Universidad Nacional del Centro del Perú
Facultad de Ingeniería Mecánica
Mantenimiento preventivo y gestión de los volquetes Volvo FMX-440 de la empresa Quicksa Contratistas
Martinez Huaman, Raul Aurelio
Huancayo 2019
Esta obra está bajo licencia
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
PRESENTADO POR EL BACHILLER:
RAUL AURELIO MARTINEZ HUAMAN
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO MECÁNICO
HUANCAYO – PERÚ 2019
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y GESTIÓN DE LOS VOLQUETES VOLVO FMX-440 DE LA
EMPRESA QUICKSA CONTRATISTAS
DEDICATORIA
En especial a mis padres, por el esfuerzo incansable y desinteresado para cumplir mis objetivos. A sí mismo a mis hijas y mi amada esposa por ser parte importante de mi motivación para seguir adelante y buscar ser mejor cada día.
Raúl
RESUMEN
El presente informe de experiencia profesional se basa principalmente en los distintos tipos de actividades realizados dentro de la organización así mismo la importancia que cada integrante tiene en sus distintas actividades diarias, para así de esta manera contribuir al éxito de la gestión y el desarrollo propio profesionalmente.
Es prioritario conocer la situación y el estado actual de la flota de equipos para realizar un análisis real y posteriormente tomar decisiones acerca del comportamiento y la rentabilidad en cuanto al costo de mantenimiento, así como este, necesario e importante también mantener la flota bajo los estándares y requerimientos mínimos para dar buen soporte al cliente y así no perjudicar la operatividad tanto de la operación, como de la flota designada a dicho proyecto.
El mantenimiento preventivo de los Volquetes Volvo FMX – 440 de la Empresa QUICKSA Contratistas. tiene como principal finalidad de controlar las fallas de los volquetes Volvo y así poder mantener y en algunos casos mejorar los indicadores de gestión del equipo, en nuestro caso se ha procedido a determinar la prioridad que debe tener cada uno de los equipos con la finalidad de poder desarrollar y determinar las necesidades de los equipos con mayor eficiencia y disponibilidad, tomado en cuenta su funcionamiento y su operación que tiene incidencia en el adecuado mantenimiento de los equipos
El presente informe muestra los resultados del mantenimiento preventivo aplicados a los volquetes Volvo FMX - 440 y de los criterios a tener en cuenta para una óptima y eficiente administración, el mismo que nos conlleve a tener resultados favorables, basados en la entrega de una óptima confiabilidad de
maquinaria al área de producción, con un costo acorde a los estándares internacionales. Considerando además las diferentes actividades ligadas a la seguridad en el proceso del mantenimiento y cuidado del medio ambiente.
El autor
ÍNDICE
DEDICATORIA II
RESUMEN III
ÍNDICE V
ÍNDICE DE TABLAS IX
ÍNDICE DE FIGURAS XI
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL 2
1.2. SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA QUICKSA CONTRATISTAS
EN LAS DISTINTAS UNIDADES DE OPERACIÓN. 3
1.3. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 5
1.3.1. Visión 5
1.3.2. Misión 5
1.3.3. Nuestros Valores 6
1.4. NUESTROS ACTIVOS Y CAPITAL HUMANO 7
1.5. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO PALLANCATA 9
1.6. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA QUICKSA 10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE MANTENIMIENTO
2.1. GENERALIDADES 11
2.2. MANTENIMIENTO 12
2.2.1. Mantenimiento correctivo 14
2.2.2. Mantenimiento preventivo 15
2.2.3. Mantenimiento predictivo 15
2.3. GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO 16
2.4. INDICADORES DE MANTENIMIENTO KPI`S 18
2.4.1. Disponibilidad 20
2.4.2. Disponibilidad contractual 20
2.4.3. Utilización 21
2.4.4. Tiempo medio entre falla (MTBF) 21
2.4.5. Tiempo medio para reparar(MTTR) 21
2.4.6. Confiabilidad 22
2.4.7. Mantenibilidad 22
2.4.8. Cumplimiento de mantenimiento y Engrases 22
2.4.9. Precisión del mantenimiento 23
2.4.10. Programa de mantenimiento 23
2.4.11. Backlog 23
2.4.12. Capex 23
2.4.13. Opex 24
2.4.14. Análisis de costo de ciclo de vida (LCCA) 24
2.4.15. Ratio de combustible 25
2.4.16. Vida útil 25
2.4.17. Neumáticos 25
2.4.18. Análisis de aceites 25
2.4.19. Software VCADS, DYNAFLEET. 26
2.5. ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 26
2.5.1. El Mantenimiento Basado en Condición (CBM) 26 2.5.2. El Mantenimiento productivo total (TPM) 27 2.5.3. El Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) 27 2.5.4. La optimización del mantenimiento planeado (PMO) 27
2.5.6. Sistemas de gestión de información 28
CAPÍTULO III
INSTRUCCIONES DE FUNCIONAMIENTO DEL VOLQUETE FM 440.
