CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTESDE LA INVESTIGACIÓN
Para desarrollar y sustentar las bases teóricas que permitieron el diseño del plan estratégico de imagen corporativa, así como el fundamento de sus dimensiones e indicadores, fue necesario consultar una serie de antecedentes de carácter nacional e internacional, en diferentes fuentes de información y bases de datos, los cuales son presentados a continuación de forma cronológica:
Primeramente, el trabajo de Licona (2013), quien realizó una investigación en la Universidad Autónoma de la Universidad del estado de Hidalgo en México, titulada “Elementos básicos para crear el Plan de imagen corporativa”, fundamentada en los autores Scheinsohn (2011), Capriotti (2009), Bonilla (2008), Picazo (2008), Ibáñez (2008), Berlo (2005), entre otros.
Metodológicamente, la investigación se tipificó como proyectiva, de campo, con un diseño no experimental, transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por un (1) gerente general, el público interno de la organización, constituido por veintisiete (27) empleados y el público externo conformado por ochenta y cinco (85) clientes.
Como técnica se utilizó la observación por encuesta, en cuanto a los instrumentos, una (1) entrevista estructurada dirigida al gerente general
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conformada por veintiún (21) preguntas abiertas, un (1) cuestionario dirigido a los empleados conformado por diecinueve (39) preguntas cerradas y un (1) cuestionario dirigido al público externo conformado por diecisiete (17) preguntas cerradas. Los instrumentos fueron validados por expertos del Comité Académico de la Facultad de Humanidades y Educación.
Su confiabilidad se determinó a través del coeficiente de estabilidad el cual se ubicó en un nivel muy alto de 0,89. Los datos se analizaron utilizando estadísticas descriptivas. Los resultados de la investigación indican que la principal debilidad de la empresa es la falta de tecnología que se maneja dentro de la misma, el cual limita la opción de ofrecerles a su público externo una mayor interacción, como principal amenaza se destacó que el sistema cambiario que sufre el país no permite encontrar material de calidad a un precio adecuado para ofrecer.
Para finalizar, las personas pueden emitir mensajes con los cuales se interactúa con los otros, en este orden, los públicos perciben la organización como una empresa responsable, confiable y eficaz. Se recomendó que la empresa debe contar para la elaboración de cualquier Plan, con las pautas de creación, planeación y mantenimiento de la imagen organizacional, valiéndose de principios básicos y elementos estratégicos que en su conjunto transmitan la identidad para controlar todas las acciones comunicacionales.
Por tal razón, es un aporte importante a la investigación actual ya que la misma muestra los valores, la identidad corporativa, la gestión gerencial de la empresa, por supuesto dar a conocer como se encuentra
establecida la imagen en ese momento. Además, le permite a la organización incrementar la proyección de la empresa para una mayor afluencia de información a la población y así aumentar la calidad del servicio en la región marabina.
De igual forma, Acevedo (2013) presentó un trabajo titulado “Plan estratégico de imagen corporativa para la empresa Mogra International, S.A.” realizado en la Facultad de Ciencias Sociales Universidad José Antonio Páez, estado Carabobo, Venezuela, como trabajo de grado requerido para la obtención del título de licenciado en mercadeo.
Este estudio se plantea como objetivos generales la promoción de un plan estratégico que ayude a promover la imagen corporativa de la empresa Mogra International, S.A. con el fin de mejorar su posicionamiento en el mercado. Uno de los principales autores que apoyan el desarrollo del mencionado trabajo de investigación fue David (1999) donde presenta su conceptualización del plan estratégico dirigido a la proactiva de la empresa para su crecimiento económico-financiero.
Para el desarrollo de este trabajo se utilizó la modalidad de proyecto factible con un diseño de campo y una revisión bibliográfica, en este sentido se utilizó la investigación documental. Se realizó un cuestionario válido, el cual estuvo formulado por diez (10) preguntas de tipo cerrado de opciones múltiples y comprendida por una población de diez (10) clientes y la muestra estuvo conformada por los doce (12) trabajadores el cual representa el 100 % de la población en estudio.
Los resultados obtenidos se le aplicaron la técnica de análisis de datos y se utilizó los gráficos circulares los cuales fueron analizados e
interpretados con el propósito de establecer conclusiones pertinentes al estudio.
