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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se resume información suficiente sobre los antecedentes o estudios previos que aportaron información a esta investigación para su estructuración definitiva; además, se profundiza sobre la variable objeto de estudio, Planificación y control en la ejecución de proyectos de construcción, además de las dimensiones e indicadores seleccionados. Asimismo, se presenta el sistema de variable, con la definición conceptual, operacional, y el mapa de variable correspondiente al estudio.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En esta parte del estudio, se sustenta la presente investigación, lo cual se realiza a través de la revisión del material bibliográfico. Así, para la presente investigación, se consideraron una serie de trabajos de grado y artículos científicos, que guardan relación con el objeto de estudio de la misma, donde se resaltan los siguientes:
Primeramente, se encuentra el estudio de Flores (2012), el cual titulo Modelo gerencial para la administración de proyectos en consultoras de ingeniería del estado Zulia; el propósito fue proponer un modelo gerencial para la administración de proyectos, motivada por la
ejecución de acciones inapropiadas en la ejecución de proyectos. De acuerdo a los objetivos se asumió el paradigma positivista, bajo un enfoque proyectivo.
Esta investigación fue del tipo descriptiva, con un diseño de campo no experimental y transversal. Soportado principalmente en los enfoques de Chamoun (2002), Chiavenato (2006), Jurán y Binghan (2005), PMBOK (2008), Villareal (2008). El estudio se realizó en una población de 25 sujetos distribuidos en las tres empresas que sirvieran de muestra.
El instrumento utilizado fue un cuestionario con 51 ítems, aplicando los criterios de Lickert. La confiabilidad utilizada fue la de Alfa Combrach dando como resultado 0,9892; la validez del instrumento se realizó a través del juicio de cinco expertos.
Con respecto a los resultados de la investigación, los mismos revelan la debilidad existente en la administración de proyectos, principalmente en la gestión, organización y control de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la organización, por lo que se recomienda la aplicación del modelo gerencial a fin de lograr mayor productividad.
Considerando lo anteriormente expuesto, este trabajo presenta una semejanza con el trabajo de investigación presente, debido a que diseña un modelo gerencial. Tomando en cuenta la gestión, control de los recursos y organización en los proyectos industriales, elementos o factores, necesariamente imprescindibles para la buena planificación y control de todo proyecto de ingeniería, principalmente para empresas que contrata el sector petrolero.
La diferencia se fundamenta en que la propuesta de Flores (2012) es un modelo gerencial y esta investigación propone un modelo para la planificación y control, el cual está dirigido a las empresas contratista del sector petrolero, mientras este autor se enfoca a empresas de servicios como las consultoras. El aporte a esta investigación, es en el área de
planificación y control de proyectos de ingeniería. Por tanto aporta la ubicación de los autores que versan sobre la administración de proyectos y modelos.
Guédez (2011), basó su investigación en un trabajo titulado “Modelo de planificación y control de proyectos de infraestructura de gas en la fase de construcción de la industria petrolera”, cuyo propósito fue la propuesta de un modelo de planificación y control de proyectos de infraestructura de gas en la fase de construcción de la industria petrolera. El marco teórico del estudio se fundamentó en los criterios de Chamoun (2007), PMBOK (2004), Guido y Clements (2000), Miranda (2004) y PDVSA (2008). Metodológicamente la investigación se enmarcó en un estudio proyectivo, descriptivo, con un diseño de campo, no experimental, transeccional de tipo descriptivo.
Para tal fin se efectuó un diagnóstico que permitió caracterizar e identificar la situación real de los procesos mediante la aplicación de un cuestionario aplicado a 21 sujetos que conformaron la población, de los cuales 9 son líderes y 12 ingenieros. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario conformado por 90 ítems, con 5 alternativas de respuesta de selección múltiple; sometido a validez de contenido por 05 expertos en el área de proyectos de infraestructura. La confiabilidad fue calculada a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un valor de 0.96 ubicándose en la categoría de muy alta confiabilidad.
Para el análisis de los datos se aplicó la estadística descriptiva. Los resultados de esta investigación, reflejaron un alto dominio de las herramientas de planificación y control por parte de los ingenieros y líderes encuestados, sin embargo, se observaron diferencias marcadas en cuanto a las bajas calificaciones emitidas por los ingenieros, lo que refleja faltas de integración y comunicación entre el líder y el equipo del proyecto.
Asimismo, la investigación arrojó como resultados que el proceso presenta fallas en la integración entre las partes involucradas durante los procesos de planificación y control, por lo que se propuso un modelo que
combina los fundamentos teóricos adaptados a proyectos de infraestructura de manera sencilla para que pueda ser entendido y aplicado por todos los involucrados.
De allí que este estudio se convierte en un aporte significativo a este trabajo, ya que recopila información suficiente sobre parte de la variable objeto de estudio, planificación y control de proyectos, lo cual sirvió como referente teórico en este estudio, dados los teóricos analizados; sirviendo también para estructurar este trabajo en algunas de sus dimensiones e indicadores.
Asimismo, este trabajo presenta una semejanza con el estudio en cuestión, debido a que el modelo de planificación y control quiere ser aplicado en la fase de construcción e infraestructura, subsanando la diferencia, ya que el estudio en cuestión aplica para proyectos netamente civiles y no se visualizan en la industria petrolera como una fase del proyecto madre.
Salcedo (2010), realizo el estudio ``Modelo para la planificación y control de proyectos ambientales en consultoras del estado Zulia”. El desarrollo de esta investigación tuvo como objetivo principal proponer un modelo para la planificación y control de proyectos ambientales en consultoras del estado Zulia, que incluya métodos, herramientas para la optimización de los tiempos de ejecución y costos asociados.
Esa investigación se clasificó como: descriptiva y proyectiva, ya que se describen los procesos actuales; a partir de estas se prepusieron alternativas de cambio las cuales podrían ser implantadas en la consultoras del estado Zulia. Por otra parte, el diseño de la investigación es de campo, ya que el trabajo se realizó in situ, y no experimental ya que la variable no fue manipulada.
En cuanto a la población de estudio, estuvo representada por 21 gerentes de proyectos pertenecientes a tres consultoras. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y como instrumento se utilizó un
cuestionario integrado por ciento 111 ítems, el cual se validó a través del juicio de 6 expertos en el área de planificación y control de proyectos ambientales, además se calculó el coeficiente de confiabilidad a través del método de alfa de Cronbach, este resultó ser r= 0,99.
Los resultados del análisis de los datos arrojaron que los gerentes encuestados poseen un nivel de cumplimiento muy bajo en los procesos de planificación y control de proyectos lo cual se refleja en los tiempos de entrega, sin embargo poseen un nivel de conocimiento muy alto en la ejecución de los diferentes tipos de proyectos ambientales; por lo cual la propuesta elaborada se fundamentó en la mejora de estas debilidades para lograr de esta manera un óptimo rendimiento de los procesos estudiados.
La investigación antes mencionada sirve de guía en el cumplimiento de los objetivos propuestos en función del uso común de las herramientas que la planificación de proyectos puede aportar para la ejecutora de los proyectos, proponiendo así una serie de lineamientos para la aplicación de la misma. De igual forma presenta un esquema teórico completo que será de complemento a las bases teóricas de la investigación presente, generando ideas para la determinación de dimensiones e indicadores en este estudio y la clarificación de los elementos básicos propios de la variable.