3.1. CAMIÓN VOLQUETE VOLVO FMX-440. 30
3.2. SISTEMA PRINCIPALES DEL VOLQUETE 31
3.3. ESPECIFICACIONES DE VOLQUETE VOLVO FMX440. 33
3.4. ESPECIFICACIONES DEL MOTOR. 34
3.5. ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE TRANSMISIÓN 35 3.6. ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE EMBRAGUE. 37
3.7. ESPECIFICACIONES DIFERENCIALES Y CORONAS. (PUENTE
POSTERIOR) 38
CAPÍTULO IV
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y GESTIÓN DE LOS VOLQUETES VOLVO FMX-440
4.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO 41
4.2. ESTADO DE EQUIPOS 43
4.2.1. Programas de mantenimiento y cumplimientos 43 4.2.2. Mantenimientos preventivos programados 45 4.2.3. Cumplimiento de ejecución de los mantenimientos. 48 4.2.4. Control de seguimiento de la gestión del BACK LOG. 50 4.2.5. Galones de aceites consumidos entre PM1, PM2, PM3, POR
equipos. 51
4.2.6. Total, de galones de aceites consumidos durante el año
(comparación 2014-2015) 51
4.2.7. Reparaciones y cambios de componentes importantes en el periodo 2015, además se visualiza el estado actual de los
equipos. 52
4.3. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 57
4.3.1. Resumen de horas y kilómetros por unidades 57
4.3.2. Resumen anual de indicadores KPIS 59
4.3.3. Paradas de equipos por trimestres 63
4.4. CUADRO COMPARATIVO DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE LOS
AÑOS 2013 – 2015 67
4.5. ANÁLISIS DE COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO 73 4.5.1. Resumen de costos de tendencias 6x4 Año 2010 73 4.5.2. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX Año 2010 74 4.5.3. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX Año 2011 74 4.5.4. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX Año 2012 75
4.5.4. Resumen Global de Flota 76
4.5.5. Resumen de evaluación de Costo Hr. vs PU. De flota clasificados
por años de operación. 77
4.5.6. Resumen de evaluación de Costo Hr. vs PU. De flota clasificados
por equipo para determinar retiro. 78
4.6. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO 2015 80
4.7. GESTIÓN DE NEUMÁTICOS IMPLEMENTADO EL 2015 85 4.7.1. Cuadro de control de instalación y rendimientos de las llantas. 86 4.7.2. Control de remanentes y proyección para requerimiento
neumáticos. 87
4.7.3. Presupuesto proyectado para el año. 87 4.7.4. Análisis de consumo de llantas antes y después de la
implementación de la gestión en neumáticos. 89 4.8. ELABORACIÓN Y CALCULO DE COSTO HORARIO PARA LOS VOLVO
FMX 6x4 y 8x4. 90
4.8.1. Análisis detallado del costo horario 8X4 90 4.8.2. Análisis detallado del costo horario 6X4 91 4.9. IMPLEMENTACIÓN DE CONTROLES DE DAÑO A LA PROPIEDAD. 92
4.10. PERSONAL DE MANTENIMIENTO. 94
4.11. PENDIENTES EN LOS EQUIPOS (PROYECTADO PARA EL 2016) 95
CONCLUSIONES 97
RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 100
ANEXOS 101
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3. 1. Especificaciones técnicas del Volquete 33 Tabla 3. 2. Características diferenciales y corona 40 Tabla 4. 1. Relación de Equipos de operación Pallancata. 42 Tabla 4. 2. Horas actuales de la flota para análisis de Movimientos de
Equipos. 43
Tabla 4. 3. Mantenimientos preventivos programados 45 Tabla 4. 4. Mantenimientos preventivos programados 46 Tabla 4. 5. Mantenimientos preventivos programados 46 Tabla 4. 6. Mantenimientos preventivos programados 47 Tabla 4. 7. Resumen de cambio y reparación principales del 2015 53 Tabla 4. 8. Resumen de horas y kilómetros por unidades 57 Tabla 4. 9. Resumen anual de indicadores KPIS 59
Tabla 4. 10. Paradas hechas durante el año 63
Tabla 4. 11. Cuadro comparativo de mantenimiento y gestión de los años 2013
– 2015 (utilización) 67
Tabla 4. 12. Cuadro comparativo de mantenimiento y gestión de los años 2013
– 2015 (disponibilidad mecánica) 68
Tabla 4. 13. Cuadro comparativo de mantenimiento y gestión de los años 2013
– 2015 (confiabilidad) 68
Tabla 4. 14. Cuadro comparativo de mantenimiento y gestión de los años 2013
– 2015 (mantenibilidad) 69
Tabla 4. 15. Cuadro comparativo de mantenimiento reactivo de los años 2013
– 2015 70
Tabla 4. 16. Cuadro comparativo de mantenimiento DM vs. Útilización de los
años 2013 – 2015 71
Tabla 4. 17. Cuadro comparativo de mantenimiento Confiabilidad vs.
Mantenibilidad (MMTR vs MTBF) de los años 2013 – 2015 72 Tabla 4. 18. Resumen de evaluación de Costo Hr. vs PU. De flota clasificados
por años de operación. 77
Tabla 4. 19. Resumen de evaluación de Costo Hr. vs PU. De flota clasificados
por equipo para determinar retiro. 78
Tabla 4. 20. Gastos Generales de Mantenimiento 2015 80 Tabla 4. 21. Gastos de implementación de equipos y herramientas 2015 81 Tabla 4. 22. Gastos Reparaciones importantes en el área de mantenimiento
2015 81
Tabla 4. 23. Presupuesto de repuestos varios importantes para la flota 2015 82
Tabla 4. 24. Análisis de costos de reparación 84
Tabla 4. 25. Rendimiento de llantas 2015 (Q-36) 86 Tabla 4. 26. Control de remanentes y proyección para requerimiento
neumáticos. 87
Tabla 4. 27. Análisis de costos y rendimientos para presupuesto del año. 87 Tabla 4. 28. Análisis detallado del costo horario 8X4 90 Tabla 4. 29. Análisis detallado del costo horario 6X4 91
Tabla 4. 30. Personal de mantenimiento 94
Tabla 4. 31. Pendientes en los equipos (proyectado para el 2016) 95
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. 1. Unidad de Operación INMACULADA – HOCHSCHILD 3 Figura 1. 2. Unidad de Operación PALLANCATA – SUYAMARCA –
HOCHSCHILD 4
Figura 1. 3. Unidad de Operación ARCATA – HOCHSCHILD 4 Figura 1. 4. Unidad de Operación ALPAMARCA – VOLCÁN 5
Figura 1. 5. Trabajadores en el cumplimiento 7
Figura 1. 6. Activos y Capital Humano 7
Figura 1. 7. Actuando de acuerdo a las políticas de la empresa 8 Figura 1. 8. Fomentando las buenas prácticas y la honestidad. 8 Figura 1. 9. Organigrama estructural del proyecto Pallancata 9 Figura 1. 10. Organigrama estructural de la Empresa 10
Figura 2. 1. Administración de activos 13
Figura 2. 2. Curva de falla 13
Figura 2. 3. Probabilidad de fallas 14
Figura 2. 4. Aspectos conceptuales 17
Figura 2. 5. Confiabilidad operacional 27
Figura 3. 1. Flujograma de los sistemas del Volquete 32
Figura 3. 2. Sistema del Motor. 35
Figura 3. 3. Vista principal de la caja VT2514B 36
Figura 3. 4. Sistema de Transmisión 37
Figura 3. 5. Sistema del Embrague 38
Figura 3. 6. Especificaciones diferenciales y coronas. (puente posterior) 39 Figura 3. 7. Sistema del Diferenciales y coronas. 40
Figura 4. 1. Monitoreo de comportamiento de análisis de aceite 44 Figura 4. 2. Fallas originadas por desgaste de frenos sincronizadores en las
cajas de cambios 45
Figura 4. 3. Comparación de horas trabajadas por la flota en dos años
consecutivos 48
Figura 4. 4. Mantenimiento Preventivo realizado por equipos durante el año 48 Figura 4. 5. Control de mantenimiento preventivo semanal 48 Figura 4. 6. Cumplimiento MP (Programa bisemanal) 49
Figura 4. 7. Control de engrases 49
Figura 4. 8. Cumplimiento de lavados de equipos 49
Figura 4. 9. Control de back log por semana. 50
Figura 4. 10. Ratio de back log por equipo. 50
Figura 4. 11. Cumplimiento de backlog 51
Figura 4. 12. Galones de aceites por equipo 51
Figura 4. 13. Aceites consumidos durante el 2014 52 Figura 4. 14. Aceites consumidos durante el 2015 52
Figura 4. 15. Kilómetros acumulados 2014 57
Figura 4. 16. Horas acumuladas 2014 58
Figura 4. 17. Utilización 60
Figura 4. 18. Disponibilidad mecánica 60
Figura 4. 19. Confiabilidad 61
Figura 4. 20. Mantenimiento 61
Figura 4. 21. Disponibilidad vs. Utilización 62
Figura 4. 22. MTTR vs MTBF 62
Figura 4. 23. Paradas hechas durante el año 2014 64 Figura 4. 24. Paradas hechas durante el año 2014 65 Figura 4. 25. Paradas hechas durante el año 2014 66 Figura 4. 26. Resumen de costos de tendencias 6x4 73 Figura 4. 27. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX 74 Figura 4. 28. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX 74 Figura 4. 29. Resumen de costos de tendencias 8x4 FMX 75
Figura 4. 30. Resumen Global de Flota 76
Figura 4. 31. Consumo de llantas total 89
Figura 4. 32. Consumo de llantas por mes 89
Figura 4. 33. Cantidad de daños por operador 92
Figura 4. 34. Costo de Daños ocasionados por operador 93
INTRODUCCIÓN
El presente informe de experiencia profesional, fue realizado en base a los datos desarrollados en el campo, como fruto de la experiencia adquirida y por el aprendizaje organizacional del que fui participe en la EMPRESA QUICKSA CONTRATISTAS DE LA UNIDAD MINERA PALLANCATA, PERTENECIENTE A LA COMPAÑÍA MINERA HOCHSCHILD MINING. Mediante la aplicación de Estrategias de administración, sustentadas fundamentalmente en el concepto de calidad.
