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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN
TESIS
Presentada por:
Guadalupe Cristina Ore Porras
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: Gestión educativa
Huancayo – Perú
2021
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS JEC DE LA UGEL CONCEPCIÓN
iii
ASESOR DE TESIS
Dr. CARLOS FERNANDO LÓPEZ RENGIFO
iv
DEDICATORIA
Está presente investigación se lo dedico a mis estimados maestros que han sembrado en mi sus enseñanzas y mi padre que en paz descanse al cual lo llevo siempre en mi corazón. A mi madre que siempre me acompaña a quien agradezco infinitamente.
Guadalupe Cristina Ore Porras
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar, agradezco a Dios quien me protege día a día; agradezco a mi familia especialmente mis padres que siempre me guiaron, aconsejaron y alentaron para seguir adelante.
A la Universidad Nacional del Centro del Perú en especial a la Facultad de Educación, a la Escuela de Posgrado y a la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación que nos albergó en sus aulas virtuales durante un año y medio, donde aprendí muchas herramientas que me servirán para complementar y fortalecer mi desempeño profesional. Un espacio en donde recibí orientación, conocimientos que me ayuda cada día en mi vida profesional.
A los maestros de la unidad de posgrado de educación por la dedicación y paciencia en su enseñanza para que nosotros logremos una formación profesional con éxito, agradezco por compartirnos sus experiencias y sus sabios conocimientos.
A mi asesor por su tiempo, apoyo y dedicación incondicional en el desarrollo de la presente investigación.
Del mismo modo al director, sub director y docentes de las Instituciones Educativas, por las facilidades en el desarrollo y aplicación de los instrumentos de investigación así mismo agradezco de antemano por la cordialidad y amabilidad brindado.
La autora
vi RESUMEN
El presente trabajo de investigación abarca sobre el liderazgo directivo teniendo en cuenta las diversas teorías de liderazgo y el buen desempeño docente teniendo en cuenta sus dominios, capacidades y desempeños. Considerando las diferentes teorías se trabajó con la teoría de las relaciones según Avolio y Bass dividida en dos estilos: liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.
El propósito fue determinar la relación entre las variables: liderazgo directivo y desempeño docente en instituciones educativas de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción así mismo es de tipo descriptivo nivel básico de diseño correlacional teniendo como población a los docentes que laboran en instituciones educativas de JEC de la UGEL Concepción de la cual se trabajó con una muestra de 61 docentes en donde se aplicó un cuestionario sobre liderazgo directivo que permitió determinar el nivel de liderazgo directivo al igual que el nivel del dominio del estilo de liderazgo transaccional y transformacional.
Para el estudio de la variable desempeño docente se aplicó un cuestionario considerando los cuatro dominios, nueve capacidades y cuarenta desempeños para lograr un alto desempeño docente. Teniendo como hipótesis general que existe una relación directa positiva y significativa entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en las instituciones de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción. Finalmente se concluye que existe una relación directa positiva baja entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en las instituciones JEC de la UGEL Concepción.
Palabras claves: Liderazgo directivo, desempeño, Jornada escolar completa, transformacional, transaccional.
vii ABSTRACT
This research work covers managerial leadership taking into account the various leadership theories, styles and managerial leadership based on the framework of good managerial performance and good teacher performance, taking into account their domains, capabilities and performances. Considering the different theories from the great man theory, trait theory, behavior theory, contingency theory, influence theory and relationship theory. The research worked with the theory of relationships according to Avolio and Bass divided into two styles:
transactional leadership and transformational leadership considering their definitions and dimensions as well as their differences. The research is of a descriptive type, basic level of correlational descriptive design, having as population the teachers who work in full-time educational institutions of the UGEL Concepción, from which we worked with a sample of 61 teachers between hired and appointed from rural areas or urban areas where a questionnaire on managerial leadership was applied that allowed us to determine the level of perceived managerial leadership as well as the level of mastery of the transactional and transformational leadership style. For the study of the teaching performance variable, a questionnaire was applied considering the four domains, nine capacities and forty performances to achieve high teaching performance.
Taking as a general hypothesis there is a direct positive and significant relationship between directive leadership and teaching performance in the institutions of Full School Day of UGEL Concepción. Finally, the research concludes that there is a direct positive and low relationship between managerial leadership and teaching performance in the JEC institutions of UGEL Concepción.
Keywords: Executive leadership, performance, Full school day, UGEL, transformational, transactional, domains.
viii ÍNDICE
Carátula……….…………..… i
Acta de sustentación……….ii
Hoja del asesor………..iii
Dedicatoria……….………...…...iv
Agradecimiento………..……….v
Resumen……….vi
Abstrac……….………...vii
Índice………..viii
Introducción……….. 15
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1. Antecedentes……….……...18
1.1.1. Antecedentes internacionales………..18
1.1.2. Antecedentes nacionales……….19
1.1.3. Antecedentes locales………20
1.2. Bases teóricas……….…...21
1.2.1. Liderazgo………...….21
1.2.2. Evolución de las teorías de liderazgo………..…..26
1.2.3. Liderazgo directivo………..……..31
1.2.4. Dimensiones de liderazgo directivo……….…...…32
1.2.5. Desempeño docente………..…………...34
1.2.6. Dimensiones de desempeño docente……….……35
1.3. Bases conceptuales……….…….37
1.4. Variables………38
1.5. Hipótesis………...……….38
1.5.1. Hipótesis general………...38
ix
1.5.2. Hipótesis especificas………..………..38
CAPÍTULO II METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. Tipo y nivel de la investigación………..……….39
2.1.1. Tipo de la investigación……….39
2.1.2. Nivel de la investigación………39
2.2. Métodos de la investigación……….…40
2.3.Diseño de la investigación………....40
2.4. Población y muestra………...42
2.4.1. Población………....42
2.4.2. Muestra……….……..43
2.5. Técnicas e instrumentos de recopilación de datos……….……43
2.5.1. Técnica de recolección de datos……….43
2.5.2. Instrumentos………..43
2.6. Técnicas de procesamiento de datos………..……..52
2.6.1. Estadísticos descriptivos………..52
2.6.2. Estadística inferencial………...52
CAPÍTULO III PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 3.1. Análisis descriptivo de liderazgo directivo percibido………...…….53
3.1.1. Análisis descriptivo de liderazgo directivo percibido por dimensiones………..54
3.1.2. Análisis descriptivo de liderazgo directivo percibido según condición laboral………..…..56
3.1.3. Análisis descriptivo de liderazgo directivo percibido según zona……….………...59
3.2. Análisis descriptivo de desempeño docente………..………..62
3.2.1. Análisis descriptivo de desempeño docente por dimensiones………63
3.2.2. Análisis descriptivo de desempeño docente según condición laboral……….64
3.2.3. Análisis descriptivo de desempeño docente según zona……….68
3.3. Correlación entre liderazgo directivo y desempeño docente………..72
3.3.1. Correlación según condición laboral………..….72
3.3.2. Correlación según zona………72
x
3.4. Prueba de normalidad………..73
3.5 Prueba de hipótesis………74
4. Discusión de resultados CONCLUSIONES……….………85
RECOMENDACIONES……….………..86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………..………87