Considerando esto, este trabajo presenta una diferencia a la investigación presente, debido a que a que esta se enfoca que proyectos ambientales y la investigación en cuestión argumenta las fases en proyectos de construcción.
Por otra parte, Wilhelm (2010), realizó un trabajo titulado Metodología de constructibilidad para el mejoramiento de la gestión de proyectos IPC en empresas consultoras del estado Zulia. Destaca el investigador que actualmente la gestión de proyectos en las empresas consultoras del Estado Zulia se ve afectada por el entorno y la mayoría de las veces por la ignorancia de los gerentes de proyecto en cuanto a las mejores prácticas que se han
desarrollado en las últimas décadas para mejorar dicha gestión evitando cambios de alcance que posteriormente se convertirían en aumentos de tiempo y costos en la ejecución de los proyectos.
Para ello, se tomaron en cuenta los planteamientos de Serpell (2002), del Instituto de la Industria de la Construcción, CII (2006), entre otros. La investigación estuvo enmarcada en lo que se denomina investigación proyectiva. En cuanto al método de investigación se consideró de tipo descriptiva de campo, con diseño no experimental transeccional descriptiva.
La población estuvo constituida por 13 gerentes de proyectos; 4 de la Empresa Vinccler, 4 de Mantesa y 5 de la empresa Tecnesp, C. A. Para la recolección de datos se construyó un cuestionario con una escala de alternativas múltiples con 5 posibilidades de respuesta siendo validado por 9 expertos, a través del Coeficiente Alfa Cronbach obteniendo una confiabilidad de 0.81 para el instrumento.
Para el análisis de los datos se aplicó la estadística descriptiva, arrojando como resultado que no existe un procedimiento establecido para llevar a cabo la constructibilidad en la empresas consultoras, lo cual ha venido afectando la toma de decisiones, costo, tiempo de ejecución de proyectos, productividad, eficiencia y eficacia de la organización.
Por ello, se propuso una metodología compuesta por 5 fases:
compromiso hacia la implementación de la constructibilidad, establecer un programa corporativo de constructibilidad, obtener capacidades de constructibilidad, planificar la implementación de la constructibilidad e implementar la constructibilidad. Esto sin duda permitirá mejorar notablemente la gestión tanto gerencial como constructiva del proyecto en las empresas consultoras.
Por ello, este trabajo presenta una semejanza con la investigación en cuestión, ya que el problema detectado surgió en las mismas empresas del estado Zulia, lo cual es proyectado por el entorno, los cambios constantes y la falta de conocimiento en los gerentes de proyectos, en cuanto a las
mejores prácticas que se han desarrollado de los últimos tiempos. Por su parte, se presenta una diferencia basándose en que la metodología está enfocada en la constructibilidad total de la gestión de proyectos.
De lo planteado se evidencia que este antecedente se constituye en un aporte significante a este trabajo, ya que describe teóricamente elementos propios de la temática abordada sobre la planificación y control de proyectos, tales como la toma de decisiones, costo, tiempo de ejecución de proyectos, productividad, los cuales fueron tomados en consideración al momento de estructurar la presente investigación.
Por su parte, Cano (2010) realizó un trabajo de grado titulado “Modelo de gestión de calidad en el diseño y fabricación de plataformas de servicios especiales en empresas contratistas del Occidente de Venezuela”.
El objetivo del estudio fue proponer un modelo de gestión de calidad en el diseño y fabricación de plataformas de servicios especiales en empresas contratistas del occidente de Venezuela; tomando como referencia los señalamientos de Jurán (2003), Crosby (2003), Alvear (2004) Chiavenato (2006), la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (2008), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo, proyectivo de campo; con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población fueron doce (12) gerentes de servicio, operaciones, calidad y de proyectos, quienes laboran en las empresas contratistas Renain, C.A, IES, C.A y CIMINO, C.A. Se aplicó un cuestionario, validado por cinco (5) expertos con una confiabilidad a través del método de Alfa Cronbach de 0.89. Se utilizaron estadísticas descriptivas a través de la distribución de frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados indicaron el empleo de políticas de calidad, objetivos y existencia de compromiso directivo. Se evidenció falta de consistencia respecto a equipos interfuncionales sobre la calidad, así como en torno al análisis de las debilidades del sistema de calidad; pero fue adecuado el compromiso gerencial, con limitaciones en documentación.
En cuanto a caracterizar los principios de gestión de calidad aplicado en proyectos de diseño y construcción de plataformas de servicios especiales, se encontró que están estructurados en función del liderazgo, se evidenció deficiencia en la orientación hacia el cliente, desviaciones en la capacidad de respuesta al cliente, falta de participación del personal. Se diseñó el modelo de gestión de la calidad, proponiendo directrices orientadas hacia la planificación, aseguramiento, control, planteando acciones de mejora continua en los proyectos, garantizando el éxito, la aplicación del modelo en las organizaciones.
Por lo tanto, este trabajo presenta una diferencia con la investigación en cuestión, ya que se enfoca en la gestión de calidad en el diseño y fabricación de plataformas de servicios, mientras que el presente estudio se basa en la gestión durante la ejecución de un proyecto.
Lo descrito fue apreciado para el desarrollo de esta investigación en el sentido de mejorar las fases y adecuarlas al entorno actual donde se desenvuelven las constructoras, que sirven para el desarrollo de un proyecto de construcción; de allí que permitió clarificar las ideas de la investigadora en cuanto a algunos indicadores; a la vez para reflexionar sobre el uso de la metodología aplicada en el mismo y su posible utilización en este trabajo.
Por otra parte, Domínguez (2009) realizó un estudio titulado “Modelo para la planificación y control del mantenimiento operacional en las unidades de producción de Pdvsa Occidente”, cuyo propósito fue diseñar un modelo para la planificación y control del mantenimiento.
Asimismo, el tipo de investigación se enmarcó como proyecto factible y descriptivo. El diseño fue no experimental, de campo, documental y transversal. Para la población se seleccionó una muestra no probabilística del total de empleados de la organización, compuesta por el personal de los departamentos de mantenimiento, operaciones y programación (40 personas). El método fue la observación directa e inductiva. Se utilizó como técnica la observación directa y la encuesta. Como instrumento se aplicó la observación documental y el cuestionario.
Las principales conclusiones fueron: El cumplimiento de mantenimiento preventivo a los equipos en el tiempo reglamentario es eventual, es decir, no se hace rigurosamente. Sin embargo, cuando se realiza generalmente contempla inspección, ajuste, lubricación y sustitución de partes. El mantenimiento como rutina de seguridad no es la norma. Casi siempre las reparaciones de equipos se realizan de urgencia. Generalmente el personal asignado para las reparaciones es especializado. El Sistema SAP-PM, es utilizado de forma constante y normal. No existe consistencia en cuanto a la preparación de programas de trabajo.