Una vez establecidas las necesidades de cambio de la imagen de la empresa Mogra Internacional S.A. se procedió a realizar cada una de las encuestas con la intención de especificar los cambios deseados en la imagen de la empresa, así mismo una vez obtenidos estos resultados se pasó a la realización del nuevo logotipo basándose en las encuestas previamente elaboradas sumándole a este trabajo la creación de diferentes redes sociales que aportan mayor cobertura a los propósitos de la empresa.
Dentro de los aportes destacables de esta investigación que resultaron influyentes en la realización del trabajo, se debe mencionar la alta colaboración de conocimientos obtenidos por parte de la empresa a través de las encuestas y entrevistas realizadas y su asociación con la capacitación profesional de los autores del trabajo investigativo para concluir con un cambio de imagen deseado por la empresa y al mismo tiempo que cumpla con las necesidades de la misma.
Igualmente, los autores Ferradas y Morales (2014) en su trabajo de investigación titulado “Mejoramiento de la imagen corporativa de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Nuestra Señora del Rosario utilizando la estrategia de desarrollo de marca en la ciudad de Trujillo”, realizado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo, Perú.
Esta investigación se planteó como objetivo general diseñar una estrategia de desarrollo de marca para mejorar la imagen corporativa de
empresa antes mencionada, ya que tiene una presencia relativamente nueva en esa ciudad y es necesario implementar y diseñar una imagen corporativa la cual pueda hacer frente a las tendencias del mercado y a la vez a sus competidores actuales. Para ello, empleó las teorías de los autores León (2009), y Sánchez y Pintado (2009), entre otros.
En dicho proyecto, se utilizó el diseño no experimental transversal.
Dentro de la población, participaron trescientos diecisiete (317) clientes extraídos de una población de mil ochocientos (1800) y veinticuatro (24) trabajadores: siete (7) jefes de área y diecisiete (17) trabajadores administrativos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Nuestra Señora del Rosario de la ciudad de Trujillo – Perú. Se utilizaron las técnicas del cuestionario, la encuesta, el focus group y el análisis documental para la recopilación de información.
Los resultados permitieron conocer las percepciones y actitudes de los clientes y trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Nuestra Señora del Rosario de la ciudad de Trujillo – Perú frente a la imagen corporativa de la institución y se logró detectar que la imagen corporativa no es la adecuada, lo que se concluyó que se requiere diseñar estrategias de desarrollo de marca para mejorar la imagen corporativa de la institución.
Los aportes más relevantes para realizar el presente trabajo de investigación, es la implementación de nuevas herramientas para difundir y analizar al mismo tiempo el impacto de la identidad corporativa de las empresas, tales como blogs y redes sociales, con el fin de detectar de inmediato los posibles problemas que puedan surgir en torno a las
organizaciones y lo que pueda percibir el público, para así darle solución y corregir las deficiencias.
Por su parte, Núñez y Viñas (2015) realizaron una investigación en la Universidad Privada Antenor Orrego en Perú con la finalidad de determinar la incidencia del plan de comunicación de marketing en la mejora de la imagen corporativa de la constructora Ciema Construcciones y a la vez determinar la relación existente entre las variables.
El motivo que los lleva a desarrollar esta investigación es la creciente industria del sector construcción a nivel nacional, y la ciudad de Trujillo no es ajena a esta expansión, ya que en el último año han proliferado diversas empresas con este modelo de negocio. La misma se fundamentó en los autores: ESIC (2015), Barranco (2013), Stanton (2011), Kotler (2009), Sanz (2008), entre otros.
En dicho trabajo, se ha considerado como problema en qué medida la propuesta de un plan de comunicación de marketing mejorará la imagen corporativa de la constructora Ciema Construcciones, y cómo hipótesis la propuesta de un plan de comunicación de marketing mejorará positivamente la imagen corporativa de la constructora Ciema Construcciones. También se han desarrollado los antecedentes y realidad problemática tomando como referencia información de la base de datos de la empresa Ciema Construcciones y de sus clientes.
Para la investigación se utilizó el diseño descriptivo, así como los siguientes métodos: método inductivo y el estadístico; y por último se aplicaron las siguientes técnicas de investigación: de análisis de documentos y encuesta, de los cuales se encuestó a una muestra de 108
clientes y 18 trabajadores de la empresa. Entre las técnicas se utilizaron el análisis de documentos y la encuesta. Igualmente, los instrumentos, guía de análisis de documentos y cuestionario.
