos concretos, sino a través de la conducta del cliente y la competencia del personal.
• Es necesaria la capacitación del personal y la autoadministración.
Estas diferencias crean retos para asegurar la calidad, por lo que se hace necesario conocer las ciencias de la conducta al igual que las técnicas.
El término de control de calidad total fue acuñado por Feigenbaum en 1961 para indicar este esfuerzo de la administración.
Para lograr metas, las organizaciones requieren una fuerte administración y liderazgo, habilidades técnicas para identificar problemas y metodologías para resolver problemas de mejoramiento de calidad. Los principios de la administración de calidad son:
• Sólo se puede alcanzar el éxito en los negocios comprendiendo y satisfaciendo las necesidades del cliente.
• El liderazgo es responsabilidad de la más alta gerencia.
• La base para resolver problemas y mejorar continuamente es el razonamiento estadístico con datos reales.
• Todas las funciones de todos los niveles de una organización se deben centrar en el mejoramiento continuo para alcanzar metas corporativas.
• La resolución de problemas y el mejoramiento de procesos se llevan mejor a cabo con equipos multidisciplinarios de trabajo.
• El aprendizaje, capacitación y educación continua es responsabilidad de cada quien en la organización.
En este sentido, la administración de calidad quiere decir que la calidad debe ver desde la perspectiva de la administración estratégica, que comprende la determinación a largo plazo de la política de la compañía, y en general, la planificación del producto, del mercado, financiero y de instalaciones y equipos. El alcance de los resultados de calidad toma tiempo y depende en especial de la gerencia pero todo el recurso humano de la organización debe estar involucrado por ser trabajo de todos.
El gerente del nivel de educación preescolar
Con base a lo antes planteado, el director como gerente de las organizaciones del nivel de Educación Preescolar ejerce una función muy importante como es la de administrar el recurso humano. En ese sentido Mondy (1997), establece que el recurso humano debe estar vinculado claramente con las metas estratégicas de la organización, dedicando esfuerzos para obtener cambios en los procesos y en la productividad, por lo que deben ser asignados sus cargos o puestos según sus características.
Por tal razón, toda organización debe tener establecida su estructura definida de forma muy amplia como los rasgos de la
organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman.
Toda organización según Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996) debe contar con una estructura de puestos de trabajo, lo que las distingue, entendiendo lo que cada quien debe hacer y con quien debe hacerlo.
La forma como se organicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor control y coordinación de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una organización, siendo entendido como puesto un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos, haciéndose indispensable el análisis del mismo, determinando las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización.
Cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, siendo evidente que el recurso humano debe ser tomado en cuenta en una organización para requerimiento de ellos, lo que demuestra provecho al identificar las especificaciones de las necesidades, por cuanto todo lo que se exige o se espera de una persona puede causar estrés o satisfacción, ansiedad y problemas psicológicos para la misma. El trabajo exige que toda persona realice determinadas actividades de forma conjunta con otras que trabajen en su misma organización.
La estructura afecta al comportamiento y actuación de los grupos que forman parte de las organizaciones, según la configuración de los puestos de trabajo y los departamentos.
Los autores antes mencionados definen los puestos de trabajo en función de las actividades y responsabilidades especializadas, se forman grupos de acuerdo al puesto de trabajo y sus dimensiones en cuanto al número de personas y así distribuir la autoridad en ellos, donde se toman decisiones sin necesidad de contar con autorización de un gerente y exigir obediencia de parte de determinadas personas.
Todos los puestos de trabajo cuentan con cierta autoridad para tomar decisiones dentro de límites preestablecidos, pero no todos incluyen el derecho a exigir obediencia de otros.
En esa medida, se habla de la dimensión de la estructura formal como el punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados.
Se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo.
Igualmente, el director de las instituciones del nivel de educación preescolar enfrentará problemas y los resolverá, tomando en cuenta el personal que administra, es por tanto, el Gerente educativo de las organizaciones, al que le concierne el mejoramiento de la oportunidad educativa de su institución dentro de una comunidad.
Para cumplir con su labor, la gerencia de calidad debe orientar al personal en la administración del currículo del nivel, como señala el Modelo Normativo (1989), por lo que debe poseer conocimientos teórico-prácticos del mismo.
Así mismo, debe promover el desarrollo, tanto profesional como personal, de todos los miembros de la comunidad educativa que forman parte de su organización.
Debe fomentar en la institución un ambiente de apertura que permita a todos los miembros que la conforman, la participación en la toma de decisiones y discusión de estrategias en beneficio del niño, el personal y la comunidad, siendo estos los clientes en el caso educativo.