ANEXOS………..…...93
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01: Población docente de Instituciones Educativas JEC………..41
Tabla 02: Distribución de frecuencias de docentes……….42
Tabla 03: Ficha técnica del cuestionario de liderazgo directivo………44
Tabla 04: Matriz de instrumento cuestionario liderazgo directivo……….46
Tabla 05: Validez de contenido del cuestionario liderazgo directivo……….47
Tabla 06: Baremo de confiabilidad……….47
Tabla 07: Coeficiente de confiabilidad del cuestionario de liderazgo directivo…47 Tabla 08: Estadísticos total – elemento por cada ítem………..47
Tabla 09: Escala de liderazgo directivo………48
Tabla 10: Ficha técnica del cuestionario desempeño docente……….49
Tabla 11: Matriz de instrumento cuestionario desempeño docente……….49
Tabla 12: Validez de contenido del cuestionario de desempeño docente………50
Tabla 13: Coeficiente de confiabilidad del desempeño docente………50
Tabla 14: Estadísticos total – elemento por cada ítem………51
Tabla 15: Escala de desempeño docente……….52
Tabla 16: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido…………53
Tabla 17: Distribución de frecuencias de liderazgo transformacional y transaccional percibido………54
Tabla 18: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido según condición laboral………...55
Tabla 19: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido en docentes contratados……….56
Tabla 20: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido en docentes nombrados………..58
xii
Tabla 21: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido en
docentes según zona………...59
Tabla 22: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido por docentes de zona urbana……….60
Tabla 23: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido por docentes de zona rural………..61
Tabla 24: Distribución de frecuencias de desempeño docente……….62
Tabla 25: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones………..63
Tabla 26: Distribución de frecuencias de desempeño docente según condición laboral……….64
Tabla 27: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes contratados……….65
Tabla 28: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes nombrados………..66
Tabla 29: Distribución de frecuencias de desempeño docente según zona…….68
Tabla 30: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes de zona urbana………...69
Tabla 31: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes de zona rural………70
Tabla 32: Correlación según dimensiones………... 72
Tabla 33: Correlación según condición laboral……….72
Tabla 34: Correlación según zona ……….72
Tabla 35: Prueba de normalidad……….73
Tabla 36: Interpretación de coeficiente de correlación………74
Tabla 37: Correlación entre liderazgo directivo y desempeño docente………….75
Tabla 38: Correlación entre liderazgo transaccional y desempeño docente……76
Tabla 39: Correlación entre liderazgo transformacional y desempeño docente..77
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01: Elementos de liderazgo……….22
Figura 02: Rasgos de líder………..24
Figura 03: Diferencias de líder – jefe………..24
Figura 04: Características de líder……….24
Figura 05: Evolución de teorías………..26
Figura 06: Diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional……….30
Figura 07: Estructura del Marco del buen desempeño docente……….37
Figura 08: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido………..53
Figura 09: Distribución de frecuencias de liderazgo transformacional y transaccional percibido………....55
Figura 10: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido según condición laboral………...56
Figura 11: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido en docentes contratados………..57
Figura 12: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido en docentes nombrados………...58
Figura 13: Distribución de frecuencias de liderazgo directivo percibido en docentes según zona………...59
Figura 14: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido por docentes de zona urbana………..61
Figura 15: Distribución de frecuencias de liderazgo transaccional y transformacional percibido por docentes de zona rural………..62
Figura 16: Distribución de frecuencias de desempeño docente……….63
Figura 17: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones………..64
xiv
Figura 18: Distribución de frecuencias de desempeño docente según condición laboral……….65 Figura 19: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes contratados……….66 Figura 20: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes nombrados………..68 Figura 21: Distribución de frecuencias de desempeño docente según zona…..69 Figura 22: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes de zona urbana………...70 Figura 23: Distribución de frecuencias de desempeño docente por dimensiones en docentes de zona rural………...71
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INTRODUCCIÓN
El liderazgo directivo tiene una gran importancia en el funcionamiento de cada institución educativa dependiendo de la forma que tenga un equipo directivo en liderar a sus seguidores, será la diferencia de resultados en eficacia y funcionalidad entre diversas instituciones similares. Así mismo se realizó la investigación considerando los estilos de liderazgo que poseen el equipo directivo para lo cual se realizó un estudio considerando el estilo transaccional y transformacional en diversas instituciones educativas identificando el estilo del líder.
Según Robinson (2008) citado por Valenzuela manifiesta que “el equipo directivo facilitará las condiciones para apoyar la enseñanza efectiva, evidenciando un liderazgo pedagógico eficaz según las últimas dimensiones del liderazgo, estableciendo metas, planificando y evaluando la enseñanza del currículo pedagógico”. (2019, p. 13). Es por ello que en la búsqueda de mejorar y proponer opciones a los diferentes niveles de dirección que tienen a cargo la mejora de la labor pedagógica.
Se puede encontrar distintos estudios entre estas variables que manifiestan que existe una separación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente donde obtuvieron resultados favorables de significancia positiva entre el liderazgo directivo y desempeño docente brindando sugerencias de brindar talleres para lograr la mejora del liderazgo en el equipo directivo.
Por otro lado vemos que el desempeño docente viene siendo un gran factor dentro de la institución para lograr una educación de calidad que es el principal objetivo de la educación peruana por lo cual se busca estudiar los factores que influyen o intervienen en la mejora del desempeño docente según el marco del buen desempeño docente propuesto por el Ministerio de Educación.
Es por ello que plantemos una investigación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente considerando los estilos de liderazgo transaccional y
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transformacional aquel que predomine en el ámbito de las instituciones educativas además de cómo se relacionan con el desempeño docente realizando un estudio de correlación entre estos estilos aquel que logre mayor significancia en el desempeño docente.
Por lo anteriormente manifestado se concluye en que el problema general de la investigación es: ¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo percibido y el desempeño docente en instituciones educativas de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción? Asimismo se propuso los siguientes problemas específicos: ¿Qué relación existe entre el liderazgo transaccional y el desempeño docente? y ¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño docente?
Dentro de la investigación se tuvo la finalidad de determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo percibido y el desempeño docente en instituciones educativas de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción para ello se propuso los siguientes objetivos específicos: Determinar la relación que existe entre el liderazgo transaccional y el desempeño docente y la relación que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño docente.