Por otra parte, la calidad de los reportes después de realizado el mantenimiento no es constante, no incluye el los recursos. Casi siempre se utilizan las órdenes de trabajo como herramienta para controlar los trabajos de mantenimiento. Sólo algunas veces el control de costos se realiza considerando experiencias pasadas. El mantenimiento operacional se realiza siguiendo las normas y procedimientos que establece el control de calidad de la organización. Se diseñó el modelo alternativo con la finalidad de mejorar el comportamiento existente hasta la fecha.
La investigación anterior fue de apoyo, pues ella presenta una serie de herramientas estratégicas que ayuda a identificar fallas en las diferentes etapas de la planificación, de esta manera sustentar el desarrollo de los objetivos de la presente investigación para así optimizar sus procesos.
Por último, se encuentra la investigación de Rincón (2010), quien desarrolló un Modelo para la planificación de proyectos en condiciones de incertidumbre en empresas de ingeniería y servicios del estado Zulia. La metodología de la investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo y proyecto factible; su diseño fue no experimental - transeccional de tipo descriptivo.
La población seleccionada quedó constituida por 21 profesionales pertenecientes a las unidades de proyectos de las empresas inscritas en el Servicio Nacional de Contratistas del estado Zulia. Se utilizó como técnica de
recolección de datos la encuesta, la cual se llevó a cabo mediante un cuestionario con 68 preguntas, validado por cinco expertos, de confiabilidad 0.86 por el método Alpha Cronbach. Los datos obtenidos se interpretaron utilizando el análisis cualitativo y cuantitativo de la información y estadísticas descriptivas basadas en frecuencias absolutas, porcentajes y medias aritméticas.
Los resultados revelaron que las actividades asociadas al proceso de planificación de proyectos en las empresas de ingeniería y servicio del estado Zulia se cumplen en general entre un 90 por ciento - 100 por ciento;
evidenciando debilidades en la determinación de la disponibilidad de los recursos, la asignación de la duración de las actividades considerando la disponibilidad de los recursos, entre otros.
Así mismo, permitió inferir que existe un importante porcentaje de incertidumbre en los proyectos (cercano al 40 por ciento), principalmente por falta de información técnica y problemas de diseño durante la ejecución.
También se evidencia la necesidad de incorporar herramientas probabilísticas para realizar la programación de las actividades, para lo cual se propone un modelo de planificación que incluya la simulación con Monte Carlo, la gestión de los riesgos y la aceleración del proyecto según la teoría de cadena crítica de Goldratt (2007).
Considerando lo anteriormente expuesto, este trabajo presenta una semejanza con el trabajo de investigación presente, debido a que diseña un modelo para proyectos de ingeniería. Tomando en cuenta el control de los recursos y organización en los proyectos de construcción, elementos o factores, imperiosamente indispensables para la buena planificación y control de todo proyecto, principalmente para empresas contratista del estado Zulia El aporte de esta investigación al trabajo presentado está constituido por las fases de un modelo, los enfoques teóricos que abordan los proyectos de ingeniería permitieron comprender el tema y abordarlo.
2. BASES TEÓRICAS
El marco teórico, referencial o conceptual de un estudio permite un sistema coordinado, coherente de conceptos, proposiciones que permiten abordar el problema. Es decir, se trata de integrar el problema planteado dentro de un ámbito donde este cobre sentido, incorporando los conocimientos previos y ordenándolos de modo tal que resulten útiles en la tarea investigativa. De allí que sea pertinente plantear los aspectos teóricos referidos a la variable objeto de estudio, además de las dimensiones e indicadores que han sido escogidos para su análisis.
2.1. Modelo
Según Hillier, (2001), un modelo es un medio que permite a los administradores analizar y estudiar problemas, así como también examinar diferentes alternativas. El diseño de modelos no es una idea nueva, el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos.
Por otra parte, Bierman, (1994), define modelo como una abstracción y simplificación de un problema real, el cual de manera ideal incorpora los elementos y las relaciones esenciales del problema real.
Resolver un modelo significa obtener las conclusiones lógicas que sirvan como guía eficaz para tomar decisiones, si el modelo se diseño y se resolvió correctamente.
Ambos autores coinciden en la definición de modelo como un medio para la solución o simplificación de un problema. Por ello, la investigadora, asume la opinión de Bierman, (1994). En tal sentido, en la presente investigación se estudio, la propuesta de desarrollar un modelo que permite optimizar los procesos
de planificación y control en la ejecución de las obras civiles por las contratistas del estado Zulia, con el propósito fundamental de manejar y disminuir el tiempo de ejecución, así como los costos y recursos utilizados en ellos.
2.2. Planificación y Control en la Ejecución de Proyectos de Construcción
En la ejecución de proyectos de construcción se requiere describir una serie de implicaciones que deben ser tomadas en cuenta desde la planificación de los objetivos que se pretenden lograr, hasta los métodos de gestión de resultados del proyecto, que ha sido supervisado, controlado, a partir de diversas perspectivas.
Sobre el particular, Hendrickson (2010) destaca la necesidad de atender al ciclo de vida de los costos y beneficios de la planificación inicial, el monitoreo de las actividades cumplidas para la verificación de las acciones y los logros alcanzados, todo lo cual es relevante para la toma de decisiones. Advierte el teórico en este sentido que los costos de construcción representan sólo una porción de los costos del ciclo de vida en general.
De igual forma, la optimización del rendimiento en una etapa del proceso no puede ser beneficiosa en general si los costos adicionales o demoras se producen en otros lugares distintos al escenario donde se efectúe el proyecto.
Por ejemplo, ahorrando dinero en el proceso de diseño será una falsa economía si el resultado es el exceso de costes de construcción.
De la misma manera, se requiere orientar acciones para la fragmentación necesaria de la gestión de proyectos entre los diferentes especialistas, distribuyendo las tareas, más la coordinación entre los participantes, lo cual es fundamental para lograr los objetivos generales del proyecto. Las nuevas tecnologías de la información pueden ser fundamentales en este proceso, especialmente la Internet y extranets especializados.
Asimismo, se requiere considerar las mejoras en productividad.
Como resultado de este proceso, debe propiciarse la introducción de nuevos materiales, la construcción de procesos automatizados, siempre y cuando sean menos costosos, coherentes con el rendimiento deseado.
La calidad del trabajo, el rendimiento son de importancia crítica para el éxito de un proyecto.
Igualmente, como el compromiso de recursos para esta inversión está motivado por las demandas del mercado o las necesidades percibidas, la instalación se prevé para satisfacer determinados objetivos dentro de las limitaciones especificadas por el propietario y los reglamentos pertinentes.
Sobre el particular, expresan Guido y Clements (2007) que la gestión de planificación de proyectos de construcción civil requiere ser un proceso coordinado de actividades, tareas, más que solo distribuir asignaciones de trabajo a personas, esperar que de alguna manera logren el resultado deseado; al respecto, los autores opinan que la gestión de proyectos implica primero el proceso de establecer un plan, después implementarlo para lograr el objetivo del proyecto.
En tal sentido, una vez que el proyecto se inicia, de acuerdo al autor mencionado, deberá monitorear el avance para chequear que todo está saliendo según el plan, de no ser así, tomar una acción correctiva, evaluando con anterioridad varias acciones alternativas para asegurar que dicha acción volverá a colocar al proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo y presupuesto.