Esta investigación se realizó mediante la elaboración de la problemática situada en la constructora, generando el instrumento adecuado para su evaluación en cuanto a la imagen corporativa, solicitando si el permiso correspondiente para efectuarlo, luego de tener los cuestionarios, serán procesados para elaborar el plan de comunicaciones de acuerdo a la situación de la empresa. Una vez culminado el proceso de investigación y analizadas las dos variables, se concluyó que existe una incidencia del plan de comunicación de marketing en la imagen corporativa de la empresa Ciema Construcciones.
Con respecto a la cultura corporativa e imagen corporativa por parte de los trabajadores se afirma lo siguiente: se tiene un nivel alto de compromiso e identificación con la empresa haciendo mención a que conocen a cabalidad el rubro donde trabajan, la misión, visión valores de la empresa. Respecto de la imagen corporativa se tiene que la imagen generada por la constructora si da una buena opinión hacia el público, pero la imagen corporativa no facilita a las personas seleccionar una de las categorías ofrecidas por la empresa.
En cuanto a las recomendaciones se sugirió seguir mejorando la imagen y presencia de la empresa para que haya una mayor aceptación por parte de los clientes, buscando un valor diferenciador para establecer ventaja competitiva de la competencia, y así lograr una excelente imagen.
Además, desarrollar la página web de la empresa haciéndola más
dinámica y de interacción con un consultor para absolver dudas y consulta sobre proyectos y obras, lo que reflejará un gran compromiso de la empresa para con el cliente.
Esta investigación guarda relación con el presente estudio ya que presentó la propuesta de un plan de comunicación de marketing para mejorar la imagen corporativa de la constructora, aspectos como la imagen corporativa, cultura corporativa, Igualmente, sirvió para la selección de los instrumentos, guía de análisis de documentos y cuestionarios a utilizar.
Finalmente, cabe destacar el artículo realizado por Sánchez y Rodríguez (2016), realizado en la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil, Ecuador, tuvo como objetivo general diseñar un plan de imagen corporativa del Colegio Técnico Particular “Olmedo” del Cantón Daule, a través de estrategias de marketing y de medios digitales que permitan incrementar la participación de los estudiantes en la institución educativa, se determinaron objetivos para mejorar su posición en el mercado. Se basó en las teorías de Capriotti (2009), Chiavenato (2009), Fernández (2009), Ramos (2007), Costa (2006), entre otros.
Se identificaron fortalezas y debilidades para conocer el entorno competitivo y determinar los problemas que afectan la comunicación entre la institución y la comunidad educativa, los desarrollos de estrategias de marketing mejoraran la imagen corporativa de la institución, la información obtenida para este estudio proviene de fuentes primarias siendo éstas las familias del Cantón Daule y los representantes de alumnos.
A través de encuestas como instrumento de recolección de datos, las autoridades del Colegio Técnico Particular “Olmedo” proporcionaron datos solicitados como apoyo a este trabajo de investigación. Se consideró también la observación como otra fuente de información, en el desarrollo de estrategias se analizaron las matrices FODA y de las 5 fuerzas de Porter.
Con base en la información obtenida se plantean estrategias de identidad corporativa, las que presentan cambios creativos en los elementos identificativos y branding de la institución, con estrategias publicitarias en las redes sociales, el desarrollo de un sitio web para facilitar información y la comunicación con los estudiantes, graduados, representantes y otros miembros de la comunidad educativa.
Para la investigación a nivel externo, se considera como objeto de estudio a las familias del cantón Daule del área urbana. De acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadísticas para el público externo y Censos para el interno, se determinó que existen aproximadamente, 9,092 familias (INEC, 2010).
Para la investigación a nivel interno, se estudió a los representantes de los estudiantes, para ello se determinó que el total de alumnos de la institución corresponde al total de representantes. De acuerdo a los datos proporcionados por el Colegio Técnico Particular “Olmedo” se determinó que existe una población de 501 representantes de todos los niveles y especializaciones.
En este orden, el Colegio Técnico Particular “Olmedo” fue creado orientado a la preservación de la cultura, siendo una característica
apreciada y única entre las instituciones educativas del cantón Daule. Con la aparición de nuevas instituciones la competitividad educativa está en aumento, lo que supone la reducción de alumnos del Colegio Técnico Particular “Olmedo” Los medios de comunicación digitales son importantes para todos los actores de la comunidad educativa, en especial para los estudiantes, a pesar de ello las instituciones del cantón Daule no aprovechan este medio.