La presente investigación brinda información muy relevante para los directivos y docentes de las Instituciones Educativas de Jornada Escolar Completa del ámbito de la UGEL Concepción por lo que permite conocer los estilos de liderazgo que poseen los equipos directivos en las diversas instituciones clasificándolos en dos estilos validos en el ámbito educativo pero opuestos en sus características el líder transaccional y el líder transformacional y como se relaciona cada estilo con el desempeño docente en sus respectivas instituciones.
La investigación permite reconocer el estilo que mejor se adecua con la eficiencia del desempeño docente considerando los dominios, competencias y desempeños en el Marco del buen desempeño docente.
Es importante conocer los estilos de liderazgo y como se relacionan con el desempeño docente debido a que se busca estudiar los distintos factores que intervienen en el logro del buen desempeño que es lo que se busca como meta en la totalidad de maestros de la educación peruana, por lo cual el estudio tendrá la importancia de contribuir en el factor de liderazgo directivo como interviene e influye en el desempeño docente. Así mismo se busca lograr que el equipo
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directivo reconozca las fortalezas y debilidades de su estilo de liderazgo con el cual viene trabajando con sus docentes con el fin de mejorar el clima institucional entre directivo - docente. Los estilos de liderazgo pueden ser modificados y adecuados a lograr un mejor trabajo colaborativo y mejor desempeño docente.
La investigación dará una actualización sobre los estudios e investigaciones sobre el liderazgo en el equipo directivo y el desempeño docente permitiendo la obtención de resultados confiables mediante cuestionarios a los docentes para contribuir a un cambio dentro de las instituciones educativas de jornada escolar completa dentro del ámbito de la UGEL Concepción.
Permitirá la actualización de teorías sobre liderazgo y la generación de conocimientos como recomendaciones y sugerencias sobre relación entre las variables así mismo servirá como soporte teórico para futuras investigaciones realizadas en instituciones educativas.
Con la investigación nos permitirá conocer los estilos de liderazgo y el desempeño docente que existen en las instituciones educativas especialmente de Jornada Escolar Completa, así como encontrar el grado de relación entre las variables para así mejorar el desempeño docente y lograr un desempeño muy eficiente mediante el desarrollo de métodos, técnicas y procedimientos de la investigación.
Lograr que los docentes se autoevalúen sobre su desempeño mediante el cuestionario a emplear por lo cual el docente reformulara y adecuara sus estrategias de enseñanza conociendo su desempeño docente provocando una reflexión en su labor pedagógica que realiza en su institución educativa con sus estudiantes y comunidad educativa y realizar una mejora continua sobre su desempeño.
La autora
18 CAPITULO I MARCO TEORICO 1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes internacionales.
Según Altamirano, 2019 sobre Liderazgo transformacional y desempeño docente de una Unidad Educativa, Guayaquil, Ecuador, 2018 para optar el grado de maestra en Administración de la Educación con nivel descriptivo correlacional, el estudio se desarrolló en una muestra de 15 docentes. La investigación afirma que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el desempeño docente, lo cual permitirá contrastar los resultados de la investigación si refuerza o rechaza las conclusiones propuestas por Altamirano.
Según Mendoza (2017) acerca de Influencia del liderazgo transformacional y transaccional de directivos de Escuelas Normales Publicas del Estado de México en el desgaste profesional de su personal para optar el grado de doctor en administración en la Universidad Nacional Autónoma de México, el estudio tuvo el propósito de determinar la influencia de factores de liderazgo transaccional y transformacional con el desgaste profesional fue de tipo descriptivo correlacional concluyendo una relación inversamente significativa respecto a la baja realización del personal, por lo cual considera que debe influir el liderazgo en la acción, satisfacción, esfuerzo y efectividad. Por lo cual se determina de acuerdo a los resultados que cuando un colaborador no siente su satisfacción y realización esto producirá un mayor desgaste por ende un bajo desempeño en cualquier campo laboral esto incluye al campo educativo.
19 1.1.2. Antecedentes nacionales.
En la investigación de Caballero 2018 sobre Liderazgo directivo y el desempeño docente en la Institución Educativa 1278, La Molina para conseguir el grado de magister en gestión educacional en la Universidad Nacional Enrique Guzmán y Valle donde la finalidad fue encontrar la relación que existe entre liderazgo directivo y desempeño docente. Teniendo como muestra a 36 docentes de la “Institución Educativa La Molina” obteniendo la siguiente conclusión de que existe relación significativa entre el liderazgo directivo y desempeño docente, lo cual muestra que es imprescindible el manejo del liderazgo directivo y las estrategias que utilicen para buscar seguir conservando el buen desempeño pedagógico dentro y fuera del aula.
En la investigación de Soldevilla (2019) acerca de El liderazgo directivo y la eficacia en la Institución Educativa Emilio Soyer para optar el grado de maestro en docencia universitaria, la investigación tuvo el objetivo de determinar la relación entre liderazgo directivo y la eficacia de la institución educativa Emilio Soyer trabajando con los estilos de liderazgo transaccional o transformacional para ello se empleó una muestra de 50 docentes donde se utilizó un diseño descriptivo correlacional obteniendo la conclusión que si existe relación lineal estadísticamente significativa y alta entre liderazgo directivo y la eficacia en la Institución Educativa Emilio Soyer, estos resultados aportan y respaldan la importancia de la investigación en diversas poblaciones.
En la investigación de Reyes, 2018 sobre Liderazgo transaccional y transformacional con el desempeño laboral según el proceso de atención de enfermería en los profesionales de enfermería estudiantes de las especialidades en la Unidad de Posgrado UPeU, con el objetivo de determinar la relación entre liderazgo transaccional y transformacional con el desempeño laboral en 40 profesionales de la salud obteniendo la conclusión de que si existe una relación significativa entre liderazgo transaccional con el desempeño laboral y no se encontró relación significativa entre liderazgo transformacional con el desempeño laboral dichos estudios servirán como un sustento para respaldar o refutar con los datos que se obtienen en la presente investigación en un campo diferente a la muestra de Reyes.
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En el trabajo realizado por Aguilar, 2018 acerca de Liderazgo directivo y el desempeño docente en la institución educativa 1278 cuyo propósito fue encontrar la relación existente entre las variables utilizando un diseño descriptivo correlacional. Para la obtención de resultados se aplicó 2 cuestionarios uno de cada variable en una muestra de 36 docentes por lo cual se concluye que existe una relación significativa entre liderazgo directivo y el desempeño docente.
En la investigación de Onofre, 2019 Liderazgo del director y desempeño docente de la institución educativa 1005 – Jorge Chávez Dartnell con el deseo de definir la relación que existe entre el liderazgo del director y el desempeño docente con un diseño correlacional con una muestra de 19 docentes donde se determinó un coeficiente de correlación 0,751 demostrando que existe relación significativa entre el liderazgo del director y el desempeño docente, se entiende como el principal líder dentro de la institución educativa al director del cual depende dicha función con respecto a sus docentes.