Por otra parte, Palacios (2009) expresa que la planificación se constituye en una ruta o camino para que la ejecución de las actividades se realice de una forma coordinada entre las variables de tiempo, costo y desempeño en el proyecto. Esta gestión se convierte así en una herramienta para la toma de decisiones con respecto al proyecto, en la cual se coteja el deseo de un grupo de stakeholders (personas afectadas por el proyecto) con las realidades de una situación.
Asimismo, refiere el autor que estos procesos de gestión de la planificación aseguran la sistematización, por adelantado, de aquello que se pretende hacer en el futuro, indicando el qué, dónde, porqué, con qué, quién, cuánto, cómo, cuándo. Planificar, en el criterio del teórico mencionado, es pensar antes de actuar e implica una metodología para realizar el trabajo, ofreciendo ventajas a la organización, ya que permite integrar todos los trabajos, haciendo que el equipo comience a interactuar; además establece las bases para una comunicación eficiente generando un lenguaje común, ayuda a prever y manejar los sucesos inesperados y proporciona bases para controlar los costos y el tiempo de ejecución eficientemente.
Así entonces, la planificación y el control para proyectos se define, según Guido y Clements (2007) como la representación sistemática de una serie de actividades, objetivos y/o ideas eficientemente interrelacionadas, tras un seguimiento y evaluación continua, que permite lograr, como lo establece la metodología PMBOK (2008) la optimización de las mismas con el uso correcto de los recursos, aplicadas a la resolución de un problema o planteamiento que garantiza la obtención de un producto rentable.
2.3. Situación actual de la planificación y el control en la ejecución de proyectos de construcción
Un proyecto se concibe con la finalidad de satisfacer las demandas del mercado o las necesidades de manera oportuna; pero para su diseño deberán considerarse diversas posibilidades en la etapa de planificación conceptual, en la viabilidad tecnológica y económica de cada alternativa, pudiendo analizarse, compararse con el fin de seleccionar el mejor proyecto posible. Así lo plantea Hendrickson (2010), quien igualmente señala que los sistemas de financiación de las alternativas propuestas también deben ser examinados, y el proyecto se programará con respecto a los plazos para su terminación y para los flujos de efectivo disponible.
De la misma manera, después que el alcance del proyecto está claramente definido, el diseño de ingeniería detallado conformará el anteproyecto para la construcción; siendo que la estimación de gastos definitiva servirá como base para el control de costes. En la adquisición y la etapa de construcción, la entrega de los materiales y la construcción del proyecto en el lugar deben ser cuidadosamente planificadas y controlado. En tal sentido, después que la construcción se ha completado, por lo general hay un breve período de puesta en marcha. Por último, la gestión de la instalación es entregada al propietario para la ocupación plena hasta que la instalación vive su vida útil y ha sido designada para la demolición o conversión.
Observa el autor finalmente que en la planificación de los distintos tipos de construcción, los métodos de contratación de servicios profesionales, la adjudicación de los contratos de construcción y financiación de la instalación construida pueden ser muy diferentes, por lo cual hay que tomar en consideración la esencia o naturaleza de los proyectos, las áreas de atención para derivar los planes, programas, métodos y técnicas que van a seleccionarse en su planificación.
Sobre el particular, Chamoun (2007) afirma los cinco procesos que debe tener todo proyecto: inicio, planeación, ejecución, control y cierre; caso contrario, se tendría una operación de rutina en vez de un proyecto. El autor refiere el ciclo de mejora continua descrito por Deming (1986) y otros expertos en calidad relativa a planear – hacer – verificar – actuar, lo cual se equipara a planeación, ejecución, control y planeación adicional y ejecución.
En estas fases debe considerarse el tiempo, las actividades a cumplir, debiendo tomar en cuenta a la vez que las premisas adoptadas al inicio del proyecto, podrán ser revisadas para determinar su viabilidad.
Este ciclo contradice el esquema tradicional de tres procesos:
improvisación, parche y cierre, en el cual no se formaliza ni documenta el inicio del proyecto ni se comparte la visión y objetivo con los involucrados; de igual manera no se implementa un plan de proyecto que considere e integre
los factores del mismo. Este enfoque esta orientado a la corrección más que a la prevención de problemas; en muchos casos no existe un estándar preestablecido de reportes o controles efectivos, puntuales; estos se presentan basándose en la prueba y el error.
De igual forma, como señala Palacios (2009), cuando se quiere gestionar la planificación de un proyecto se debe estimar el tiempo, el costo y la calidad; el menor tiempo significará sacrificar estas dos variables, pero, si lo que se quiere es un mejor desempeño ello requerirá más tiempo y más presupuesto y así sucesivamente.
En este sentido, loa autores anteriormente citados concuerdan en sus postulados ya que señalan que el arte del gerente en la gestión de la planificación del proyecto consistirá en saber donde hacer más énfasis; un buen emprendedor de proyecto sacrificará algo de tiempo y consumirá un presupuesto mayor, si ello implica mejoras en el desempeño, que se traducirán en enormes ganancias en rentabilidad. Asimismo, se asume la definición de Palacios (2009), ya que su definición concuerda mas con los requerimientos para esta investigación.
2.3.1. Planificación
Chamoun (2002), define la planificación como, un plan ayuda a prever el cómo se cumplirán los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto tales como: alcance, recursos humanos, tiempo, costo, calidad, entre otros. En esta fase se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención en vez de la improvisación. En conclusión, el plan del proyecto funciona como un plan de vuelo o navegación contra el cual se comparara el avance, para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto.
Por otra parte Cartay (1998), afirma que la planificación es la fase del proceso administrativo a través del cual se pretende sistematizar por adelantado lo requerido por la empresa, la planificación es una metodología para la toma de decisiones. Así mismo opina que la planificación no es el proceso de elaborar un documento denominado plan o programa, sino, que es solo una parte, debido a las siguientes razones:
La selección racional de objetivos e instrumentos es un tarea permanente en un mundo en continuo cambio, hay que estar planificando todo el tiempo.
El proceso de selección racional requiere no solo el empleo de un método; sino, además una actitud favorable a la racionalidad.
El establecimiento de una conducta racional depende de, un sistema apropiado de sanciones para corregir las desviaciones, un sistema de organización social que sea compatible con la conducta racional.
Un documento denominado plan, muestra por lo general, el conjunto de decisiones tomadas por la autoridad. Es por tanto, un documento técnico y político de elaboración de cursos de acción, entre los cuales se realiza la selección de actividades.
Las decisiones son relevantes si solo se reflejan en acciones, solo una vez que las acciones se ejecutan, es posible comprobar si las decisiones fueron correctas.
Ambos autores coinciden en que la planificación conlleva una serie de ventajas, entre ellas, la minimización de los riesgos a detectar las desviaciones a tiempo facilitando así la toma de decisiones a nivel gerencial, asumiendo la definición de Chamoun (2002). En conclusión la planificación es un componente esencial en la gerencia de proyectos y, es el medio más importante para organizar las tareas, determinar la organización del proyecto, asignar y definir las responsabilidades, asignar los recursos disponibles, estimar los tiempos de inicio y fin para cada una de las actividades.