Como aporte se tuvo que todos los elementos estudiados facilitaran la evaluación de la imagen y por supuesto, se hacen relevantes porque se muestra la calidad del servicio prestado por la empresa. Además, los factores pueden relacionarse con la planificación y organización para lograr a corto plazo una mejora significativa de su calidad de gestión.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. PLAN ESTRATÉGICO DE IMAGEN CORPORATIVA
Según lo establecido por Capriotti (2013, p.135), “el plan estratégico de imagen corporativa por medio del cual intentaremos influir en la imagen corporativa que tienen los públicos de la organización. El plan estratégico de imagen corporativa deberá tener unas bases sólidas y claras, que permiten una acción eficiente. Para ello, parte de la relación que se establece entre los tres elementos básicos sobre los que se construye la estrategia de imagen”.
Gómez (2008, p.89) describe el plan estratégico como un “modelo sistemático que se fundamenta en un proceso de investigación aplicado a
una realidad. En el caso específico de la imagen, se debe agregar que ese proceso tiene que ser de carácter estratégico, ya que equilibra la optimización de los recursos disponibles, sacándole al máximo provecho para que la misión pueda cumplirse a tiempo, salvando los escollos y aprovechando las oportunidades. Un aspecto importante lo contribuye el hecho de que el enfoque estratégico toma en cuenta el pensamiento intuitivo y la experiencia vicaria, también llamada benchmarking”.
Limón (2008, p.105-106) comenta que “se debe reconocer la creciente importancia del plan estratégico de imagen corporativa en el éxito de una organización, se hace necesario realizar una actuación planificada y coordinada para lograr que los públicos de la compañía tengan una imagen corporativa acorde con los intereses y deseos de la entidad, y que facilite y posibilite el logro de sus objetivos. Por tanto, es necesario realizar un plan estratégico de imagen corporativa, por medio del cual se intentará influir en la imagen corporativa que tienen los públicos de la organización”.
El análisis comparativo de los tres autores señalados para conceptualizar el plan estratégico lo establecen como una herramienta para el correcto manejo y crecimiento, sin embargo presentan diferencias en cuanto a su elaboración: Capriotti (2013) define al plan estratégico como una herramienta esencial para influir en la imagen corporativa que tienen los públicos de la organización, mientras que Gómez (2008) argumenta que el plan estratégico de imagen corporativa se fundamenta en un proceso de investigación aplicado a una realidad. Limón (2008) plantea el mismo como una actuación planificada y coordinada para lograr
que los públicos de la compañía tengan una imagen corporativa acorde con los intereses y deseos de la entidad.
Las investigadoras se identifican con el autor Capriotti (2013, p.135) en su definición de el plan estratégico de imagen corporativa porque a través de él se intentará influir en la imagen corporativa que tienen los públicos de la organización. El plan estratégico de imagen corporativa deberá tener unas bases sólidas y claras, que permiten una acción eficiente. Para ello, parte de la relación que se establece entre los tres elementos básicos sobre los que se construye la estrategia de imagen.
La organización, que es el sujeto que define la estrategia, quien realizará y planificará toda la actividad dirigida a crear una determinada imagen en función a su identidad como organización. Los públicos de la organización que son los que formaran la imagen corporativa y por tanto, hacia quienes irán dirigidos todos los esfuerzos de acción y comunicación para lograr que tengan una buena imagen.
La competencia, que será la referencia comparativa, tanto para la organización como para los públicos, ya que dichas organizaciones también realizaran esfuerzos para llegar a los públicos, y que en muchos casos pueden ser contradictorios con los realizados por la propia organización.
Para finalizar, se afirma que el plan estratégico es un documento integrado en el plan de negocio que recoge la planificación a nivel económico-financiera, estratégica y organizativa con la que una empresa u organización cuenta para abordar sus objetivos y señalar las bases para el funcionamiento en la línea de una consecución de objetivos futuros.
2.1.1. SITUACIÓN ACTUAL
Ferrel y Hartline (2011, p. 89) acotan que la situación actual es el conjunto de muchos cambios y funcionamientos en los procesos organizacionales de una empresa, en ello radica la importancia de su conocimiento. La misma integra el análisis estratégico institucional a nivel global, comprendido por las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Así, los tiempos cambian y traen consigo un sin números de avances, creencias o innovaciones proporcionando diferentes ideas en la mente del individuo quienes forman parte de la sociedad. Por tal motivo, la situación actual es aquella que está relacionada con los procesos que ocurren en las organizaciones, dando importancia al conocimiento y al análisis de todas las situaciones que ocurren en las empresas desde sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Quintero (2015, p. 125) refiere que en el análisis situacional se está hablando del estudio que se realiza al medio donde se desenvuelve la organización en un momento determinado, por lo cual, es necesario tener presente las circunstancias tanto internas como externas pues este influye en la proyección que tenga la organización y empresa según su entorno.