En la tesis de Tello (2019) sobre el Liderazgo transaccional directivo y desempeño docente en la institución educativa Toribio Rodríguez de Mendoza para obtener el grado de maestro en gerencia educativa estratégica en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. La investigación es de nivel descriptivo con una muestra de 35 docentes donde llego a la conclusión de que el liderazgo transaccional es favorable o muy favorable para el desempeño docente además de una relación alta y estadísticamente significativa. Con respecto al estilo de liderazgo transaccional se observa resultados favorables como estrategia para lograr un buen desempeño docente.
1.1.3. Antecedentes locales.
En la investigación de De la Cruz, 2018 sobre Liderazgo transformacional y desempeño docente en el Cepre de la Universidad Nacional del Centro del Perú la investigación fue de tipo básico nivel descriptivo – correlacional, teniendo como muestra 50 docentes donde se suministró una encuesta según los resultados se concluyó que el liderazgo transformacional influye significativamente en el desempeño docente.
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Según la investigación de Justano, 2019 sobre Liderazgo directivo y desempeño docente en instituciones educativas rurales del nivel primaria de Jauja para optar el grado de magister en gestión educativa con el objetivo de determinar la influencia del liderazgo directivo en el desempeño docente obteniendo como conclusión la conexión entre el líder directivo y el desempeño del profesorado de las escuelas rurales de primaria – Jauja
En el trabajo realizo por Valero, 2019 sobre Liderazgo del director y desempeño docente en las instituciones educativas de la región Junín con la intención de establecer la relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño docente mediante un diseño descriptivo correlacional teniendo como muestra a 99 directivos y 340 docentes obteniendo como conclusión que existe una relación alta positiva entre liderazgo transformacional del director y desempeño docente en las diversas instituciones de la región Junín por lo cual se atribuye que el liderazgo posee una repercusión relevante.
En la investigación de Ayala, 2016 acerca de Tipos de liderazgo y desempeño docente en el nivel secundario de las instituciones educativas para optar el grado de magister en gestión educativa de diseño correlacional cuyos resultados determinaron que hay una relación moderada fuerte, entre la percepción de los estilos de liderazgo directivo y el desempeño docente en el nivel secundario de las instituciones educativas de la Provincia de Yauli La Oroya.
1.2. Bases teóricas 1.2.1. Liderazgo
“Etimológicamente liderazgo viene de la palabra “Litis” que se entiende como proceso y líder del vocablo “laed” que significa “camino” o “laeden” que es “viajar acompañado” entonces se entiende como guiar, orientar dando a conocer la ruta del camino”. (Ganga, F. & Navarrete, E., 2013, p. 54)
Según Lupano y Castro el liderazgo se define como “un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona el líder y sus seguidores” (p. 108).
Por lo cual entendemos que según su percepción el liderazgo es las influencias que desarrolla una persona denominada líder considerando sus
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características, comportamientos que influyen en las demás personas de su entorno y se puede evaluar el liderazgo en base al cumplimiento de objetivos de sus seguidores.
Lussier y Achua definen al liderazgo como “el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio” (2010, p. 6). Así mismo da a conocer elementos que definen al liderazgo.
Figura 1
Elementos de liderazgo
Fuente: Liderazgo, Lussier y Achua 2010
Según Castro y Lupano el liderazgo se ha abordado de diferentes maneras a lo largo de los años definiéndolo desde un rasgo, conducta, un tipo de interacción social , un proceso de percepción hasta un proceso de influencia sin embargo se puede decir que el concepto actual se debería de entender como “un proceso donde el líder logra influir en otros llamados sus seguidores con la finalidad de lograr metas u objetivos en común además de que es capaz de guiar la organización” por lo cual propone que el liderazgo abarca características en común en las diversas definiciones y es que se concibe como un proceso donde existe influencia en un contexto grupal que busca el logro de objetivos.
El liderazgo es una cualidad presentada en personas con cualidades que pueden ser innatas o aprendidas que logran dirigir o guiar un trabajo en equipo para lograr un objetivo en común.
Según Cosme “es un fenómeno que se desarrolla dentro de grupos al ser un hecho social y un conjunto de comportamientos donde la situación
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demanda que el individuo influencia y coordina las actividades de un grupo hacia la consecución de un objeto común” (s.f. p. 10).
Según Pirela, Camacho y Sánchez el liderazgo “es la capacidad y el proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los demás con el fin de lograr los objetivos propuestos” (2004, p. 7).
Desde el enfoque de rasgos que tuvo su mayor auge entre 1920 a 1950 enmarca que el liderazgo es un rasgo que existe como una predisposición en base a características dadas en la personalidad de una persona que puede convertirse en líder a diferencia de las que no estos rasgos pueden ser físicos, psicológicos o sociológicos.
Figura 2
Rasgos de Líder Stogdill
(1948)
Mann (1959)
Stogdill (1974)
Lord de Vader y Aglier (1986)
Kirkpactrick y Locke
(1991) Inteligencia
Agudeza Intuición
Responsabilidad Iniciativa
Persistencia Autoconfianza Sociabilidad
Inteligencia Masculinidad Capacidad de adaptación Dominancia Extroversión conservadurismo
Orientación al logro
Persistencia Intuición Iniciativa Autoconfianza Responsabilidad Espíritu
cooperativo Tolerancia Influencia sociabilidad
Inteligencia Masculinidad dominancia
Mando Motivación Integridad Confianza Capacidad cognitiva Conocimiento de la tarea
Fuente: Teorías y evaluación de liderazgo Castro 2007
Así mismo señala que mientras sus rasgos conlleven a mayor autoconfianza y autoestima será mejor su eficiencia como líder por lo cual no puede existir un líder efectivo si sus emociones son inestables.
24
El enfoque conductual con auge entre 1950 y 1960 estudia las conductas que observan los seguidores de los denominados líderes con el fin de que los impulse a cumplir la tarea o trabajo.
Se centró en el estudio de dos factores para el liderazgo la conducta que promueva el desarrollo de lograr una mayor producción y el de considerar las necesidades del empleado es decir observo conductas de organización del trabajo, definición de roles, obligaciones y establecer relaciones de confianza y respeto entre líder y seguidores. Conductas observables determinadas en líderes de los que no son líderes.
Por el enfoque situacional es una extensión del enfoque conductual con auge entre 1960 – 1980 sin embargo, existe una mayor cantidad de teorías que se desarrollan desde este enfoque basándose en patrones de conducta que resultan efectivos en diferentes contextos es decir no la misma conducta del líder será efectiva en diversas situaciones. Los líderes tendrán que adaptar sus conductas de acuerdo a los requerimientos de rol, demandas de la situación además de estar orientado a la tarea y a las relaciones. (Revista Gaceta, 2013, p. 63). El liderazgo depende de factores como del trabajo a realizar, el medio ambiente, habilidad, motivación.