2.3.1.1. Alcance
La metodología PMBOK (2008) plantea como una de las fases en la planeación de un proyecto de obras civiles la gestión del alcance, el cual se observa como un proceso de definición para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables. La definición del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque más adecuado, estimar el costo, la fecha de terminación, evaluando el impacto de cambios potenciales del alcance en el calendario, presupuesto, requerimientos, satisfacción del cliente.
Entre los puntos que se intenta abordar el alcance, de acuerdo a los planteamientos del teórico señalado, están los siguientes:
Delimitar el alcance del proyecto
Desarrollar el diagrama de descomposición funcional (WBS) Administrar los cambios
Resolver los pendientes
Identificar requerimientos específicos
Asimismo, en el criterio de Chamoun (2007) el alcance es todo el trabajo requerido para desarrollar el producto del proyecto, como las factibilidades, los permisos, el terreno, los diseños, la administración. Este alcance del proyecto integra al alcance del producto que implica las especificaciones, los planos, cuantificaciones y los requerimientos.
En tal sentido, se debe mantener un equilibrio entre el alcance, el tiempo y el costo, a la vez que establecer una frontera de las tres áreas, para monitorearlas muy de cerca hasta llegar al cierre del proyecto. De igual modo, el alcance- tiempo-costo-calidad está cimentado por dos áreas de alta repercusión para el éxito del proyecto: los recursos humanos y la comunicación.
Asimismo, con base en lo referido por Palacios (2009) el alcance del proyecto son los procesos requeridos para asegurarse que en un proyecto se incluye lo necesario para su completación y el establecimiento claro de lo que no debe formar parte del proyecto. En este se descubre lo que va a quedar y las
actividades que se deben cumplir para lograrlo; así, en la gestión de planificación se requiere definir el alcance, la creación de la estructura desagregada de trabajo, la verificación y control de los cambios en el alcance.
Con lo planteado, puede afirmarse la relevancia de la determinación del alcance en un proyecto de obras, dado que en este se va determinar la trascendencia del proyecto, su trayectoria, la distancia en cuanto a lo que se quiere lograr, con la especificación de mecanismos de admisión, permisología de los entes correspondientes y la visión de futuro de los recursos necesarios a su cumplimiento.
2.3.1.2. Definición de objetivos
Un esfuerzo de planeación para la construcción de obras civiles, de acuerdo a los señalamientos de Guido y Clements (2007) incluye definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en etapas, determinar las actividades que deben realizarse para cada paquete de trabajo, estimar cuánto tiempo se requeriría para completar cada actividad, definir los tipos de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para cada actividad, evaluar los costos y tecnologías.
En igual sentido, los autores señalados exponen que esta planificación determina lo que se debe hacer, quien lo hará, cuánto tiempo tomará y cuanto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial que debe ser viable antes de iniciarlo.
Sobre el mismo particular, y refiriendo la Estructura de desglose de trabajo (EDT) expresa Mochal (2008), que esta ayuda a entender el detalle del trabajo del proyecto, y los objetivos que se desean cumplir, lo que más adelante facilita la elaboración del plan. El teórico mencionado, a la vez, indica que se utiliza para visualizar el proyecto separándole en las fases principales, los entregables, y los componentes de trabajo que serán construidos y que se deberán desglosar en las actividades que se requieren para su construcción.
Plantea el teórico señalado que, al construir la EDT, se deberán cumplir con los siguientes parámetros:
1: Definir al equipo que creará la EDT, es decir, establecer y documentar con claridad cuáles involucrados en el proyecto participarán en la creación de la EDT, criterio este que es compartido por Buchtik (2010), quien, a la vez, recomienda incluir a los interesados clave que entiendan claramente el trabajo que requiere el proyecto.
2: Crear un diccionario EDT para grandes proyectos. Sugiere Mochal (2008) que normalmente no es necesario un diccionario EDT, a menos que se tengan cientos (o miles) de las actividades detalladas. Sin embargo, tiene sentido colocar toda la información importante en un diccionario EDT que ayuda a mantener un registro de todas las actividades (detalladas y resúmenes), incluyendo una breve descripción, el identificador numérico EDT (1,1, 1.1.1, 1.1.2, etc.), y el esfuerzo estimado. Si el diccionario EDT se controla en una herramienta especializada, la herramienta puede ayudar a hacer el seguimiento de los cambios en el EDT.
3: Usar las actividades resumen como metas (milestones). El EDT debe contener tanto las actividades detalladas como las resumen (una actividad resumen se puede desglosar, una actividad detallada ya no se puede desglosar). El teórico recomienda incluir milestones que se refieren a actividades resumen y que indican que cierto conjunto de tareas detalladas se ha terminado. Esto es: una actividad de resumen se puede utilizar como un hito, indicando que todos los trabajos subyacentes se han completado.
4: No incluir requerimientos en la EDT. Si se coloca un entregable en la EDT, este puede descomponerse en las actividades que se requieren para crearlo, no en los requerimientos que le describen. Los requerimientos no pertenecen a la EDT.
5: Agregar a la información de la EDT los atributos adicionales que sean necesarios. Puede ser útil agregar a la EDT campos como el responsable de elaborar el entregable o paquete de trabajo. También se recomienda incluir el
costo del entregable, lo que permite enlazar la herramienta con el control de costos del proyecto.
6: Actualizar la EDT las veces que sea necesario. En tal sentido, Buchtik (2010) asevera que el EDT es un documento dinámico, por lo que debe actualizarse cuando se requiera, siempre haciendo uso adecuado del control de cambios. Este control de cambios debe tomar en cuenta los mecanismos de aprobación acordados con el patrocinador del proyecto, y deben revisarse otros documentos que puedan ser afectados como el diccionario de la EDT.
7: Obtener la aprobación de la EDT. Cuando la EDT se ha completado, se debe obtener la aprobación del patrocinador del proyecto, para asegurar que contiene todo el alcance que se espera del proyecto.
8: Conformar la línea base del alcance. Sobre este punto, Buchtik (2010) destaca que el enlazar la EDT con el cronograma, con los costos, permite determinar si todo el alcance definido y aprobado ha sido planeado, además que solo se ha planeado lo necesario para el proyecto. En este momento se debe establecer la línea base del alcance del proyecto, compuesto por el EDT, el diccionario del EDT y el enunciado de alcance del proyecto.
Considera en este mismo sentido Palacios (2009) que es en la Work Breakdown Structure, simplificada como WBS, donde se organiza el proyecto en paquetes de trabajos más manejables. Las traducciones más utilizadas son la estructura desagregada del trabajo (EDT), la estructura desagregada del proyecto (EDP) o la Estructura particionada del proyecto (EPT). Esta EDT, puede ser presentada gráficamente en varios estilos, como un organigrama, una tabla o un índice bibliográfico, pero el punto fundamental es que sea en forma de niveles donde en la escala superior estén las áreas principales del proyecto que se van desagregando en paquetes de trabajo, señalando el objetivo general y específicos del proyecto.
En este sentido, es sumamente importante crear la Work Breakdown Structure, ya que en ella, se organiza y se detallan los objetivos establecidos a cumplir durante la ejecución del proyecto y se va verificando el cumplimiento de los mismo, procedimientos indispensable en todo plan de trabajo.