Al respecto, Sainz (2017, p. 102) refieren que el análisis de la situación interna y externa, el diagnóstico de la situación, la determinación del sistema de objetivos corporativos y la elección de las estrategias corporativas y funcionales, constituyen las cuatro primeras etapas de todo el plan
estratégico y se realiza con el objetivo de determinar si existe realmente una oportunidad de mercado para el nuevo producto o servicio.
Los autores antes mencionados tienen relación en sus definiciones ya que consideran a la situación actual importante porque en toda organización hay que conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para poder proyectar la imagen corporativa de la misma y lograr que sea conocida a nivel global por todas las personas.
Además, difieren porque en criterio de Ferrel y Hartline (2011) hacen referencia a la integración del análisis estratégico institucional a nivel global, a diferencia de Quintero (2015) hace una breve interpretación del estado actual de la imagen de una organización considerando el análisis interno y el externo. Por otra parte, Sainz (2017) lo relaciona con dos grandes marcos de análisis, el interno y el externo.
Así, las investigadoras asumen posición con Quintero (2015) ya que la autora da una definición más acorde referida a la situación actual de la empresa, considerándose importante conocerla porque todas las personas que conforman la organización tienen que tener un conocimiento claro de cómo se encuentra la organización en ese momento y se hace necesario hacer un análisis DAFO de la misma, es decir, conocer debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
En conclusión, para las investigadoras el análisis situacional se refiere a aquel que lleva a una mejor planeación estratégica efectiva y toma de decisiones, por tal razón, es un requisito previo necesario porque se puede combinar con la intuición y juicio para hacer que los resultados sean útiles para tales fines. Su propósito es facultar al gerente con una adecuada
información. Desde esta perspectiva, incluye separar las cosas; ya sea en un segmento de cliente, un producto o de competidores a efecto de evaluar el entorno.
A pesar de haber fijado posición con la autora Quintero (2015), para el desarrollo teórico de los indicadores se decidió postular a Sainz (2017), por considerar que este autor es el que mejor se adapta a los objetivos de la presente investigación.
2.1.1.1. DEBILIDADES
Al respecto, Sainz (2017, p. 130) refiere que las debilidades son los puntos débiles o factores internos que perjudican el cumplimiento de los objetivos. Además, estas son parte de la evaluación interna de la organización en cuanto a lo que no se hace bien, por tanto es considerada una limitación interna. A tal efecto, es importante que se detecten y corrijan las debilidades, ya que infieren negativamente en el desempeño y obstaculizan el éxito de la organización.
En este contexto, las investigadoras afirman que las debilidades son aquellas que dificultan el éxito de una organización, siendo los mismos aspectos internos, por tal razón, éstas hacen posible que no se aproveche de manera adecuada las oportunidades para poder eliminar cualquier amenaza que se presente.
En conclusión, las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia considerando los recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros. A tal efecto, son
características que poseen las empresas y las mismas dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.
2.1.1.2. AMENAZAS
Sainz (2017, p. 130) afirma que las amenazas son aquellos factores a la empresa que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de esas mismas metas y objetivos trazados. Además, se consideran parte de la evaluación externa definidas como las tendencias o acontecimientos que pueden afectar el ambiente de marketing de una empresa, por lo tanto, deben manejarse tácticas estratégicas que minimicen el riesgo inminente.
Las investigadoras refieren que consideran a las amenazas como aquel elemento externo que dificulta el desarrollo interno de la empresa y por lo tanto, puede llegar afectar la permanencia de la empresa por no poder desarrollar los objetivos propuestos que han sido planificados con anterioridad por los gerentes, directores o coordinadores.
En conclusión, las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización en los que se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado que pueden presentar dificultades para la empresa.
2.1.1.3. FORTALEZAS
Sainz (2017, p. 130) señala que las fortalezas o puntos fuertes son los factores internos propios de la empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos. A tal efecto, siendo imposible
que una empresa pueda llegar a ser perfecta, es primordial aprovechar las fortalezas de la misma, realizando las actividades con alto grado de eficiencia; con una posición privilegiada frente a la competencia.