El enfoque transformacional y transaccional de Bass concibe al líder como el ser que es capaz de trasmitir cualidades de liderazgo es decir existen varios líderes dentro de una organización se basa en experiencias empíricas.
Cabe señalar que en las diferentes definiciones de liderazgo o líder y diferenciar estas características a las de un jefe.
Figura 3
Diferencias de Líder - jefe
Líder Jefe
Puede poseer un cargo superior o poseer actitudes sin necesidad de poseer un rango jerárquico.
Inculca y promueve el trabajo colaborativo
Posee un rango jerárquico superior dentro de su organización
Asigna obligaciones y funciones
El trabajo se basa en órdenes e instrucciones
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Promueve la iniciativa y creatividad en el desarrollo del trabajo
Visión a largo plazo
Inspira, innova y desarrolla
Tiene seguidores
Promueve el trabajo proactivo y eficientes
Acepta sugerencia y promueve a que sus seguidores tomen decisiones
Visión a corto plazo
Administrar, controlar, mantener
Tiene subordinados
Genera trabajos
individualizados y operativos
No permite sugerencias ni opiniones
Según Lussier y Achu han buscado identificar rasgos que poseen los líderes efectivos más allá del estilo de liderazgo que posea (2010, p.37,39).
Figura 04
Características de líder
Fuente: Liderazgo, Lussier y Achua 2010
Dominio: Un líder efectivo es capaz de demostrar dominio con los seguidores sin llegar al punto de ejercer la autoridad.
Gran energía: Emplean una gran energía en el desarrollo de las actividades de manera comprometida demostrando vitalidad.
Locus del control interno: El líder es capaz de controlar su destino mediante el desenvolvimiento de su desempeño lo cual les permite reconocer errores y verlas como oportunidades.
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Integridad: Debe ser el comportamiento que el líder debe demostrar basado en la ética y la honestidad dejando de lado el interés propio sino el de sus seguidores y de la organización.
Flexibilidad: Es la capacidad de adaptación a diversas situaciones con capacidad de influir en los demás y la apertura al cambio.
Confianza personal: Se refiere a la confianza que el líder posee en sus propias decisiones así mismo incentivar a sus seguidores que desarrollen la confianza personal.
Estabilidad: Un líder no debe ser muy emotivo lo cual podría causar problemas en su organización sino ser estable emocionalmente para poder controlar diversas situaciones.
Inteligencia: Es la capacidad cognitiva que posee el líder para afrontar problemas y en la toma de decisiones acertadas por lo cual se dice que los grandes líderes poseen una inteligencia superior a lo normal además de tener una apropiada inteligencia emocional.
Sensibilidad hacia los demás: Capacidad de comunicarse comprender a los demás miembros como transmitir sensibilidad dando apertura a poder brindar ayuda a sus seguidores.
1.2.2. Evolución de las teorías de liderazgo
A lo largo de la historia el hombre ha demostrado poseer cualidades y actitudes de líder que con el paso de los años se ha ido fortaleciendo rasgos de liderazgo para lo cual se ha ido formando diferentes teorías (Giraldo y Naranjo, 2014).
Figura 5
Evolución de teorías
Fuente: Liderazgo: desarrollo del concepto, evolución y tendencias
Teorias del gran hombre
Teoria de los rasgos
Teoria del comportamiento
Teoria de la contingencia
Teoria de la influencia
Teoria de las relaciones
27 1.2.2.1. Teoría del gran hombre
Da a conocer que los grandes líderes son innatos es decir “nacen no se hacen” propone a los líderes aquellos que son capaces de gobernar y dirigir naciones, grandes líderes como lo fueron los gobernantes de la época romana, egipcia, griega que poseían factores o rasgos desde su nacimiento.
1.2.2.2. Teoría de los rasgos
Se deriva de la teoría del gran hombre que proponía que existen rasgos que caracterizan a las personas que se conocen como líderes.
Según Daft (2006) citado por Giraldo y Naranjo “estos factores que se evaluaron fueron la inteligencia, la estatura, la energía que trasmitían con la finalidad de reconocer lideres o quienes podían llegar a serlos con la formación correcta” (2014, p. 21). Los rasgos que identificaban a una persona como líder pueden ser rasgos físicos o de personalidad de acuerdo a ello surgen distintas formar de dirigir de acuerdo a las características de cada persona.
Dentro de esta teoría tenemos los estilos de liderazgo basados en la malla gerencial:
Gestión empobrecida: Es un liderazgo donde predomina la indiferencia además no existe el compromiso con el cumplimiento de objetivos ni metas ni le da importancia a la satisfacción de sus seguidores su única preocupación es seguir manteniendo el lugar de líder.
Gestión club campestre: En este estilo el líder prioriza las relaciones interpersonales evitando los conflictos de esa manera solo deja de lado el cumplimiento de objetivos ya que evita confrontaciones.
Gestión a medio camino: Busca lograr un equilibrio entre una mayor productividad sin dejar de lado la satisfacción de sus seguidores y el clima organizacional
Gestión autoritaria: El líder se centra en el cumplimiento de los objetivos exigiendo mayor productividad de sus seguidores sin tomar en cuenta las opiniones o satisfacción de los mismos
Gestión en equipo: El líder se enfoca en el cumplimiento de metas y objetivos direccionando y guiando a sus seguidores teniendo en cuenta que ellos cumplas también sus metas personal y profesionales.
28 1.2.2.3. Teoría del comportamiento
A diferencia de la teoría de rasgos que nos presentaba característica basadas en factores innatos la teoría del comportamiento propone que un líder es eficaz o no de acuerda a su manera de actuar y que esto se puede desarrollar en todos es decir el liderazgo estará para todo aquel que se proponga ser un líder. Señala dos características que se consideran el cumplimiento de objetivos además de distribución de obligaciones y las relaciones personales generando respeto, un clima de camaradería y satisfacciones laborales dentro de una institución. Dentro esta teoría tenemos dos estilos de liderazgo.
Liderazgo autocrático: Da a conocer su poder para ejercer influencia en sus seguidores recurre a estímulos y castigos para lograr el cumplimiento de objetivos y productividad en los seguidores. El líder toma las decisiones que competen a la organización
Liderazgo democrático: Propicia la participación de los seguidores así mismo busca delegar y compartir responsabilidades entre sus colaboradores y su influencia está determinada por el respeto de sus seguidores. Busca crear un consenso para la toma de decisiones en la organización
Liderazgo laissez – faire: El líder otorga a sus seguidores total libertad en sus decisiones y acciones a sus seguidores dentro de la organización y el no interviene ni participa dentro del grupo a menos que alguien tenga alguna necesidad de consultarle. También conocido como un líder pasivo – evasivo
1.2.2.4. Teoría de la contingencia
Considera el modo y la forma de interacción entre el líder y sus seguidores además de cómo se desenvuelven respecto a su entorno y contexto. Es por ello que surge en la necesidad de resolver el problema que un determinado estilo de liderazgo podía ser eficaz en cierta situación, pero si esta cambiaba el estilo ya no era eficaz. Propone dos orientaciones del liderazgo:
Orientado a las tareas: El líder centra el trabajo a la realización de objetivos y metas que se necesitan en prioridad dependiendo de la situación
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Orientado a las relaciones: Busca fortalecer las relaciones laborales e interpersonales
Considerando tres variables: Relaciones líder- seguidor buscando generar un clima de amistad y confianza, estructuración de tareas y poder de líder que da a conocer el nivel de influencia compensado en premios o sanciones
1.2.2.5. Teoría de la influencia
Dentro de esta teoría prioriza las habilidades, cualidades y características de la personalidad más que la autoridad que posee alguna persona proporcionada por un cargo en base a ello en esta teoría se enfatiza un liderazgo carismático.