2.3.1.3. Definición de roles
Como lo define Ander-egg (2005) el rol es el comportamiento o papel que debe desempeñar un trabajador social tomando en cuenta la posición o status que ocupa dentro de la sociedad. En un sentido más restringido se habla de "roles profesionales" a aquella función que se desempeña y que los otros esperan que desempeñe, aquellos que ejercen una determinada profesión. Entre los roles que cumple el profesional en un proyecto solo por mencionar algunos se señalan el de consultor-asesor- orientador, informador, proveedor de servicios, planificador, investigador, gestor, administrador, ejecutor de programas, proyectos y/o actividades, evaluador.
Ahora bien, al hacer la planeación de un proyecto de construcción se deben identificar los roles de cada sujeto interviniente, indicando cuáles serán sus funciones o tareas asignadas. Al efecto, destaca Vinccler (2012) que, en general, la gerencia de proyectos está constituida por un grupo de procesos interactivos, en las cuales existen roles y responsabilidades diferenciadas, definiendo los ámbitos de actuación de los integrantes esenciales.
En este sentido, se deben concretar tales roles, que se definen como las posiciones relevantes de los individuos que participan en un proyecto, siendo en algunos casos solo indicativos; pero representando las posiciones que ocupan. En algunos solo puede ser una persona, en otros casos pueden
ser varias concurrentes especializados involucradas en la situación que se atiende. Esto impide que exista factor de conexión y coordinación entre la Alta Gerencia y la organización
Destaca la mencionada firma constructora que como roles en la gerencia de proyectos debe existir el gerente de proyectos, el experto supervisor, el controlador del proyecto, el facilitador en gerencia de proyecto, coordinador especialista técnico, gerente de la organización central y gerente de operaciones.
Igualmente se menciona que como existe una correlación entre las atribuciones típicas de los roles y sus atribuciones en la evolución del ciclo del proyecto, en cada fase de este, se definen, por una parte, los procesos de la dirección de proyectos incluidos en la planeación; posteriormente un grupo de matrices de roles y funciones con las características principales asociadas, lo cual aclara, sin estar limitado a ello, el papel de cada rol, sus atribuciones estructurales, más la condición de participación de cada uno de ellos en el proceso.
Entre los roles y responsabilidades en proyectos más relevantes se encuentra el del gerente de operaciones, cuyo perfil del cargo regularmente es el siguiente: ejecutivo de alto nivel que conoce y participa en la definición de la planificación estratégica. Participa activamente en la concepción de la actividad comercial de la empresa; la representa y toma decisiones de alto nivel en cuanto a la incorporación de la empresa al mercado de obras.
Coordina las gerencias funcionales en el apoyo a las obras, es la conexión entre las organizaciones de obra y la empresa. Comprende los proyectos y el impacto que éstos tienen para la organización.
Entre sus funciones típicas se encuentran:
Participa en la designación del gerente de proyecto y el equipo. Induce al líder en los objetivos del proyecto y los resultados que se esperan.
Coordina la adjudicación de los recursos internos de las obras (equipos, financiamiento, etc.)
Sirve de enlace entre el equipo de proyecto y el comité directivo
Evalúa la situación del proyecto periódicamente, apoyado en los reportes de proyecto que elabora el gerente del proyecto.
Presenta ante el comité directivo la situación de los proyectos: % de avance, cumplimiento de las fechas propuestas, problemas, necesidades de recursos, etc.
Aprueba necesidades de recursos humanos y/o materiales para la consecución y éxito del proyecto
Promueve el proyecto en la Organización, transmitiendo entusiasmo y sentido de excelencia.
Por otra parte, un Gerente de Proyecto, muestra como Perfil del Cargo ser Ingeniero, Gerente de Obra con reconocidas capacidades de liderazgo (Dirección, Coordinación, Convocatoria, Comunicación, Influencia), que tiene a su cargo un proyecto de la Organización en la que se emplean conocimientos, habilidades y destrezas requeridas y/o afines al proyecto.
Conoce los principales procesos de la construcción contemplados en el proyecto. Integra y dirige un equipo humano de especialidades afines hacia el logro de las metas del proyecto. Utiliza metodologías y técnicas de la Gerencia por Proyectos. Promueve el logro, tiene visión unificada acerca del proyecto, los objetivos y resultados esperados
Entre sus funciones típicas se encuentran:
Lidera todas las etapas del ciclo de vida del proyecto: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre.
Vela para que los productos generados durante la ejecución del proyecto cumplan con los objetivos, especificaciones, atributos de calidad establecidas para el proyecto
Coordina los esfuerzos y controla la asignación de recursos para lograr las metas de tiempo y costo definidas en el plan de ejecución.
Dirige y convoca reuniones periódicas de seguimiento en la que participan los integrantes del equipo de proyecto
Evalúa en forma periódica la situación y/o resultados del proyecto. Para ello exige a sus supervisores, y coordinadores la entrega de los reportes de avance conforme a los niveles de control definidos en el proyecto
Presenta al Gerente de Operaciones y/o al comité directivo informes periódicos del estado de la obra que dirige
Procura y gerencia los recursos humanos y materiales necesarios Es el responsable de crear el plan de ejecución junto al equipo, tomando en cuenta la opinión de los supervisores, coordinadores y expertos, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y las dependencias entre las actividades.
En este sentido, propicia la interacción positiva, la motivación y la cohesión del equipo, manejando cualquier tipo de conflicto, con la finalidad de poder cumplir con los objetivos organizacionales.
2.3.1.4. Determinación de Responsabilidades
Las responsabilidades en un proyecto de construcción se reflejan como el conjunto de acciones que tiene atribuida una persona para el cumplimiento de los objetivos propuestos en el mismo. Al efecto, Vinccler (2012) expresa que los procesos de mayor importancia en la dirección de proyectos están focalizados en la gestión de los recursos humanos del proyecto, entendidos como las personas a las cuales se le asignarán responsabilidades para la obtención del alcance y concluir el proyecto en los términos definidos incluyendo las acciones que debe ejecutar el gerente de proyectos para gestionar el equipo.
El equipo de proyecto preliminar se identifica con el sub-grupo del equipo de proyecto que se encarga en conjunto con el gerente de proyecto de los trabajos y que participan en la planificación y la toma de decisiones iniciales. Su incorporación temprana fortalece las actividades de planificación e incrementa el nivel de compromiso con el proyecto.
El proceso se inicia con la identificación de los roles y responsabilidades que se requieren cubrir conforme a las necesidades propias del proyecto, determinar las competencias necesarias, reclutar y seleccionar el equipo. Los roles y responsabilidades del proyecto deben ser divididos entre varios especialistas seleccionados en base a las áreas de competencia involucradas y a la característica evolutiva de los procesos de construcción, por ello es que la definición y reclutamiento del equipo de proyecto preliminar debe orientarse de la mejor manera.
En tal sentido, el gerente de proyecto y el gerente de operaciones, cada uno con la operatividad derivada de sus propias funciones, identifican y documentan los requerimientos dados (numero y calificación) en base a los roles, al papel que le corresponde en la planificación y organización de tareas.