Además, en este informe en su desarrollo se indica que, aplicando el control, se actualizó el plan de mantenimiento de los Volquetes Volvo FMX - 440, logrando con ello un alto grado de conocimiento de las funciones de cada uno de los sistemas que los componen, las fallas funcionales, el modo de falla, el efecto y las consecuencias, así como las tareas de mantenimiento adecuadas para asegurar una buena disponibilidad de los equipos.
En el capítulo I se describe a la EMPRESA QUICKSA CONTRATISTAS, a las actividades que realiza en la unidad minera PALLANCATA.
En el capítulo II, se hace referencia al marco teórico del Mantenimiento en general aplicado a las diversas actividades realizadas por la Empresa.
En el capítulo III, se describe a los componentes del Volquete Volvo FMX - 440 con que cuenta la Empresa en sus diferentes funciones.
En el capítulo IV, se realiza el Mantenimiento Preventivo de los Volquetes Volvo FMX - 440.
Por último, se realiza las conclusiones y recomendaciones.
El autor.
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL
Representantes Legales de Quick Rent a Car S.A. | Quicksa
• Apoderado: Zegarra Noblecilla Jorge Manuel Rafael
• Vice - Presidente: Zegarra Portella Martha Patricia
• Gerente General: Zegarra Reina Nicolas Antonio
• RUC: 20250857013
• Razón Social: QUICK RENT A CAR S.A.
• Nombre Comercial: Quicksa
• Tipo Empresa: Sociedad Anónima
• Condición: Activo
• Fecha Inicio Actividades: 17 / Mayo / 1994
• Actividades Comerciales:
o Transporte de Carga por Carretera. (mineral, desmonte, relave, otros)
o Alquiler Equipo Transporte V. Terrestre.
• CIIU: 60230
• Dirección Legal: Jr. Bolognesi Nro. 125 Dpto. 1103
• Distrito / Ciudad: Miraflores
• Departamento: Lima, Perú
1.2. SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA QUICKSA CONTRATISTAS EN LAS DISTINTAS UNIDADES DE OPERACIÓN.
➢ Alquiler de Maquinaria Pesada.
▪ Para actividades de acarreo y carga
➢ Minería subterránea.
▪ Profundización, perforación, sostenimiento, limpieza y acarreo.
➢ Transporte y Carga
▪ Con maquinaria pesada
➢ Cementeros
▪ Transporte de concreto a las labores mineras
A continuación, mostraremos las diferentes unidades de operación dentro del ámbito nacional.
Figura 1. 1. Unidad de Operación INMACULADA – HOCHSCHILD Fuente: Empresa QUICKSA
Figura 1. 2. Unidad de Operación PALLANCATA – SUYAMARCA – HOCHSCHILD Fuente: Empresa QUICKSA
Figura 1. 3. Unidad de Operación ARCATA – HOCHSCHILD Fuente: Empresa QUICKSA
Figura 1. 4. Unidad de Operación ALPAMARCA – VOLCÁN Fuente: Empresa QUICKSA
1.3. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 1.3.1. Visión
Garantizar que nuestra operación no interrumpa el proceso productivo de nuestros clientes, siendo especialistas en transporte de minerales desmonte y relave, en proyectos subterráneos y túneles, alineados a los estándares de calidad, seguridad y medio ambiente, respaldado por el alto compromiso de nuestro capital humano.
1.3.2. Misión
Ser reconocidos como la solución más confiable y eficiente en transporte subterráneo a nivel nacional.
1.3.3. Nuestros Valores Compromiso
Es hacer las actividades con la mejor actitud y en forma segura, poniendo al máximo nuestra capacidad para entregar resultados de mayor valor a nuestros clientes y empresa, fomentando el conocimiento de nuestros colaboradores para alcanzar servicios que deriven mayor satisfacción con la empresa, con los objetivos, con los activos y con los colaboradores.
Integridad
Mantener una conducta que refleje los más altos niveles de entereza, respetando las normas, leyes y políticas de la empresa.
Colaboración
Estar atento a las necesidades de mis compañeros, fomentando el trabajo en equipo para alcanzar en conjunto el objetivo común.
Respeto
Reconocimiento y aceptación de las cualidades propias y de los demás, comprendiendo las diferencias, creencias individuales y los derechos fundamentales, impulsando la tolerancia.
Ética
Pautas generales que rigen en la conducta de nuestros trabajadores en el cumplimiento de sus funciones y en sus relaciones comerciales y profesionales, actuando de acuerdo a las políticas de la empresa, respetando los principios éticos, fomentando las buenas prácticas y la honestidad.
Figura 1. 5. Trabajadores en el cumplimiento Fuente: Empresa QUICKSA
1.4. NUESTROS ACTIVOS Y CAPITAL HUMANO
Figura 1. 6. Activos y Capital Humano Fuente: Empresa QUICKSA
Figura 1. 7. Actuando de acuerdo a las políticas de la empresa Fuente: Empresa QUICKSA
Figura 1. 8. Fomentando las buenas prácticas y la honestidad.
Fuente: Empresa QUICKSA
1.5. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO PALLANCATA
Figura 1. 9. Organigrama estructural del proyecto Pallancata Fuente: Empresa QUICKSA
Ingeniero Residente (01)
Analista de Costo
(01) Ingeniero de
Seguridad (01)
Jefe de Mantenimiento
(01)
Supervisor de Operaciones
(03)
Encargado de Logística
(01)
Administrador (01)
Mecánicos (02) Electricista
(01) Planner de Llantas
(01)
Asistente de BBSS
(01) Tolveros
(06)
Operadores de Volquete
(78)
Llanteros (03)
Ayudantes Mecánicos (3)
Jefe de Taller (01)
Soldador (01)
Operadores guia (03)
1.6. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA QUICKSA
Figura 1. 10. Organigrama estructural de la Empresa Fuente: Empresa QUICKSA
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE MANTENIMIENTO
2.1. GENERALIDADES
La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo.
El mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.
Frente a esta avalancha de cambios, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino. Quiere evitar equivocarse cuando se toma alguna acción de mejora. Trata de encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus compañías.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el área de mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio. Esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de
mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue "un problema" que surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es difícilmente sensible, a esto se adhiere la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo como consigo que evidencian y que requiere la integración de esfuerzos y el compromiso de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:
➢ Costos de producción.
➢ Calidad del producto servicio.
➢ Capacidad operacional (el cumplimiento de plazos de entrega).
➢ Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e implementar soluciones innovadoras, manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.
➢ Seguridad e higiene industrial, muy ligada a esto.
➢ Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
➢ Imagen y seguridad ambiental de la compañía.
2.2. MANTENIMIENTO
El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones y equipos, así como el conjunto de trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos. Se caracteriza porque es el desarrollo de un servicio a favor de la producción.
Figura 2. 1. Administración de activos Fuente: Empresa QUICKSA
Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta que los trabajos de mantenimiento se efectúen solo cuando se produzca un daño. Por razones de costo y productividad es más conveniente mantener la capacidad de funcionamiento de los recursos físicos, actuando en forma preventiva antes de que se produzca la falla; es decir, efectuando un mantenimiento sistemáticamente planificado.
Existen cuatro tipos de mantenimiento, los cuales se aplican en distintas etapas de la vida útil de un equipo. Para poder determinar con algo de lógica el período donde es más factible aplicar cada tipo de mantenimiento, teóricamente existe la llamada "curva de falla" (figura 2.2), la cual indica la probabilidad de la ocurrencia de fallas y averías para determinadas etapas de operación de la planta en función del factor tiempo.
Figura 2. 2. Curva de falla Fuente: Empresa QUICKSA
Además, podemos definir la Probabilidad de fallas de los componentes:
Figura 2. 3. Probabilidad de fallas Fuente: Empresa QUICKSA
2.2.1. Mantenimiento correctivo
Este tipo de mantenimiento generalmente se efectúa cuando ocurre una falla y será necesario el cambio y/o reparación de algún componente después de. Muchas veces este tipo de mantenimiento es predominante debido a la importancia que tiene la parte operativa para cumplir las metas de productividad. Los factores principales que abarcan para la realización de este tipo de mantenimiento son:
Acondicionamiento de componentes.
▪ Trabajos mal realizados.
▪ Condiciones inadecuadas del lugar de trabajo de los equipos.
▪ Mala operación de equipos.
▪ Falta de control de ejecución de trabajos pendientes (Backlog).
▪ Falta de control de ejecución y cumplimiento de mantenimientos preventivos.
▪ Trabajos de mantenimientos preventivos inconclusos
▪ Accidentes.
▪ Uso de equipos en labores para los cuales no fue diseñado.
2.2.2. Mantenimiento preventivo
A este tipo de mantenimiento también se le denomina
"mantenimiento planificado", se ejecuta antes de que ocurra una falla, es importante mencionar que el personal a cargo de los trabajos a realizar debe tener la suficiente pericia y capacidad técnica, gracias a los procedimientos, manuales e importante la experiencia adquirida en campo. Una mala ejecución con controles de indicadores inadecuados, del no cumplimiento y la no precisión acorde a las recomendaciones del fabricante trae como consecuencia lo siguiente:
▪ Desgaste prematuro de los componentes.
▪ Aumento de las horas de mantenimiento correctivo.
▪ Aumento de la frecuencia de fallas por paradas reactivas.
▪ Disminución de la confiabilidad del equipo.
▪ Incremento de los trabajos pendientes (Backlog).
▪ Incremento del costo de mano de obra y materiales del equipo.
2.2.3. Mantenimiento predictivo
Como el nombre lo dice. PREDECIR, este tipo de mantenimiento no ayuda a determinar en todo instante la condición técnica mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento. La implementación y la aplicación de este tipo de mantenimiento requiere mayor inversión para implementar equipos de medición, instrumentos incluso costos de laboratorio para determinar es desgaste o la posible causa que a la larga podría perjudicar al equipo. Como ejemplo tuvimos que realizar análisis de aceites con terceros para determinar la frecuencia exacta de los intervalos de mantenimiento. este último implementado para reducir costos de lubricantes. Otra aplicación que realizamos fue a de medición de desgaste del sistema de embrague y frenos. El manejo inadecuado del mantenimiento predictivo trae como consecuencias lo siguiente:
▪ Paradas inesperadas y prolongadas de los equipos.
▪ Incremento de los costos de mantenimiento.
▪ Disminución de la confiabilidad de los equipos.
▪ Incremento del Tiempo Medio Para Reparación de los equipos.
▪ Desgaste prematuro de los componentes.
2.3. GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO
La Gestión Integral del Mantenimiento busca garantizarle al cliente la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo requieran con Confiabilidad y Seguridad Total, en nuestro caso el contrato contractual para la disponibilidad era mayor al 85%, para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno, al menor costo posible y con los mayores índices de productividad, rentabilidad y competitividad.
En este nuevo milenio el área de mantenimiento ha sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista como un centro de costos, para pasar a ser un proceso integral que contribuye a la generación de utilidades industriales, y es responsable de la sobrevivencia de la empresa. El mantenimiento actual posee un rol destacado dentro de la Confiabilidad Operacional por su importante contribución a la Seguridad, respeto al Medio Ambiente, Productividad y Rentabilidad industrial, garantizado una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestión de activos y de garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios básicos:
➢ Utilizar “Talento Humano” idóneo
➢ Gestionar el conocimiento pertinente
➢ Tomar las decisiones en forma correcta.
Un proceso eficaz de Gestión Integral del Mantenimiento requiere involucrarse en un proyecto de cambio que debe basarse en los siguientes puntos:
➢ Creer que el cambio es importante y valioso
➢ Tener una visión que describa el estado deseado
➢ Implementar estrategias para alcanzar la visión
➢ Liderar el proceso con las personas adecuadas
➢ Identificar las barreras reales y potenciales
➢ Medir los resultados con indicadores de gestión
➢ Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados
➢ Establecer sistemas óptimos de reconocimiento y recompensas
La Optimización Integral de los Activos propone, en función de la orientación de los negocios y el plan estratégico, un enfoque para desplegar la función del mantenimiento dentro de un marco conceptual global, integral y estructurado. La MIO requiere la optimización de sus cuatro áreas fundamentales (Figura 2.4): La gestión del talento humano, la definición de estrategias, los recursos físicos y materiales, y los sistemas y los procedimientos, desarrollando para cada una de ellas sus aspectos conceptuales y un eficaz proceso de implementación.