Para las investigadoras, las fortalezas son propias de una organización, con las cuales lograrán lo propuesto o contrarrestarán las adversidades. Sin embargo, las mismas pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o poner una barrera contra las amenazas. En tal sentido, son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Es decir, son todos aquellos elementos positivos que diferencian de la competencia entre muchas organizaciones y la manera como se apoyan para logar un objetivo. Por tal razón, las fortalezas son parte de la evaluación interna de la organización en cuanto a lo que se hace bien. A tal efecto, la misma debe buscar los aspectos relevantes para que establezca las prioridades para lograr las metas de la organización desde un punto de vista global de todo el entorno de la organización.
En conclusión, son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Además, tienden a seleccionar los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen y actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.
2.1.1.4. OPORTUNIDADES
Sainz (2017, p. 130) menciona que las oportunidades son aquellos factores externos a la propiedad empresa es decir, no controlables, que
favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetivos que se propongan. A su vez, es parte de la evaluación externa de la organización en cuanto a lo que no puede controlar. Por lo tanto, las oportunidades que se perciban o detecten, deben tomarse en cuenta, utilizarlas para sacarle el mayor provecho y convertirlas en verdaderas situaciones de expansión y desarrollo empresarial.
Para concluir, las investigadoras acotan que las oportunidades son como los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada, es decir, son todos aquellos eventos de medio externo que de presentarse facilitarían el logro de los objetivos planificados.
2.1.2. PERFIL CORPORATIVO
Según Capriotti (2013, p.195), el perfil corporativo son los atributos de identificación básicos asociables a la organización que les permite lograr la identificación, diferenciación y la preferencia de los públicos de la organización.
Para Limón (2008, p.108), es “la etapa en la que deberá tomarse la decisión estratégica dirigida a definir cuáles son los atributos básicos de identificación de la organización” la cual va a permitir la identificación, la diferenciación, la referencia y la preferencia de los públicos hacia la empresa u organización.
Por otro lado, Gómez (2008, p.45) manifiesta que el perfil corporativo hay que verlo como el resultante de un esfuerzo planificado,
compartido, sistemático y coherente. Para generar una verdadera personalidad tanto en lo cultural como en lo visual dirigido al público.
Mediante la investigación se observa semejanzas en los conceptos emitidos por tres autores mencionados, debido a que hacen referencia al perfil corporativo como la identificación o personalidad de una organización, y dicha identidad o personalidad va dirigida a un público.
En referencia a la disimilitud entre los tres autores, se puede percibir que Capriotti (2013) hace referencia al perfil corporativo como los atributos básicos que una organización posee, a diferencia de Limón (2008), afirma que el perfil corporativo es la etapa donde se definen esos atributos, y Gómez (2008) manifiesta que es el “esfuerzo planificado, compartido, sistemático y coherente” es decir, que es el resultado del esfuerzo de toda la organización para proyectar su personalidad ante el público.
Las investigadoras se identifican con lo postulado por Capriotti (2013) debido a que habla de los atributos de la organización, y con ello hace referencia a las características únicas que esta posee, siendo lo esencial para determinar un perfil corporativo. Su definición es la más completa, y específica, convirtiéndose así en la definición ideal para la investigación.
En conclusión, el perfil corporativo se basa en las características y atributos únicos de una organización que le dan su carácter de única. Por tanto, es de suma importancia, ya que de esa manera la empresa consigue diferenciación, y preferencia con respecto a otras organizaciones, que firman parte de la competencia.
2.1.2.1 INTERNO
(A) LA FILOSOFIA CORPORATIVA
Capriotti (2013, p.140) maneja el concepto como “la concepción global de la organización establecida para alcanzar las metas y objetivos de la compañía. Es, en cierto modo, los principios básicos por medio de los cuales la entidad logrará sus objetivos finales: las creencias, valores y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las metas fijadas. Por ello, podemos decir que la filosofía corporativa representa lo que la empresa quiere ser”.
En conclusión, la filosofía corporativa ilustra a los clientes y empleados de la empresa sobre la intención de la organización, ayudando a construir relaciones más significativas. En una empresa se debe dedicar tiempo desarrollando una filosofía que se alinee con sus metas y visión.
Estudiar ejemplos de declaraciones de filosofía corporativa puede ayudar al dueño de una empresa a desarrollar una política para ocuparse de la misma.
(B) LA CULTURA CORPORATIVA
Según lo establecido por Capriotti (2013, p.147), “la cultura corporativa es el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos. Es decir, la cultura de una organización es ese conjunto de códigos compartidos por todos o la gran mayoría de los miembros de una organización”.