Al respecto, Schargel (1997), expresa que las organizaciones educativas están compuestas de proveedores, de clientes y de un producto final. Los proveedores de la escuela incluyen a los colegios de educación preescolar, básica y media, a los padres y a la comunicad. En educación, algunos de los clientes internos son los propios empleados, los alumnos y sus padres. Los clientes externos son las universidades, escuelas superiores, empresas y la comunidad en general.
Es importante que las escuelas trabajen con sus proveedores y sus clientes al mismo tiempo para así obtener un producto que cumpla con las expectativas de los clientes.
Por lo tanto, cabe destacar que las funciones de un gerente de calidad en el área administrativa son las de planificar, organizar,
administrar el personal, dirigir y controlar, como lo señala López Ordoñez (1996), refiriendo que el director debe planificar todo lo concerniente a políticas educativas, la cual es llevada a la comunidad donde se encuentra su organización, donde a partir de un diagnóstico, puede ejecutar los planes conjuntamente con el personal y la comunidad.
Al organizar, se propicia un ambiente acorde en la institución, tomando en cuenta el personal, los recursos y la comunidad. Es relevante la importancia de la correcta administración del personal como eje fundamental de la organización, dirigiendo y coordinando las actividades que se desarrollen, estableciendo contacto constante con el personal y la comunidad, para lograr una evaluación veraz, necesarias para el funcionamiento cónsono de la institución y de una gerencia de calidad.
En tal sentido y como elemento clave de la gerencia está el de considerar el desempeño del recurso humano.
EL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO
La administración del Recurso Humano y el esfuerzo por mejorar la calidad, son propósitos que todo gerente debe tener como clave en su dirección, la cual debe estar conformada como lo señala Dessler (1996), conformada por unidades naturales de trabajo, sin tiempo determinado, donde la capacidad es esencial y constante.
Esa capacidad de trabajo se conoce como desempeño laboral, refiriéndose a lo que una persona hace en su puesto de trabajo.
Al respecto, Stones y Wankel (1989) expresan que el desempeño del docente es la cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u organización.
Este desempeño puede ser eficaz y eficiente en la medida que con sus actividades logre obtener los objetivos planteados, para lo cual, requiere de una disposición anímica y física, estimulándolo a realizar su labor tanto por el bien personal como organizacional.
En ese sentido, es importante que el gerente dé reconocimiento y satisfacción a los empleados, en este caso a los docentes, quienes se estimulan cuando sus propuestas son implantadas y reconocidas por sus superiores, bien sea individual o grupalmente.
El gerente debe considerar al individuo como parte integral de las organizaciones, quien requiere tener un conocimiento amplio sobre las teorías que involucran la conducta de las personas y su influencia para el desarrollo organizacional.
Ninguna empresa puede sobrevivir sin buen personal, tal como lo subraya Deming, expresan Evans y Lindsay (1996) el cual debe mejorar constantemente para tener clientes satisfechos partiendo de la premisa que debe haber primero empleados satisfechos.
El esfuerzo del recurso humano resulta vital para el funcionamiento de una organización. Si éste está dispuesto y motivado, ésta funcionará.
La administración de recursos humanos consta de aquellas actividades diseñadas para proporcionar y coordinar el recurso humano de una empresa. En el ámbito educativo, es el director quien lleva a cabo esta función en la organización que dirige.
Las organizaciones humanas comprenden conductas individuales y de grupo, que conducen a métodos para el desarrollo de una organización. La motivación, la comunicación, las interacciones sociales, la autoridad, con frecuencia, centran su avance en el liderazgo.
El punto principal de la administración de calidad total, como señalan Evans y Lindsay (1996), es el cambio de las funciones de la administración de recursos humanos, a una posición cooperativa basada en metas, confianza y respeto del individuo y de la organización.
El método Administración de Calidad Total/Administración de Recurso Humano (ACT/ARH), forma parte de un ambiente de mayor cooperación, productividad, flexibilidad y trabajo innovador, que se basa en la reorganización del valor del recurso humano para cumplir con las necesidades del cliente, compartiendo información, responsabilidad y recompensa. Este cambio de cultura corporativa es lento pero debe irse realizando sistemáticamente para lograr la transformación total.
Es importante que para la aplicación de la Administración de Calidad Total/Administración de Recurso Humano, se enlacen las teorías que la sustentan con el proceso puesto en práctica, el cual debe ser manejado y conocido por el gerente, quien debe considerar ciertas estrategias al administrar al docente como recurso humano, la motivación de éste, el liderazgo y la comunicación, en donde se consideran la toma de decisiones y las relaciones interpersonales.
En tal sentido, Petrick y Furr (1997) expresan que el enfoque de las relaciones humanas hace énfasis en la necesidad de flexibilidad interna para incrementar la productividad debido a las distintas necesidades de motivación de los empleados, molestándose estos al ser tratados como máquinas, siendo por ende la motivación, el liderazgo y la comunicación factores claves para el logro de la productividad de una organización.