Figura 2. 4. Aspectos conceptuales Fuente: Empresa QUICKSA
La Gestión Integral del Mantenimiento, incluye una serie de estrategias alineadas con la misión del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen cinco factores claves: la seguridad, la Productividad, el respeto por el medio ambiente y la Confiabilidad.
La Confiabilidad es lo que faculta asegurar los cuatro factores a lo largo del tiempo y por lo tanto garantiza la rentabilidad. La Confiabilidad del Talento Humano es la estrategia clave para gestionar la información y tomar las decisiones más acertadas. El desarrollo del Talento Humano, es por tanto el elemento indispensable para incrementar la Confiabilidad de los Activos.
2.4. INDICADORES DE MANTENIMIENTO KPI`S
Para llevar un buen control del mantenimiento es necesario el uso de los KPI`S. La selección de KPI tiene como premisa que “Lo que no se puede medir no se puede controlar y mejorar”, por lo tanto, para definir los KPI´s se deberá indicar que es lo que realmente interesa controlar. Algunos elementos a considerar son:
▪ KPI de Administración de Demanda
▪ KPI de Mantenimiento
▪ KPI de Seguridad
▪ KPI de Costos y otros
KPI de resultado y proceso
Existen genéricamente dos tipos de KPI: Estos son los de Resultados y los de Proceso. Los primeros reflejan que tan bien lo estamos haciendo y los segundos corresponden a la medición de las actividades que realizamos y sobre las que podemos tener control, y que guían nuestro desempeño. La selección de los KPI está estrechamente ligada al estado en que un área se encuentra y hacia donde se desea llegar; por lo tanto, es clave no caer en la tentación de tener una excesiva cantidad de KPI que podrían provocar un efecto contrario al que se desea, lograr. Algunas consideraciones en el manejo de KPI’S, son:
Especificar los datos de campo o información requerida para el cálculo del KPI.
Detallar la forma en que se calculara el KPI a partir de la información obtenida, para el caso nuestro, en el contrato se detallan las fórmulas a calcular de los KPI`S definidas por el cliente, adicional a ello independientemente de manera interna se lleva el cálculo de KPI`S de
mantenimiento de clase mundial, esto para saber cómo estamos llevando nuestra gestión y saber hacia dónde vamos y que necesitamos para conseguirlo.
Para el cálculo de nuestros KPI`s identificaremos actividades puntuales para la construcción de nuestras formulas en la base de datos en hoja de cálculo Excel.
▪ Horas de Inspección (Hras.Inspeccion): Son las horas dedicadas a la inspección del equipo, se determinó la duración de 1 hora de inspección por equipo por día, este valor puede ser tomado en el turno día o turno noche aleatoriamente, en la cual se incluye la inspección por parte del operador y del mecánico.
▪ Horas de Mantenimiento Preventivo (Hras. Mantto. Preventivo):
Son las horas dedicadas al mantenimiento preventivo.
▪ Horas de Mantenimiento Correctivo programado (Hras.Mantto.Correc.Programado): Son las horas dedicadas al mantenimiento correctivo programado.
▪ Horas de Reparación Mecánica Correctiva (Hras.RepM): Son las horas de reparación mecánica perteneciente al mantenimiento correctivo.
▪ Horas de Reparación Eléctrica Correctiva (Hras.RepE): Son las horas de reparación eléctrica perteneciente al mantenimiento correctivo.
▪ Horas de Reparación por Accidente (Hras.Accidente): Son las horas en la cual el equipo va a parar por causa de un incidente u accidente, las fallas por mala operación están consideradas dentro de estas horas.
▪ Horas de Reparación por Llanta (Hras.Llanta): Son las horas dedicadas al mantenimiento y cambio de los neumáticos, en nuestro caso la incidencia correspondiente al trabajo en reparación de llantas es alto debido a las fallas constantes por muchos factores que resultan producto de la operación misma.
▪ Horas Lead Time (Hras.LT): Conocidas por su significado en el idioma inglés como Lead Time, son las horas de paradas por tiempo logístico o reparaciones especializadas.
Las horas de parada mencionadas se definieron en conjunto con el cliente para estandarizar el cálculo de los KPI`S por ambas partes y no haya diferencias al comparar el cálculo de ellas.
2.4.1. Disponibilidad
La disponibilidad es la probabilidad de que el equipo funcione satisfactoriamente en el momento en que sea requerido después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, el tiempo activo de reparación, el tiempo inactivo, el tiempo administrativo, el tiempo de mantenimiento preventivo y el tiempo logístico.
Es una característica que resume cuantitativamente el perfil de funcionabilidad de un equipo. La mayoría de los usuarios aseguran que necesitan la disponibilidad de un equipo tanto como la seguridad. La siguiente fórmula es usada para calcular la disponibilidad operacional y contractual:
.Pr .
.Pr
Hras ogramadas Hras Parada
Disp Hras ogramadas
= −
2.4.2. Disponibilidad contractual
La disponibilidad contractual es aquella definida a través de un contrato de servicio externo, en la cual se definen las responsabilidades del contratante y del contratado. Para nuestro caso usaremos la siguiente fórmula para el cálculo de la disponibilidad contractual.
.Pr ( . .Pr .Pr . )
. .Pr
Hras ogramadas Hras Mantto eventivo Mantto ogramado Mantto Correctivo Disp Contractual
Hras ogramadas
− + +
=
2.4.3. Utilización
La utilización también llamada factor de uso o de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado. Su fórmula de cálculo es:
. .
.
Hras Operacion Utilz
Hras Disponibles
=
Para el cálculo de las horas disponibles haremos uso de la siguiente formula:
. .Pr ( . . .Pr . . .Pr
. . . . . )
Hras Disponibles Hras ogramadas Hras Inspeccion Hras Mantto eventivo Hras Mantto Correc ogramado Hras Mantto Correctivo Hras accidente Hras llanta Hras LeadTime
= − + +
+ + + +
2.4.4. Tiempo medio entre falla (MTBF)
Conocido también como Mean Time Betwen Failure o MTBF. El tiempo Medio Entre Falla (TMEF) es la medida de la distribución del tiempo de falla de un equipo, en la cual mide la efectividad o el tiempo promedio de operación para la falla del equipo, hoy en día existe muchos argumentos y fórmulas de cálculo sobre este indicador, en la revista mantenimiento en Latinoamérica se publicó un artículo sobre el verdadero significado del TMEF, en la cual indica que no es más que cuantas cosas se necesitan para que una falla ocurra, este concepto aún está en revisión ya que se toma un periodo determinado de evaluación de un año, su unidad es en horas. Para el cálculo de este indicador usaremos la siguiente formula:
. º
Hras Operacion TMEF= N Fallas
2.4.5. Tiempo medio para reparar(MTTR)
Conocido también como Mean Time To Repair o MTTR. El Tiempo Promedio para Reparar (TMPR) es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TMPR mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un período de tiempo determinado,
y considerando al tiempo de falla igual al tiempo para reparar, su unidad es en horas. La siguiente formula se usa para el cálculo de TMPR:
. .