Asimismo, deben destacarse las responsabilidades impuestas, para que cada sujeto sepa a qué atenerse con respecto a los resultados exigidos por el proyecto; y establecen una base de partida que puede ser ampliada posteriormente, de acuerdo a las necesidades y a los requerimientos dados en cada caso concreto; conforme a las políticas de la empresa, las cuales, a la vez, determinan los sistemas remunerativos y de recompensa, con base en las tareas y actividades que, como se indicó, les corresponde a cada quien.
Ahora bien, para la diferenciación entre el rol y las responsabilidades de un equipo de proyecto y la mayor clarificación de la temática objeto de estudio, se considera pertinente destacar el Cuadro No. 1 que realiza la empresa Monsanto Cancar (2012), como un ejemplo específico del tema que se desarrolla, quienes hacen la determinación de las actividades y tareas ejecutadas por individuos adscritos a distintos cargos de un proyecto.
A continuación se presenta el cuadro de Roles y Responsabilidades Monsanto Cancar.
CUADRO 1
ROLES Y RESPONSABILIDADES MONSANTO CANCAR
ROL RESPONSABILIDADES Director de
proyecto CRPQ
1. Propone el diseño general del enfoque, criterios, principios, estructura y metodología del proyecto.
2. Dirige la preparación de los planes del proyecto
3. Asesora al Comité Directivo, participa como miembro en sus reuniones y presenta a este cuerpo los informes de avance del proyecto y ajustes al cronograma de actividades
4. Negocia los acuerdos formales
5. Efectúa reuniones periódicas de seguimiento con el gerente de proyecto 6. Ayuda en la resolución de conflictos y asuntos escalados.
7. Dirige talleres de entrenamiento e inducción de directivos y ejecutivos.
Director de proyecto
MONSANTO CANCAR
1. Representante de alto nivel del Comité Directivo, “patrocinador” del proyecto.
2. Resuelve conflictos y problemas escalados por el gerente del proyecto o cualquiera de sus integrantes
3. Interviene en la preparación de los planes del proyecto 4. Negocia los acuerdos formales
5. Efectúa reuniones periódicas de seguimiento con el gerente de proyecto interno 6. Efectúa reuniones periódicas de seguimiento con su par de la consultoría
Gerente de
proyecto CRPQ
1. Prepara el plan detallado administrativo del proyecto con el cronograma de actividades
2. Acuerda con el Gerente del Proyecto de Monsanto las actividades asociadas con la logística, comunicaciones, reuniones con grupos de trabajo y preparación de los informes de avance.
3. Hace seguimiento a la ejecución y comunica a su gerente par y al director del proyecto cualquier modificación en los planes y cronogramas.
4. Reprograma el proyecto si se presentan atrasos para reencaminar y asegurar su cumplimiento.
5. Asegura que los entregables del proyecto sean aprobados por las instancias adecuadas.
6. Asegura la ejecución del programa con los requerimientos de calidad definidos, dentro del plazo acordado y al costo contratado.
7. Administra los cambios mediante acuerdos formales presentdos al Comité Directivo
8. Resuelve conflictos o los escala al director CRPQ
Gerente de
proyecto MONSANTO CANCAR
1. Coordina las fechas de reuniones de los grupos de trabajo
2. Administra las relaciones de trabajo entre los grupos de trabajo internos y los consultores
3. Asegura la disponibilidad de recursos logísticos y de comunicaciones necesarios para el desarrollo del proyecto.
4. Se asegura que las unidades organizacionales participan en el proyecto en el momento indicado.
5. Representa los intereses de Monsanto en el equipo del proyecto y asegura que las expectativas explícitas de los usuarios sean atendidas y articuladas por el equipo de trabajo, tanto interno como de la consultoría.
6. Supervisa el contrato celebrado con el consultor
7. Recibe y aprueba, junto con los funcionarios apropiados, cada uno de los entregables del proyecto y da el visto bueno para continuar a las siguientes fases hasta su terminación.
8. Asegura que los entregables de cada módulo satisfacen los requerimientos de calidad y aceptación definidos por MONSANTO CANCAR y plasmados en el contrato.
9. Participa en las reuniones del Comité Directivo.
10. Asegura que los la ejecución de los planes y procedimientos se siguen de acuerdo con lo establecido por escrito.
11. Escala asuntos y problemas hacia el equipo directivo a través del director Monsanto cuando se requiera.
12. Asegura que se aprueben las propuestas de solución a los problemas que pudieran surgir.
Fuente: Monsanto Cancar (2012)
Del Cuadro que antecede se evidencia que de acuerdo al perfil del cargo, el cual se establece como el rol que va ejecutar el sujeto interviniente, con las funciones que le han sido adjudicadas, se establecen las correspondientes responsabilidades, como una especie de tareas que deben ser cumplidas como requerimiento del cargo desempeñado.
2.3.1.5. Desglose estructurado del trabajo
Chamun (2002), define el desglose estructurado del trabajo (WBS) que significa Work Btrakdown Structure, el cual tiene como función organizar y definir el alcance del proyecto mediante una estructura orientada a entregables, este incluye todos los elementos del mismo. El WBS consiste en desglosar aun mas los sub-entregables, hasta llegar a un nivel de control en el cual cada elemento pueda ser asignado a una persona, programado, costeado y monitoreado.
Por la razón antes expuesta, el WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que dé el parte la estimación de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribución de roles y funciones, entre otros.
Para realizar el WBS se deben seguir los siguientes pasos: (a) se desglosa el trabajo en entregables y sub-entregables, (b) se define el formato a utilizar, ya sea en tabular o gráfica, (c) identificación de los entregables adicionales a nivel superior necesarios para completar el alcance del proyecto, (d) los entregables se dividen en niveles, hasta llegar al desglose detallado de las actividades de manera que se permita estimar, monitorear y controlar efectivamente cada una de ellas.
Por su parte Cartay (1998), denomina el desglose de actividades en estructura de partición del proyecto (EPT), la cual consiste en una división natural del proyecto, para llegar al producto final a objeto de: (a) identificar
las actividades, planificar y definir el trabajo a ejecutar, (b) identificar los centros de responsabilidades de estos trabajos, (c) formalizar la estructura desde los objetivos estratégicos hasta la base divisional de los mismos a través de la integración de la organización, planificación y control del trabajo a ser realizado.
En este sentido el término estructura de partición del proyecto sintetiza las tres subdivisiones fundamentales de un proyecto: productos, componentes y tareas y servicios requeridos para complementar el proyecto la estructura de partición define el proyecto, el trabajo a realizarse la organización y expresión gráfica del proyecto.
Cartay (1998), estableció seis niveles para realizar la estructura de partición de proyecto, inician con el nivel 0 denominado proyecto, el cual constituye el proyecto como un todo y responde a su identificación nominal.
Continua con el nivel 1 denominado sub-proyecto, este representa la primera desagregación del proyecto y está constituido por un conjunto de elementos interrelacionados, relativamente independientes cuyos inicios y finales están caracterizados por eventos o sucesos mayores, generalmente denominados Hitos.
El nivel 2 se denomina paquetes de trabajo el mismo está completamente diferenciado por su modalidad de ejecución, es decir, cada paquete constituye uno o más contratos claramente identificados en su tipología, limites de batería, y alcance en tiempo y costo.