En base a esto, la motivación es una de las estrategias gerenciales que permite administrar al recurso humano dentro de una organización.
La motivación, según Robbins (1996:212), es la "voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para satisfacer alguna necesidad individual". Es decir, debe existir un estímulo y la respuesta de él, lo que conduce a satisfacer una necesidad, la cual se comprende como un estado interno que hace importante o atractivo algunos resultados.
Existen dos clases básicas de teorías de motivación: Modelos de contenido y modelos de procesos.
Los modelos de contenido, según Evans y Lindsay (1995), describen cómo y por qué las personas se sienten motivadas para trabajar, entre los que se encuentran las teorías de Maslow, Herzberg y Mc Gregor, mientras que los modelos de proceso, se concentran en el proceso dinámico de cómo la persona hace su elección en un esfuerzo por obtener las recompensas deseadas, siendo los primeros trabajos los de Skinner, con su acondicionamiento operante, Vroom y, el modelo de Porter y Lawler.
Maslow y Herzberg plantearon teorías que engloban diversos factores que motivan a los individuos a trabajar. Maslow propuso una prioridad de necesidades humanas, desde las fisiológicas básicas hasta las de mayor categoría, de autorrealización y logro, donde cada nivel debe ser satisfecho para lograr el siguiente, el cual se vuelve dominante.
Herzberg postuló que hay dos conjuntos de factores que afectan la motivación, los factores intrínsecos que se relacionan con la satisfacción en el puesto, en tanto que los extrínsecos están asociados con la insatisfacción. Este modelo es operativo y puede aplicarse en organizaciones.
El modelo de Douglas Mc Gregor se conoce como la teoría X - Teoría Y, el cual tiene aplicación directa con la ACT/ARH, que describe estilos de liderazgo. La teoría X es un supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos, no asumen responsabilidades y debe obligárseles a cumplir. La teoría Y es un supuesto de que los
empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su autodirección (Robbins, 1996).
Según la Teoría X, los trabajadores no tienen interés por la calidad, lo que generaría en la práctica administrativa enfrentamientos, mientras que la teoría Y conduciría a métodos participativos y al mejoramiento continuo, siendo ésta última la recomendada a utilizar para lograr mejores niveles de calidad.
Los autores antes mencionados expresan que la Teoría Motivacional de Douglas McGregor es la más apropiada a aplicarse en las organizaciones las cuales decidan implementar la calidad del servicio como una fortaleza para éstas, tomando en cuenta las necesidades e intereses del personal que en ellas labora, y son claves para el logro de la productividad.
CUADRO No. 1
TEORÍA MOTIVACIONAL X - Y DE DOUGLAS McGREGOR
TEORIA X TEORIA Y
1.- La persona promedio tiene aversión inherente al trabajo y lo evitará cuando sea posible.
2.- Por la característica humana de aversión al trabajo, se les debe obligar, controlar, dirigir o amenazar con castigos para hacer que dediquen los esfuerzos hacia el logro de objetivos.
3.- La persona promedio prefiere ser dirigida y evitar responsabilidades.
Tiene poca ambición y busca, ante todo, la seguridad.
1.- La persona promedio no tiene aversión inherente al trabajo. La dedicación de esfuerzo físico y mental es natural. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción o de castigo.
2.- El control externo y la amenaza de castigo no son medio de obtener el esfuerzo hacia el logro de objetivos se ejercita autodirección y control en el servicio.
3.- La persona promedio puede aprender
no solo a aceptar, sino también a buscar responsabilidades.
4.- Capacidad de ejercitar un alto grado de imaginación, ingeniosidad y creatividad en la solución de problemas Fuente: Evans, James y Lindsay. 1996.
Estas teorías enfatizan en la importancia que tiene la motivación del recurso humano para poder lograr satisfacer sus necesidades y expresarlas en el campo del trabajo.
Skinner, según Evans y Lindsay (1996) supone que los organismos responden en forma positiva a estímulos positivos en su ambiente, evitando los negativos. El refuerzo positivo conduce al mejor desempeño, y por tanto, al logro de la calidad.
Vroom propuso la teoría de la espera, mejor conocida como modelo de Porter y Lawler, el cual es un modelo de contingencia que explica las condiciones y procesos mediante los cuales se tiene la motivación para trabajar. define variables, sus interacciones y las condiciones dinámicas bajo las cuáles trabajan. Los componentes del modelo son la expectativa, la instrumentalidad, y la valencia, representada por el valor de la recompensa. Se establece que dependiendo de las acciones de la administración, las expectativas de los empleados y los resultados reales, se obtendrá determinada cantidad y calidad de motivación del empleado en una empresa.