º
Hras Mantto Correctivo TMPR= N deFallas
Para el cálculo de las horas de mantenimiento correctivo considerando la siguiente formula.
. .Re . .Re . .Re . . .
Mantto Correctivo Hras= p Mecanica Hras+ p Electrica Hras+ p Llanta Hras Accidente Hras LeadTime+ +
2.4.6. Confiabilidad
Es la capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas. Habremos logrado la Confiabilidad requerida cuando el equipo o componente hace lo que queremos que haga. La Confiabilidad impacta directamente sobre los Resultados de la Empresa, debiendo aplicarse no sólo a máquinas o equipos aislados sino a la totalidad de los procesos que integran la cadena de valor de la Organización. En nuestro trabajo relacionaremos al TMEF como un indicador de confiabilidad.
2.4.7. Mantenibilidad
Se denomina mantenibilidad a la probabilidad de que un componente o maquina pueda regresar nuevamente a su estado de funcionamiento normal después de una falla o interrupción productiva, mediante una reparación que implica realizar tareas de mantenimiento para eliminar las causas inmediatas que generan la interrupción. El TMPR está ligado a este indicador de mantenibilidad.
2.4.8. Cumplimiento de mantenimiento y Engrases
Mide el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo de un período dado. Para nuestro caso tomamos el periodo de una semana. Su unidad es en porcentaje y está determinado por la siguiente formula:
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑂𝐷𝑀 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑂𝐷𝑀 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
2.4.9. Precisión del mantenimiento
Indica el desempeño de la planificación y programación del mantenimiento preventivo. Su unidad es en porcentaje y está determinado por la siguiente formula:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑁º 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑡𝑜. 𝑃𝑟𝑒𝑣. > 10% + 𝑁º 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑡𝑜. 𝑃𝑟𝑒𝑣. < 10%
𝑁º 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑡𝑜. 𝑃𝑟𝑒𝑣. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ∗ 100
2.4.10. Programa de mantenimiento
Es la descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo asociadas a un equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y recambios a utilizar. Para la construcción de un programa de mantenimiento se debe trabajar bajo un periodo de tiempo que generalmente va de la mano con el programa de producción en la cual puede ser, semanal o mensual.
2.4.11. Backlog
Indica la carga de trabajo que se tiene para un período determinado en función de la labor disponible en una semana para ese período, el periodo se puede escoger de manera aleatoria, en la cual puede ser semanal, mensual o anual, generalmente para el cálculo de backlog se toma la cantidad de trabajos pendientes acumulados en el tiempo. Según este indicador podemos determinar y asignar la carga de trabajo pendiente, asimismo podemos determinar la cantidad de personal para cubrir y realizar el backlog por equipo correspondiente.
2.4.12. Capex
Es el costo de capital, en la cual pueden estar asignados equipos, infraestructura y componentes.
En nuestro caso dentro de los capex estarán incluidos los costos por mejora, reparación general de equipos (Overhaul), compra de repuestos críticos y entre otros.
2.4.13. Opex
Son los costos de operación, donde están incluidos los repuestos, insumos y mano de obra de mantenimiento y operación asignado al equipo. Los costos de operación son definidas por las políticas del cliente, donde los costos asignados al capex son aquellos que son o fueron planificados en el presupuesto anual, todos aquellos incluidos en el presupuesto serán considerados dentro del capex, y aquellos que no fueron considerados en el presupuesto, automáticamente están considerados en el opex.
2.4.14. Análisis de costo de ciclo de vida (LCCA)
El Análisis de Costo de Ciclo de Vida, asegura la combinación óptima de los costos de capital, costos operativos, así como de los riesgos al establecer un sistema para identificar, evaluar, corregir y documentar, de las distintas alternativas en el tiempo esperado de vida. Los costos de Capital, (CAPEX se refiere a los costos de diseño, construcción e instalación) y los Costos de Operación (OPEX se refiere a los costos incurridos para operar y comprende los costos de energía y mantenimiento del activo) y los costos asociados a paradas de planta asociados al equipo en cuestión.
Para el proceso del Análisis de Costos del Ciclo de Vida se debe desarrollar mediante las siguientes etapas:
▪ Conocimiento del Costo de Capital
▪ Conocimiento de los Costos Operativos.
▪ Cálculo de los costos totales de vida los posibles intervalos de remplazo.
▪ Seleccionar el punto óptimo de remplazo.
2.4.15. Ratio de combustible
Es el consumo horario de combustible por equipo en un determinado tiempo de operación. Su unidad es en Galones/Hora.
Para el proyecto en mención el combustible estaba contemplado dentro del contrato por la cuál como contratista no teníamos responsabilidad directa sobre los controles.
2.4.16. Vida útil
Se entiende por vida útil el tiempo durante el cual un activo puede ser utilizado, tiempo durante el cual puede generar renta. Algunos activos, por su naturaleza y destinación, o por el uso que se haga de ellos, pueden tener mayor vida útil que otros. La vida útil de un componente o equipo está también determinada por las condiciones en las cuales opera el equipo asimismo va de la mano con el mantenimiento preventivo realizado sobre el componente, no existen parámetros determinados de vida útil de los componentes o equipos especificados por el fabricante, generalmente la vida útil es determinada por la experiencia en campo y evaluación a condiciones determinadas.
2.4.17. Neumáticos
Un punto importante dentro de la gestión es tema de las llantas puesto que una buena administración en todos los aspectos sobre estos insumos hace que los costos puedan reducirse hasta en un 20% considerando el consumo y la atención con la parte logística.
2.4.18. Análisis de aceites
Es un conjunto de procedimientos y mediciones aplicadas al aceite usado en las máquinas y equipos, que facilitan el control tanto del estado del lubricante, como de manera indirecta permiten establecer el estado de los componentes. Para nuestro caso en un inicio se realizaron varias mediciones de toda la flota para contrastar el desgaste en intervalos de tiempos diferidos, optando
por la más rentable, gracias a los resultados obtenidos con las muestras.
2.4.19. Software VCADS, DYNAFLEET.
El VCADS es una herramienta de diagnóstico, así como también sirve para realizar calibraciones, pruebas y programar parámetros de funcionamiento del sistema electrónico (ECU) del motor.
Mientras el DYNAFLEET es una herramienta que permite visualizar en tiempo real el posicionamiento del vehículo, los parámetros de funcionamiento a máxima potencia, en ralentí, las ratios de consumo de combustible, velocidades, información de la conducción.
2.5. ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
En la medida que se implementen nuevas estrategias y se establezcan sus requisitos, se determinan los procesos lógicos para ejecutarlas y la información de materiales y equipos, con las necesarias competencias del Talento Humano. Existen diferentes estrategias de la Confiabilidad Operacional para mejorar los procesos y actividades del mantenimiento.
Dentro de las nuevas técnicas de gestión, las cuatro esenciales de soporte para la Confiabilidad de los Activos, se muestran en la Figura 2.8.