Para finalizar se establece que la cultura corporativa es el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores por las que se rigen y caracterizan un grupo de personas que forman una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio. Transmiten a los empleados un sentimiento de identidad que facilita la cohesión entre todos los miembros de la compañía.
2.1.2.2 EXTERNO
(A) ANALISIS DE LOS PÚBLICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Basándose en la teoría de Capriotti (2013, p.171) donde dice que
“esta parte del análisis externo busca investigar cuales son los públicos vinculados a la organización, cuáles de ellos son prioritarios y cuáles son secundarios y qué características tienen, ya sea a nivel personal, grupal o de consumo y procesamiento de la información.
Es importante destacar que el análisis de los públicos de la organización está compuesto de tres partes: a) el estudio de la estructura de públicos de la organización, b) el estudio de la infraestructura de los públicos de la compañía y c) el estudio de las características de cada uno de los públicos”.
En conclusión, el análisis de los públicos de la organización se centra en la investigación e interpretación de los grupos que resultan prioritarios para la empresa, además desglosar las características de cada grupo a nivel personal, grupal y de consumo, de esta manera se obtiene mayor cobertura de lo que oferta la empresa llegando a cumplir las necesidades de los públicos.
(B) ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El autor Capriotti (2013, p.176) afirma que “al hablar de competencia estamos haciendo referencia a todas aquellas organizaciones que buscan satisfacer una misma necesidad en un mismo mercado, categoría o sector de actividad. El análisis de la competencia es un aspecto que no se debe descuidar en el análisis de situación externo de la organización, puesto que, como hemos señalado en la introducción de la planificación estratégica de imagen corporativa, es uno de los elementos sobre los que se establecerá la estrategia de imagen de la organización”.
En conclusión, el análisis de la competencia consiste en el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera posible.
(C) ANÁLISIS DE LA IMAGEN CORPORATIVA
Capriotti (2013, p.181) describe el análisis de imagen corporativa como “el análisis que busca definir cuál es la notoriedad y la imagen que tienen los públicos sobre la organización, sobre la empresa y sobre el sector. El análisis de la imagen corporativa consta de dos tipos de estudios: (a) El estudio de notoriedad y (b) El estudio de perfil de imagen corporativa”.
Para finalizar, se establece que el análisis de la imagen corporativa busca definir cuál es el conjunto de ideas, prejuicios, opiniones, sentimientos, percepciones, que tienen los públicos sobre la organización, que a su vez consta de dos tipos de estudios: (a) El estudio de notoriedad y (b) El estudio de perfil de imagen corporativa.
2.1.3. OBJETIVOS
Aljure (2015, p. 161) acota que los objetivos del plan estratégico o de comunicación, están sujetos a la obtención de la información de dos pasos anteriores, particularmente a la clara identificación de situaciones, problemas, retos y objetivos organizacionales que puedan ser intervenidos o logrados a través de la gestión de comunicación.
En criterio de Sainz (2017, p. 188) refiere que el despliegue de objetivos debe ser un elemento clave en la dirección estratégica de la empresa, cuando ésta alcanza un determinado tamaño y /o complejidad.
Su propósito es mejorar el engarce entre la planificación estratégica, el plan de gestión anual y la gestión cotidiana de la empresa. En este orden, el único modo de asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos es hacer un despliegue a todos los niveles de la empresa, de modo que la actividad cotidiana esté estrechamente relacionada con los mismos. Aun así, no es suficiente con realizar el despliegue de objetivos.
Por otra parte, Capriotti (2013, p. 223) refiere que los objetivos de comunicación son un elemento clave a la hora de diseñar una estrategia comunicativa, puesto que guiarán toda actividad de planificación posterior del programa facilitarán la elección y la puesta en marcha del mismo y
permitirán su evaluación y el análisis de los resultados desde la perspectiva cuantificable.
Las teorías se contrastan porque en criterio de Aljure (2015) expresa que los objetivos del plan estratégico o de comunicación, están sujetos a la obtención de la información de dos pasos, mientras que para Sainz (2017) el despliegue de objetivos debe ser un elemento clave en la dirección estratégica de la empresa, a diferencia Capriotti (2013) acota que los objetivos de comunicación son un elemento clave a la hora de diseñar una estrategia comunicativa.
Considerando las ideas anteriormente expuestas, las investigadoras asumen posición con la teoría de Capriotti (2013) que los objetivos del plan estratégico o de comunicación como él los llama son relevantes al momento de diseñar un plan; para esto, deben planificar todas las actividades, procesos, programas, proyectos, entre otros, tomando en cuenta la situación actual de la organización y su entorno.