El líder que se distingue por poseer un estilo de liderazgo carismático es capaz de movilizar, incentivar, inspirar e influenciar que se realice un esfuerzo adicional al que vienen realizando sus seguidores por lo cual conlleva a obtener mejores resultados que otros estilos de liderazgo donde se emplea la autoridad.
“El líder carismático utiliza metáforas, analogías e historias de la organización” (Meléndez, 1997, p. 22). además poseen un potencial transformador por lo cual es capaz de trasmitir la visión de la organización a sus seguidores.
Un líder carismático es creativo, inspirado, visionario, arriesgado, impaciente, buen comunicador, decidido, persuasivo, oportuno, egocéntrico.
1.2.2.6. Teoría de las relaciones
Surge en la época de1980 y es la teoría más reciente respecto al campo de liderazgo, proponiendo dos ideas:
Liderazgo transaccional: El líder sabe las necesidades e inquietudes de sus seguidores basándose en un sistema de recompensas al lograr el cumplimiento de objetivos por el contrario existe sanciones si no se cumplieran.
Liderazgo transformacional: Busca que los seguidores cumplan las metas u objetivos buscando que ellos adopten el comportamiento de líder y aprendan a direccionar propiciando más lideres dentro de la organización.
Creando lazos de compromiso e inspiración para el logro de objetivos y no basadas en recompensas.
30 Figura 6
Diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional
Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
Cumplimiento de metas y objetivos a través de un sistema de recompensas
Sanciones y retroalimentaciones negativas por el incumplimiento de las metas y objetivos
Conversión de seguidores en líderes
Altos índices de autoestima y autorrealización
Busca lograr un bienestar de todo su equipo
Comparte la visión ideal al grupo a donde se desea llegar
Fuente: Liderazgo: desarrollo del concepto, evolución y tendencias
Los primeros estudios empíricos mostraron que estos dos conceptos de liderazgo podían aparecer de forma independiente. Sin embargo, los mejores líderes normalmente mostraban liderazgo tanto transformacional como transaccional. (Avolio y Bass, 1999, p. 457)
Burns en 1978 propone dos grandes enfoques de liderazgo transaccional y transformacional en donde señala conceptos diferenciando como influye cada liderazgo en la organización.
El liderazgo transformacional sirve para cambiar el estado de las cosas al articular con los seguidores los problemas en el sistema actual y una visión atractiva de lo que podría ser una nueva organización; mientras que el liderazgo transaccional pretende mantener la estabilidad dentro de una organización por medio de intercambios regulares económicos y sociales que alcancen metas específicas tanto para los líderes como para sus seguidores. (Lussier y Achua, 2010, p. 352)
1.2.3. Liderazgo directivo
Para Terry y Franlkin (1986) citado por Reymundo el liderazgo lo define como “la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por
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el líder y/o por el grupo” (2017, p. 26). Por lo cual la labor del líder es esencial por que debe motivar a sus colaboradores extrínsecamente e intrínsecamente.
Según la UNESCO (2011) citado por Ramos “Un buen liderazgo escolar consiste en transformar los sentimientos, actitudes y opiniones, así como las practicas, con objeto de mejorar la cultura de la escuela” (2017, p.18). Según lo mencionado se afirma que el líder debe ser capaz de cambiar actitudes promoviendo el cumplimiento de sus intereses despertando el interés de sus colaboradores lo cual provoca una satisfacción en ellos.
Debemos entender como líder directivo al director y equipo directivo que están a cargo de la institución su organización y estructuración de tareas por lo cual según el Marco del buen desempeño directivo lo define como:
Un líder directivo influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad educativa en función de lo pedagógico. Es una opción necesaria y pertinente para configurar una escuela que se organice y conduzca en función de los aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad. (MINEDU, 2014, p. 14)
El liderazgo escolar no es exclusivo del director sino de los actores que tienen una responsabilidad o contribuyen al desarrollo de la institución. (Bolívar, 2011, p. 260) Se enfatiza que si bien el principal líder es el director pues no es el único que ejerce puesto a que se busca transformar a los colaboradores en futuros líderes.
Según Hunt (2009) asegura que el liderazgo directivo “implica un conjunto de habilidades y competencias que se pueden adquirir. Por lo cual es necesario desarrollar programas para proveer a los directores las habilidades y competencias que les permitan proveer supervisión y apoyo efectivos para mejorar la escuela” (Herrera, 2017, p. 28). El liderazgo no es genético, sino que puede ser aprendido puesto a que se puede desarrollar habilidades y competencias la persona que ejerce el papel de líder.
Según Herrera define “el estilo de liderazgo directivo como la forma particular que adopta y ejerce el director al liderar las acciones del cuerpo docente y administrativo con el fin de buscar mejoramiento de la calidad escolar en su institución” (2017, p. 29).
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Entonces finalmente trabajaremos en la investigación definiremos al liderazgo directivo como “el que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad educativa en función de lo pedagógico. Es una opción necesaria y pertinente para configurar una escuela que se organice y conduzca en función de los aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad” (MINEDU, 2014, p. 14).
1.2.4. Dimensiones del liderazgo directivo 1.2.4.1. Liderazgo transaccional.
El liderazgo transaccional se basa en el cumplimiento de objetivos en función de recompensas y estímulos. El líder genera confianza con el fin de evitar riesgos.
Según Bass (1988) lo considera como el “reforzamiento contingente positivo mediante una recompensa (material o psicológica) al seguidor, si éste ha alcanzado el desempeño convenido en su rol establecido para cumplir las metas designadas” (Tello, 2015, p. 31).
Según Avolio 1995, Bass y Jung 1999 citado por Ramírez (2008) propone que el liderazgo transaccional posee tres dimensiones: Recompensa por contingencia, la gerencia por excepción pasiva y activa.
Recompensa contingente
El líder realiza un reconocimiento del cumplimiento de las expectativas recompensando si los miembros del equipo de trabajo cumplen con los objetivos.
Se basa en el nivel de desempeño y productividad de sus seguidores como parte de su cumplimiento de los objetivos (Ramírez, 2008, pag.406).