2.5.1. El Mantenimiento Basado en Condición (CBM)
Se lleva a cabo con base en el estado determinado de los activos, que se establece vigilando los parámetros claves de operación, cuyos valores se ven afectados por su estado real. Para poder medir estas condiciones se utilizan técnicas de análisis y diagnóstico de muy amplia divulgación actual y pruebas no destructivas.
Figura 2. 5. Confiabilidad operacional Fuente: Empresa QUICKSA
2.5.2. El Mantenimiento productivo total (TPM)
Es un moderno sistema gerencial de soporte al progreso industrial, que permite con la participación activa de toda la organización tener equipos de producción siempre listos. Su metodología, soportada por múltiples técnicas de gestión, las teorías de la Calidad Total y del Kaizen japonés, establece las prácticas adecuadas para mejorar la productividad, la rentabilidad y la competitividad empresarial.
2.5.3. El Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)
Es un enfoque sistemático para diseñar planes que eleven la Confiabilidad Operacional de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para lo cual combinas técnicas de PM, PdM y PrM, mediante acciones justificadas de manera técnica y económica. El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función del activo.
2.5.4. La optimización del mantenimiento planeado (PMO)
Es una metodología diseñada para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial de las fallas y la información técnica de todos los activos en operación. La PMO facilita el diseño de un marco de trabajo racional, rentable, seguro y eficiente, cuando un sistema de Mantenimiento Preventivo se encuentra consolidado y la planta se tiene bajo control. La fuerza fundamental de la PMO se basa en que las acciones de mantenimiento tienen valor agregado, y que el
sistema genera mejoras en muchos aspectos de la gestión de activos de la empresa, aparte del Análisis de Confiabilidad.
En la implementación de un Sistema de Confiabilidad es obligatorio establecer un plan estratégico que permita la creación de un ambiente propicio para el éxito. El proyecto debe iniciar con la previsión y planeación de actividades, debe fundamentarse en los últimos avances tecnológicos, y debe concluir con la integración masiva de las estratégicas propuestas, lo que crea en definitiva un sistema de Optimización Integral de Mantenimiento (MIO).
2.5.6. Sistemas de gestión de información
Un sistema de información compendia todos los procesos, procedimientos y recursos involucrados en mantener una organización en funcionamiento, con realimentación a través de su propia producción de información, y a través de la generación de información externa, ejerciendo el control sobre los parámetros vitales de la misma.
Los Sistemas de Gestión permiten convertir las acciones de mantenimiento en unidades de negocios rentables. Al hacer más eficientes todas las actividades, se optimizan la Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad, bajando los costos de los procesos, y por tanto mejorando la rentabilidad de la empresa.
Un Sistema de Información Gerencial es de gran utilidad en Mantenimiento, porque:
➢ Facilita la presentación de los reportes de costos y tiempos con un análisis de tendencias
➢ Muestra instantáneamente el estado de ejecución de los programas
➢ Permite la presentación gráfica y precisa de logros a la gerencia
➢ Mejora la preparación y presentación de informes
➢ Contribuye al control de las desviaciones de los objetivos y facilita su corrección prematura
Una vez definidos los requerimientos, las necesidades de apoyo y los procesos de trabajo, se debe fijar la atención en el uso eficaz del Sistema de Gestión de Mantenimiento apoyado por Computador (CMMS), o de un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (ERP), o un Sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAM), existente o futuro.
CAPÍTULO III
INSTRUCCIONES DE FUNCIONAMIENTO DEL VOLQUETE FM 440.
3.1. CAMIÓN VOLQUETE VOLVO FMX-440.
El camión de tecnología europea, Volvo FMX 440, incluye un chasis con acero de alta resistencia y bajo peso, además de una cabina con suspensiones de resortes y amortiguadores.
Las labores en mina requieren de unidades capaces de soportar largas horas de operación con exigencias al máximo. El camión Volvo FMX es un claro ejemplo. Este vehículo registra características propias en el modelo mencionado tal es así que se contaba con los modelos FMX 6x4R y FMX 8x4R.
Volvo FMX, de origen sueco, posee dos motorizaciones a elección del cliente. El modelo D13A 400 tiene una potencia de 400 CV, mientras el modelo D13A 440 cuenta con una potencia máxima de 440 CV. Ambos impulsores poseen un desplazamiento de 12.8 dm3, y respetan la normativa de emisiones Euro III.
Sus dos tipos de caja de transmisión, si bien ambas son de 14 marchas, se diferencian por sus relaciones. En lo que refiere a las suspensiones, están conformadas por muelles parabólicos y semielípticos, así como por amortiguadores de doble acción.
Por otro lado, la referida unidad de Volvo tiene una capacidad de carga en el eje delantero de 8 mil kgf y de 26 mil kgf en el eje posterior, con lo que acumula un peso bruto vehicular técnico de 34 mil kgf.
El chasis es el mismo que el del modelo con tracción 8x4R, al estar compuesto por largueros en perfil “C”, con acero de alta resistencia y bajo peso. Las propiedades de aquel permiten su tránsito en zonas de difícil acceso y ha sido fabricado para soportar vibraciones y posibles choques que puedan ocurrir en ambientes de trabajo rudo.
La cabina del camión Volvo FMX, cuenta con suspensiones que equipan resortes y amortiguadores, brindando así mayor comodidad al operador.
Además, con la apertura de puertas de 90 grados y los peldaños antideslizantes, el ingreso a la unidad pesada es más sencillo y seguro.
La unidad de Volvo, potencia su uso en el sector minero con una tolva de volquete cuyas propiedades, le posibilitan resistir materiales de alta y baja densidad.
3.2. SISTEMA PRINCIPALES DEL VOLQUETE
El volquete VOLVO FMX 440 se cuenta con los siguientes sistemas principales como se muestra en la figura 3.1. En donde se detalla algunos de los sub sistemas de estos.
Sistema de motor: Presenta como componentes principales al turbo, a las bombas de aceite, bomba de agua, bomba de combustible, enfriador los cuales forman parte de los subsistemas de admisión, combustión y enfriamiento de este sistema
Sistema de transmisión: Presenta como componentes principales a la bomba de transferencia, discos de embrague, cardan principal, cardan secundario, diferenciales y mandos los cuales conforman todo el tren de fuerza
Sistema suspensión: Presenta como componentes principales a todos los paquetes de muelles tanto en los ejes delanteros y ejes posteriores quienes, acompañados de los resortes progresivos, barras en V y amortiguadores conforman dicho sistema.
Sistema eléctrico: Presenta como componentes principales a alternador, arrancador, baterías, ECM, y todas las luces tanto delanteras, posteriores y de emergencia las cuales complementan el funcionamiento de este sistema.
Sistema de Llantas: Presenta todos los neumáticos utilizados tanto en los ejes delanteros como posteriores.
Sistema Neumático: Presenta como componente principal el compresor y cada uno de sus tanque y válvulas esencial para el funcionamiento del sistema de frenos.
Sistema Chasis: Presentado principalmente por la estructura de soporte de todos los demás sistemas además de soportar a la tolva y cabina.