El nivel 3 denominado contratos, constituye la división contractual del paquete de trabajo para las diferentes modalidades, en este sentido, cuando todo el trabajo de un paquete es cubierto por un contrato único el nivel 3 no se utiliza.
El nivel 4 denominado sección, este representa un conjunto de actividades que forman los componentes principales de un paquete o contrato. El nivel 5 denominado actividades proporcionan el carácter
dinámico de los sistemas de proyectos y son los componentes q consumen recursos para proporcionar resultados en un tiempo dado, es decir para completar un paquete deben ejecutarse todas sus actividades.
Por último se encuentra el nivel 6 denominado producto, el cual representa el resultado que se obtiene al finalizar una actividad y proporciona la información básica para las mediciones del proceso físico de una actividad.
Ambos autores coinciden en que el WBS es un desglose detallado del producto, sin embargo Chamoun (2002) no define un número determinado de niveles, este lo divide en entregable y sub-entregables , por otra parte Cartay(1998) ha establecido seis niveles para realizar el desglose del proyecto en relación con lo antes expuesto se concluye que el desglose estructurado del trabajo o estructura de partición de proyecto (EPT) dentro de la ejecución de proyecto específicamente en la planificación, es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendiente formada por los entregables o sub-entregables y las tareas o sub-tareas necesarias para completar un proyecto, y se asume la definición de Cartay (1998).
2.3.1.6. Cronograma de Actividades
Otra de las acciones necesarias en un proyecto consideradas por la metodología PMBOK (2008) es la gestión del tiempo, la cual es considerada como un proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los elementos identificados en la administración de alcance. Estas fechas están basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas, la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas.
En tal sentido, el calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo, al cliente cuando se realizarán las tareas y cuando estarán disponibles los entregables. En esta área del conocimiento se intenta
desarrollar los siguientes puntos: Desarrollar el calendario del proyecto, la Definición de actividades, la Secuenciación, Estimación y Monitorear el estatus del calendario.
Así entonces, una característica importante de un proyecto es que sea temporal, según lo señalado por Moscoso (2005); es decir, tiene que completarse en un tiempo determinado cuya duración puede variar entre un par de meses a un par de años, siempre y cuando cumplan con el factor de que tengan un fin. El final del proyecto es definido a veces por el donante, los beneficiarios, el presupuesto o el alcance del proyecto.
Cabe destacar que el tiempo es a menudo el descuido más frecuente en la planificación de los proyectos de desarrollo. Esto se refleja en plazos excedidos e incumplidos, actividades incompletas, y reportes atrasados para los donantes. El control apropiado del cronograma requiere una identificación cuidadosa de las tareas necesarias, una valoración exacta de sus duraciones, la secuencia en la cual las tareas van a ser realizadas, y la forma como se asignarán el personal y otros recursos.
Por otra parte, de acuerdo a lo planteado por Chamoun (2007) el tiempo es otra de las áreas a considerar en la administración profesional de proyectos, en el cual debe observarse el programa a ser cumplido, el calendario o las fechas planeadas en el cronograma de actividades, más las entregas parciales y finales de lo planeado. Este tiempo debe ser ajustado si la etapa temprana del proyecto se modifica, o si cambia el incremento o entrega en cuanto a los recursos económicos, humanos o materiales.
Asimismo, tal como lo expresa Palacios (2009) en la gestión de planificación de un proyecto se debe atender al manejo del tiempo, que son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea terminado en el tiempo ideal. Tales procesos son la definición de actividades, el establecimiento de la lógica con las cuales se deben ejecutar tales actividades, la estimación de los recursos requeridos, la duración de las tareas más el desarrollo y el control del cronograma.
Se considera este punto como relevante a todo proyecto de obras, por un lado, por el costo de proyecto, y los subsecuentes incrementos que pudieran producirse en cuanto a los recursos materiales, dados los altos niveles de inflación que se han producido a nivel mundial, por lo cual, la estimación de las fechas de ejecución de las tareas y actividades propuestas deben producirse de manera concreta, caso contrario de lo cual el incremento en precios y productos pueda acarrear la perdida de la rentabilidad o beneficios económicos del proyecto en cuestión.
Es así como en la actualidad los interventores de tales proyectos de construcción deben mostrarse diligentes en la terminación de la obra en tiempo oportuno, dados los aumentos en el valor económico, incluso en el cumplimiento efectivo de los contratos laborales que derivan de ellos, pudiendo derivar, de su inobservancia o informalidad problemas legales que igualmente devienen en pérdida del valor económico.
Así entonces, con base en lo señalado por la metodología PMBOK (2008), luego de la etapa de Inicio del proyecto, en el Mapa de procesos, que incluye tal inicio de obra, el cronograma en referencia como parte de la planeación, la ejecución, el control y el cierre de la obra completada), se desarrolla la etapa de planeación, en la cual se debe planificar las tareas o actividades a realizar para el desarrollo del proyecto, de acuerdo a un cronograma de actividades detallado.
Estos procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto, de acuerdo a fechas determinadas, que impiden consecuencias o implicaciones de retardo, omisión o incremento en los costos, y también identifican, definen y maduran el alcance, el presupuesto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro de este.
Asimismo, este cronograma de actividades está referido, en tal sentido, como se indicó, al tiempo en el cual deben ejecutarse las obras planeadas, las cuales, en orden cronológico van deduciendo resultados en la ejecución del proyecto, es decir, van derivando los logros que se han propuesto
cumplir. Lo planteado forma parte de la planeación, de la cual refiere Chamoun (2007) que contempla los niveles de actividad del plan a ser concretado, cuya gestión y ejecución pueden ser modificadas dependiendo de la viabilidad para su ejecución.
De acuerdo a los planteamientos de los autores, estos concuerdan al señalar que el cronograma de actividades es el elemento fundamental para el control del tiempo, garantizando que el proyecto sea ejecutado en un espacio temporal ideal, lo que implica que las unidades productivas entran en funcionamiento cuando el mercado de usuarios y consumidores lo necesita, asumiéndose la definición de Palacios (2009), quien explica que este tiempo ideal es el menor lapso posible para evitar largos periodos de inversión, y el riesgo de que cambien las premisas que originaron el proyecto; asimismo es posible alcanzar ingresos o ahorros lo que permite maximizar la relación costo beneficio.
2.3.1.7. Estimación de Costos
De acuerdo a lo planteado por la metodología PMBOK (2008) la gestión de los costos se muestra como la infraestructura financiera, la cual es establecida para dar soporte a la estimación, pronósticos, presupuestos y monitoreo monetario del proyecto, asegurando que este es terminado dentro del presupuesto aprobado. En esta área del conocimiento se intenta desarrollar los siguientes puntos: Revisión de la propuesta, Implantación del sistema de control financiero, Establecer el presupuesto base-line (inicial).
Debe destacarse en este punto que el costo de un proyecto es el monto que el cliente ha aprobado pagar por productos entregables del mismo, los cuales son aceptables, según Guido y Clements (2007), quienes igualmente refieren que el costo se basa en un presupuesto, que incluye una estimación de los costos asociados con los distintos recursos que se emplean para realizar el proyecto.