“Se otorgan recompensas a los seguidores dependiendo del cumplimiento de las metas y consecución de objetivos” (Giraldo y Naranjo, 2014, p. 36).
Gerencia por excepción activa y pasiva
Se basa en el nivel de desempeño que no cumple con la conformidad del líder y esto ocasiona estímulos negativos, asumiendo un seguimiento estricto y controlable en el caso que el desempeño sea ineficiente es decir el líder interfiere y realiza la toma de decisiones en el caso que exista problemas dentro de la institución (Ramírez, 2008, p. 406).
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“Se realizan retroalimentaciones negativas, sanciones y correcciones por no cumplir los objetivos y las metas” (Giraldo y Naranjo, 2014, p. 36).
1.2.4.2. Liderazgo transformacional
A diferencia del liderazgo transaccional el liderazgo transformacional se enfoca en las necesidades y motivaciones de sus seguidores que consigan un logro personal y tiene mayor auto influencia pasado en el respeto.
Donde “el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado” (Ramírez 2008, p.405).
Según Avolio 1995, Bass y Jung 1999 citado por Ramírez y Sagambatti (2008) el liderazgo transformacional posee 4 dimensiones: La estimulación intelectual, la influencia idealizada, la motivación por inspiración y consideración individuales.
Estimulación intelectual
Según Ramírez y Sagambatti se refiere a la medida en que el líder promueve la inteligencia, la racionalidad (2008, p. 405).
Según Giraldo y Naranjo es cuando se estimula a los seguidores a ser innovadores y creativos; no se realizan críticas por errores individuales o por idea diferentes a las del líder (2014, p. 37).
Influencia idealizada
Se basa en el modelo que dan los líderes a sus seguidores mostrando interés por sus necesidades propias y de los demás compartiendo riesgos. Existe una admiración por los líderes basado en sus conductas, carismas asimismo en sus principios altamente éticos (Ramírez y Sagambatti, 2008, p.405).
Los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados, admirados e imitados por parte de los seguidores (Giraldo y Naranjo, 2014, p. 37).
Motivación por inspiración
El líder busca incentivar el espíritu de equipo y optimismo creando motivación e inspiración en sus colaboradores. Los líderes promueven que sus seguidores se comprometan con la realización del trabajo logrando una visión compartida. El líder motiva los intereses de la institución a través de los intereses y objetivos propios de cada seguidor. (Ramírez y Sagambatti, 2008, pag.405)
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El trabajo en equipo es fundamental; entusiasmo y optimismo se presentan al implicar a los seguidores en la visión del futuro. (Giraldo y Naranjo, 2014, p. 37)
Consideración individualizada
El líder reconoce las diferencias que existen entre los que conforman su equipo de trabajo y que cada uno posee de manera individualizada considerando sus necesidades y habilidades. Promueve el desarrollo personal a través de la consultoría, el acompañamiento y el coaching. (Ramírez y Sagambatti, 2008, pag.405)
El líder actúa como un entrenador o mentor; las tareas son monitoreadas con el fin de evaluar si los seguidores necesitan más apoyo para el cumplimiento de metas (Giraldo y Naranjo, 2014, p. 37).
1.2.5. Desempeño docente
Según Montalvo “el desempeño docente califica la calidad profesional con la que se espera que haga el profesor de educación, además mide variadas cualidades como pueden ser: conductas en el trabajo, comportamiento, disposición para el trabajo, disciplina, compromiso institucional, desarrollo pedagógico, innovación” (Espinoza, Vilca y Pariona, 2014, p. 20).
Es la movilización de sus “capacidades profesionales, disposición personal y su responsabilidad social para: articular relaciones entre los componentes de la formación de educandos; participar en la gestión educativa;
fortalecer la cultura institucional democrática e intervenir en el diseño, implementación y evaluación de políticas educativas” (Juárez, 2012, p. 12).
Está dado y medido por el cumplimiento de dominios, competencias y desempeños que se busca que el docente cumpla en su formación profesional y en el cumplimiento de labor de enseñanza. Es un acuerdo entre el estado y los docentes con el fin de generar aprendizajes en todos los estudiantes siguiendo los propósitos establecidos.
Según el MINEDU define al desempeño docente según el Marco de Buen Desempeño Docente
Define los dominios, las competencias y los desempeños que caracterizan una buena docencia y que son exigibles a todo docente de educación
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básica del país. Constituye un acuerdo técnico y social entre el Estado, los docentes y la sociedad en torno a las competencias que se espera que dominen las profesoras y los profesores del país, en sucesivas etapas de su carrera profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de todos los estudiantes. Se trata de una herramienta estratégica en una política integral de desarrollo docente. (MINEDU,2014, p. 24).
Por lo cual en la investigación trabajaremos con la siguiente definición “es el conjunto de acciones que realiza el maestro, durante el desarrollo de su actividad pedagógica, que se concretan en el proceso de cumplimiento de sus funciones básicas y en sus resultados, para lograr el fin y los objetivos formativos” (Sosa, 2017, p. 47).
1.2.6. Dimensiones de desempeño docente
Según el marco del buen desempeño docente se tiene cuatro propósitos:
Establecer un lenguaje común entre los que ejercen la profesión docente y los ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la enseñanza.
Impulsar que los docentes reflexionen sobre su práctica, se apropien de los desempeños que caracterizan la profesión y construyan, en comunidades de práctica, una visión compartida de la enseñanza.
Promover la revaloración social y profesional de los docentes para fortalecer su imagen como profesionales competentes que aprenden, se desarrollan y se perfeccionan en la práctica de la enseñanza.
Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de formación, evaluación, reconocimiento profesional y mejora de las condiciones de trabajo docente.
En base a estos propósitos se puede trazar las cuatro dimensiones con las que se trabajara en la presente investigación.
1.2.6.1. Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Hace referencia al trabajo de planificación dentro del ámbito pedagógico teniendo en cuenta desde la elaboración de la programación curricular anual, unidades de aprendizaje hasta las sesiones de aprendizaje dentro del marco del enfoque intercultural. Así mismo considerando las características del contexto y
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del estudiante demostrando un alto dominio en el manejo de contenidos disciplinares como pedagógicos promoviendo la innovación en el uso de materiales educativos, métodos de enseñanza y evaluación.
1.2.6.2. Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Se refiere al manejo de estrategias del proceso para la enseñanza considerando la diversidad e inclusión para ello evalúa que debe existir una mediación pedagógica por parte del docente promoviendo un clima que favorece para lograr el aprendizaje, así como el dominio de contenidos, motivación durante toda la sesión de clase. El docente debe incluir el uso de recursos didácticos, metodologías de evaluación y la aplicación de instrumentos que permiten reconocer el nivel de logro, así como la elaboración de situaciones significativas como base para el proceso de aprendizaje.
