socio estratégico que diga: la tendencia es cosmética natural, de hecho lo que está sucediendo en este mercado es que los grandes laboratorios no han sacado marcas naturales porque sería una competencia de frente a lo que han venido mercadeando durante años; lo que debe pasar en la industria es que los laboratorios empiecen a comprar laboratorios pequeños, mantengan la marca, evaluando cómo va madurando este mercado, y cuando lo vean adecuado lo incorporan a su compañía, pero no como figura, simplemente lo van valorizando, conociendo el mercado, sacando una línea, pero no tan directos “ante el público”, que no sabe que ellos mismos están compitiendo, y después se genera el producto.
Pregunta 7. Podemos decir que los negocios que ustedes adelantan están en la línea de la biodiversidad, los recursos naturales –la guadua, los caracoles, ¿es ésta es una filosofía de grupo?
Respuesta: esto se ha dado de dos maneras. Arrancaron con el nego-
cio del acuario, y se dieron cuenta de las bondades que tenía; además de ser agradable trabajar con proyectos que generen impactos positivos ambiental y socialmente –de educación, lo disfrutan.
Hasta en el momento de conseguir los inversionistas se genera una bue- na química. Para el doctor Restrepo es más agradable vender entreteni- miento y educación que estar de gerente de mercadeo de una empresa de cigarrillos. Va en la ética de SRI y gustan proyectos con impacto positivo, no sólo en los inversionistas sino en el medio en que se mueven.
El doctor Restrepo cree que Colombia debe aprovechar su biodiversidad –factores competitivos hacia el exterior.
Pregunta 8. ¿Hasta dónde SRI se va a abrir?, pensar en tantos negocios, o hay cierta fase a la que pretender llegar.
Respuesta: en este momento SRI está en proceso de capitalización,
proponiendo un modelo que sea el doble de lo que son hoy en día. Actual- mente son dos empelados, una persona que le ayuda y el doctor Restrepo, el objetivo es que sean cuatro personas y a ampliar a ocho proyectos.
Creen que es la estructura adecuada para el momento que están viviendo, para que más adelante, en la medida que los negocios vayan saliendo, la par- ticipación sea menor. Lo que tienen planeado es un esquema de ser socios con un control interno milímetro a milímetro, es decir, planean tener una es- tructura con un asesor financiero –junior– que esté controlando la parte finan- ciera de las diferentes empresas, que tenga relación con el contador o con el gerente financiero, y que semanal o quincenalmente tenga información finan- ciera de las compañías –tener un control financiero y por el lado estratégico
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tener una participación en la junta directiva. Más que su participación, traer expertos del sector que los representen en la junta directiva.
SRI no pretende hacer todo, saben en qué son buenos y en parte es en traer gente que conozca cada sector y suministre su conocimiento hacia el negocio que se está montando. Él no quiere comercializar pisos de guadua, no lo sabe hacer y no quiere aprender, ya que se demoraría cuatro años aprendiendo, pero sabe quién sabe comercializar, sabe quién es el experto en California en comercializar pisos de maderas exóticas –lleva cuatro años haciéndolo, ha lanzado dos marcas exitosas– y hoy es el asesor en el nego- cio de la guadua. Esta persona le dice qué debe hacer desde el punto de vista del mercadeo, y de “customizar” o personalizar el producto para entrar en el mercado de los Estados Unidos; sabe la regulación, sabe el canal de distribución, sabe los márgenes, los test de calidad –sabe todo, lo ha hecho dos veces exitosamente. Hoy es su asesor.
El doctor Restrepo es bueno consiguiendo gente buena para cada uno de sus negocios. No espera volverse bueno en cada uno de sus negocios –ni en cosméticos, ni en caracoles, pero sí es capaz de que cuando saquen, por ejemplo, el negocio de los caracoles adelante, conseguir el distribuidor ade- cuado para los volúmenes y cantidades que van a ser capaces de producir, y ese posiblemente se convertirá en socio estratégico de SRI.
Lo anterior es un consejo importante. Como el capital de riesgo no está desarrollado, no se espera hacer el plan de negocios como seis meses de investigación, salga a vender y la primera persona con que se tope es el inver- sionista. Gran parte del reto del emprendedor es saber recibir la palabra “NO”. Son muchas veces las que al doctor Restrepo le han dicho que “NO”, y hay que levantarse al día siguiente y decir que la persona está diciendo que “NO” tal vez porque no está viendo la oportunidad, entonces hay que cambiar el discurso o buscar un socio afín con el negocio –no a todos les interesa, sólo hasta que se topa con el que sí es.
En ese proceso se deben minimizar los riesgos y estar atentos a las preguntas de las personas, porque tal vez al final el inversionista dijo que “NO” por algo que, en este caso, el doctor Restrepo respondió. Por ejem- plo, el inversionista pregunta: en el mercado que ofrece SRI, ¿cuál es el comprador?, y se expone cómo se arranca de un estudio que muestra que el mercado potencial de piso en EU es de “X” volumen, y se espera tener el 0,1% en el primer año, y así continuar –está es la primera respuesta, pero sale inmediatamente a investigar, a mandar e-mails, a mandar muestras de su producto, hasta tener alguien que muestre interés porque le parece bue- no, es de la calidad deseada, y cuando el producto esté disponible podría estar interesado en comprarlo. Esto minimiza significativamente el riesgo ante un inversionista. Además, si se le puede decir al posible comprador que