Figura 3. 1. Flujograma de los sistemas del Volquete
3.3. ESPECIFICACIONES DE VOLQUETE VOLVO FMX440.
El volquete FMX 440 De la marca VOLVO presente un paragolpes delantero construido para condiciones severas, chasis reforzado, tren de fuerza robusto, trabaja con un motor D13A, con una transmisión VT2514B, en la tabla 12 se muestra más especificaciones de este modelo de volquete FMX.
Tabla 3. 1. Especificaciones técnicas del Volquete
Fuente: Manual de mantenimiento volquete FMX440
3.4. ESPECIFICACIONES DEL MOTOR.
D13A es la designación del motor de nueva construcción de 13 litros de
diésel de seis cilindros en línea e inyección directa con turbocompresor, enfriamiento del aire de admisión y sistema de mando del motor (EMS — Engine Management System). El motor está disponible en cinco variantes de potencia: 360 CF, 400 CF, 440 CF, 480 CF y 520 CF.
El motor tiene ventilación del cárter opcional, abierta o cerrada. Con la ventilación del cárter cerrada se elimina totalmente el riesgo de goteo de aceite, propiedad que tiene demanda en muchos mercados para transportes en entornos sensibles.
La designación completa del motor (D13A440) significa:
D = Diésel
13 = Cilindrada en litros A = Generación
440 = Variante (potencia en caballos de fuerza)
Figura 3. 2. Sistema del Motor.
Fuente: Manual de volquetes FMX440
3.5. ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE TRANSMISIÓN
Caja de transmisión utilizada en el volquete FMX440 es un componente de la marca VOLVO de tipo VT2514B las cuales consta de 14 marchas, 12 velocidades para delante de cambios sincronizados y 2 marchas ultra lentas. La caja de cambios se divide en cuatro secciones principales:
carcasa del embrague, carcasa básica, carcasa del grupo reductor y alojamiento de la unidad de control. La carcasa básica está hecha de hierro fundido gris, mientras que las carcasas del embrague, grupo reductor y de la unidad de control son de aluminio.
En la carcasa básica están el eje principal, eje intermedio, eje de la marcha atrás y el mecanismo de cambios. El grupo desmultiplicador está en la sección delantera del lado izquierdo. Las válvulas de reabastecimiento y drenaje de aceite y el indicador de nivel del aceite están sobre el lado derecho.
La carcasa del grupo desmultiplicador contiene la caja planetaria y el mecanismo de cambios, el actuador y el eje de salida. También contiene una brida de conexión para la toma de fuerza de la bomba-servo de emergencia de la dirección, en la parte trasera de la carcasa.
La designación de la caja es de la manera. (VT2514B) VT = Transmisión VOLVO
25 = Par máximo de la caja de cambios (2500 Nm) B = Accionado por cables
Figura 3. 3. Vista principal de la caja VT2514B Fuente: Manual de volquetes FMX440
1. Carcasa del embrague 2. Carcasa básica
3. Carcasa del grupo reductor 4. Eje principal
5. Eje intermedio
6. Eje de la marcha atrás
7. Rueda del engranaje de la bomba de aceite 8. Caja Planetaria
9. Alojamiento de la unidad de control 10. Sensor de velocidad
11. Vástago de unión 12. Eje de entrada 13. Eje de salida
14. Brida con dientes cruzados
Figura 3. 4. Sistema de Transmisión Fuente: Manual de volquetes FMX440
3.6. ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE EMBRAGUE.
El embrague es uno de los componentes dentro del sistema de transmisión que permite la aplicación y la desaplicación de la conexión entre el par del motor y la caja de cambios.
El embrague va instalado entre el motor y la caja de cambios, teniendo como funciones principales de interrumpir la transmisión de potencia del motor hacia la caja de cambios al efectuar un cambio de marcha, transmitir
el par de torsión del motor a la caja de cambios y a los demás componentes de la transmisión. El funcionamiento del embrague permite una transmisión uniforme y progresiva del par desde el motor a la caja de cambios.
Para nuestro caso en los VOLVO FMX la designación del tipo del sistema de embrague es de la siguiente manera. (CD40B-O)
C = CLUTCH (EMBRAGUE) D = DOBLE DISCO
40 = DIAMETRO DEL DISCO EN Cm.
B = VERSIÓN O = ORGANICO
Figura 3. 5. Sistema del Embrague Fuente: Manual de volquetes FMX440
3.7. ESPECIFICACIONES DIFERENCIALES Y CORONAS. (PUENTE POSTERIOR)
Coronas y diferenciales con designación tipo RT3210HV El cual corresponde a un eje trasero de simple reducción tipo cónico espiral con reducción en los cubos, engranaje de reenvió cilíndrico, reductores de cubo con engranaje cilíndrico y reductores de cubo de un grupo planetario cilíndrico.
Figura 3. 6. Especificaciones diferenciales y coronas. (puente posterior) Fuente: Manual de volquetes FMX440
La función principal del puente posterior es la de transmitir la energía motriz del motor a las ruedas, como se observa consta de los siguiente:
Cuerpo del puente trasero (1). Que es de fundición y apoya y protege todos los componentes del puente. Éste va empernado a la suspensión del equipo.
Transmisión a las ruedas (2). Con piñones helicoidales que transmiten la energía motriz en 90°.
Palieres o semi ejes (3). Que transfieren la energía motriz a las ruedas.
La descripción para nuestro caso es: (RT3210HV) R = REAR (POSTERIOR)
T = TANDEM 32 = PBV en TN.
10 = PBC en TN.
H = HUB (REDUCCION) V = VOLVO
En la tabla 3.2 13 podemos ver más características de este componente, como peso, diámetro de los ejes y corona, relación de conversión, etc.
Tabla 3. 2. Características diferenciales y corona
Fuente: Manual de volquetes FMX440
Figura 3. 7. Sistema del Diferenciales y coronas.
Fuente: Manual de volquetes FMX440
CAPÍTULO IV
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y GESTIÓN DE LOS VOLQUETES VOLVO FMX-440
4.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
La forma de proteger una maquina contra desgaste, deterioro prematuro, es por medio del mantenimiento preventivo. Un plan de mantenimiento bien desarrollado producirá los siguientes beneficios:
• Mantendrá la maquina en condiciones seguras de trabajo
• Evitará fallas innecesarias durante su operación.
• Evitará que existan desgastes prematuros de los distintos componentes que conforman la máquina.
• Lograr una mayor disponibilidad de la máquina y una buena confiabilidad.
Por lo tanto, para garantizar la disponibilidad de los equipos del programa de producción con calidad, productividad ya asegurar costos adecuados, realiza un programa preventivo de los equipos teniendo en cuanta las recomendaciones del fabricante y por la experiencia obtenida durante los años que vinimos desempeñándonos en el rubro.
Para el proyecto en mención contamos con flota de unidades Volvo las mismas que comprenden un total de 25 unidades. (en el siguiente cuadro mostraremos la data principal de la flota mencionada) todas pertenecientes a la operación Pallancata.