1.2.6.3. Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
Enfatiza en la participación en la gestión dentro de la escuela o entidades similares desde una visión democrática con fines de involucrar a todos los actores de la comunidad educativa en el proceso de aprendizaje. Debe existir una comunicación constante entre padres, docentes, directivos y estudiantes de esa forma promover un clima dentro de la institución favorable; de esa forma logras que las familias participen y conozcan los resultados de los aprendizajes
1.2.6.4. Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
En esta dimensión comprende la formación y desarrollo profesional de los docentes reconociendo sus debilidades y fortalezas dentro de su práctica pedagógica, los docentes deben compartir experiencias entre sus pares colaborando mutuamente en el desarrollo profesional. Se involucra en la implementación de políticas educativas brindando opiniones en el ámbito local, regional y nacional así mismo da a conocer las estrategias más innovadoras entre colegas dentro de su práctica docente.
37 Figura 7
Estructura del Marco del buen desempeño docente
Fuente: Marco del Buen Desempeño Docente, MINEDU 1.3. Bases conceptuales
Liderazgo directivo: El líder directivo “influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad educativa en función de lo pedagógico. Es una opción necesaria y pertinente para configurar una escuela que se organice y conduzca en función de los aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad” (MINEDU, 2014, p. 14).
Liderazgo transaccional: Según Bass (1988) lo considera como el
“reforzamiento contingente positivo mediante una recompensa (material o psicológica) al seguidor, si éste ha alcanzado el desempeño convenido en su rol establecido para cumplir las metas designadas” (Tello, 2015, p. 31).
Liderazgo transformacional es donde “el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la MARCO DEL BUEN
DESEMPEÑO DOCENTE
DOMINIO 1
DOMINIO 2
DOMINIO 3
DOMINIO 4
COMPETENCIA 9 COMPETENCIA 7 COMPETENCIA 2
COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4
COMPETENCIA 8 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 6
COMPETENCIA 1 3 DESEMPEÑOS 7 DESEMPEÑOS
7 DESEMPEÑOS 7 DESEMPEÑOS
3 DESEMPEÑOS 3 DESEMPEÑOS 5 DESEMPEÑOS
3 DESEMPEÑOS 2 DESEMPEÑOS
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organización. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado” (Ramírez 2008).
Desempeño docente: “Es el conjunto de acciones que realiza el
maestro, durante el desarrollo de su actividad pedagógica, que se concretan en el proceso de cumplimiento de sus funciones básicas y en sus resultados, para lograr el fin y los objetivos formativos del nivel educativo” (Sosa, 2017, p. 47).
1.4. Variables
Liderazgo directivo Desempeño docente
1.5. Hipótesis de investigación 1.5.1. Hipótesis general
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo percibido y el desempeño docente en las instituciones de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción.
1.5.2. Hipótesis especificas
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo transaccional y el desempeño docente en las instituciones de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción.
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo transformacional y el desempeño docente en las instituciones de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción.
39 CAPITULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. Tipo y nivel de la investigación
2.1.1. Tipo de la investigación
Según Medrano, Arauco y Quispe (2016) definen a la investigación básica como
“el progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos, persigue los resultados con el fin de desarrollar una teoría o un modelo teórico” (p. 22).
La presente investigación es de tipo básico - descriptivo que busca observar las teorías con mayor profundidad con una mayor cantidad de conocimientos sobre las particularidades del problema a investigar, comprobando la asociación entre las dos variables de investigación el liderazgo directivo y el desempeño docente.
2.1.2. Nivel de la investigación
Según Sánchez y Reyes (1998) definen tres niveles de investigación:
descriptivo, explicativo y tecnológico y define al nivel descriptivo como “el recojo y descripción de un fenómeno o situación mediante un estudio contemporáneo, este tipo de estudios permite mantener los conocimientos actualizados”
(Medrano, Arauco y Quispe, 2016, p. 25).
La investigación es de nivel descriptivo – correlacional porque trata de describir sobre las variables de investigación tanto temporal y espacial del mismo modo de encontrar la relación que existe entre dos variables de la investigación desarrollada acerca del liderazgo directivo y el desempeño docente.
40 2.2. Métodos de la investigación
El método general empleado en la investigación será el científico que se entiende como la secuencia de procesos para generar conocimientos nuevos.
Inicia con la observación de los fenómenos del problema para concluir afirmaciones en base a la observación y demostrar que por medio del proceso de experimentación o afianzar conclusiones de lo planteado. Contrastar la comprobación de las afirmaciones planteadas y de ese modo conseguir el análisis para defender y justificar las conjeturas planteadas a partir de ello producir nuevas conclusiones sobre del problema inicial (Perez, 2013).
El método específico es el inductivo porque de observaciones pequeñas generaremos afirmaciones para consolidar y generar conclusiones en base a las variables.
2.3. Diseño de la investigación
“Entendamos que el diseño correlacional se podrá dar en el grado relación referida a su magnitud o fuerza de las variables que puede ser positiva o negativa” (Medrano, Arauco y Quispe, 2016, p. 37).
El diseño de investigación empleado fue el diseño correlacional causal orientado a medir el grado de relación que existe entre las variables en un grupo de docentes donde se les aplicó el cuestionario sobre el estilo de liderazgo directivo de un miembro del equipo directivo y otro cuestionario sobre su desempeño docente y la prueba pedagógica.
El diseño correlacional esquematizado de la siguiente manera para la hipótesis general:
X: O1 M r
Y: O2 Donde:
M: Muestra
X: Variable liderazgo directivo Y: Variable desempeño docente
41 O1: Cuestionario de liderazgo directivo O2: Cuestionario de desempeño docente r: Coeficiente de correlación entre las variables
El diseño correlacional causal esquematizado de la siguiente manera para las hipótesis específicas:
X1 Y
X2 X1: Dimensión 1 de la primera variable X2: Dimensión 2 de la primera variable Y: Variable desempeño docente
2.4. Población y muestra 2.4.1. Población
Según Toro (1998) Lo define como un conjunto que puede ser universal, finito o infinito que posee ciertas características en común que se tomaran en cuenta para una investigación.
De acuerdo con López (2004) afirma que se refiere al conjunto de elementos, personas u objetos de los cuales se desea obtener una determinada información a estudiar.
Está formada por los docentes de las instituciones educativas de Educación básica regular de Jornada Escolar Completa de la UGEL Concepción.
Nuestra población estará comprendida por 07 instituciones de jornada escolar completa que pertenecen a la UGEL Concepción con 149 docentes.
Tabla 1
Población docente de las Instituciones Educativas JEC de la UGEL Concepción
Institución Educativa Docentes %
Apu Inca Rural 16 11%
Hilario Mendoza Gutarra Rural 13 9%
Heroínas Toledo Urbano 39 26%
Lorenzo Alcalá Pomalaza Urbano 27 18%
Padre Pio Sarobe Rural 18 12%
San Antonio de Padua Rural 16 11%