De esto, las investigadoras manifiestan que los objetivos del plan estratégico son fundamentales porque están relacionados con lo que se quiere logar a corto o largo plazo, además, son un elemento clave a la hora de diseñar las estrategias corporativas de comunicación, permitiendo ser evaluadas posteriormente, de manera cuantificable.
2.1.3.1 OBJETIVOS DE CARÁCTER COGNITIVO
Según Capriotti (2013, p.226), los “objetivos de carácter cognitivo:
son aquéllos en los que se busca crear o modificar el conocimiento que tienen los públicos sobre la compañía”. Se basa en crear notoriedad, o
renombre de la organización ante los públicos, o mejorar la percepción que los mismos tienen de la organización.
2.1.3.2 OBJETIVOS DE CARÁCTER AFECTIVO
Por otra parte, Capriotti (2013, p.226) comenta que “Objetivos de carácter afectivo: son los que persiguen generar una modificación en los sentimientos, emociones y preferencias de las personas en referencia a la compañía”.
A través de las emociones, sentimientos y sensaciones generadas al público, se consigue una actitud favorable hacia la empresa, bien sea de identificación, preferencia y fidelidad.
2.1.2.3 OBJETIVOS DE CARÁCTER CONDUCTUAL
Capriotti (2013 p.226) afirma que los “objetivos de carácter conductual: son los que desean que los públicos realicen algún tipo de comportamiento en relación con la empresa”.
Mediante la persuasión, estimulan al público a que genere una actitud favorable con respecto a la empresa, por ejemplo: que utilicen los servicios de la empresa, compre un producto una o varias veces, o que recomienden a la organización ante la comunidad.
2.1.4. ESTRATEGIAS
Capriotti (2013, p.204) comenta que todo planteamiento estratégico de imagen corporativa debe ir dirigido a generar identificación y diferenciación, para establecerse como referente de imagen y lograr la preferencia de los públicos de la organización.
Limón (2008, p.106) expresa que un plan estratégico de imagen corporativa deberá tener una base sólida, y clara que permita una acción eficiente. Se debe partir de la relación que se establece entre tres elementos básicos, sobre los que se construye la estrategia de imagen, los cuales son: organización, los públicos de la organización, y la competencia.
A su vez, Gómez (2008, p.97) señala que:
Las estrategias deben partir del análisis y selección de la mezcla promocional, lo que permitirá conseguir el objetivo fijado al menor costo posible. Por mezcla o mix se debe entender el conjunto de técnicas de publicidad, relaciones públicas, promoción y mercadeo que se utiliza para el desarrollo del plan, tomando en cuenta que en cada una de estas áreas se requiere su uso para equilibrar el modo de llegar al target a través de todos los medios disponibles.
Se puede observar similitud en los tres autores, debido a que hacen referencias a estrategias similares, como Capriotti (2013) y menciona estrategias de diferenciación, Limón (2008) menciona estrategias que se basan en la diferenciación de otras empresas para crear identificación con el público, que también están relacionada con lo que expresa Gómez (2008) sus técnicas también están relacionadas al público y costos.
En cuanto a disimilitud, Limón (2008) hace referencia a tres elementos claves para la construcción de la imagen como lo son:
organización, los públicos de la organización, y la competencia, que a diferencia de Capriotti (2013) no menciona dichos elementos, y se centra en la diferenciación para crear identificación como elemento principal, por
otra parte, Gómez (2008) hace referencia a técnicas mezcladas de publicidad, relaciones públicas y mercadeo como estrategias de imagen Las investigadoras se identifican con Capriotti (2013) debido a que expresa sin complejidad lo que concierna a estrategias de imagen. Hace referencia lo que se cree más importante, que son los costos y la identificación que tendrá el público con la empresa, la definición es la indicada para la investigación.
En conclusión, las estrategias de imagen son de gran importancia debido a que de esta forma las organizaciones pueden actuar de una manera más coordinada y planificada, acorde a los deseos de la misma, y con ello lograr los objetivos planteados con más eficacia.
2.1.4.1. ESTRATEGIAS GLOBALES DE DIFERENCIACION
(A) ESTRATEGIA DE ASOCIACIÓN
Capriotti (2013, p.205) comenta que:
La estrategia de asociación, no es, en sí misma, un arma de diferenciación como tal. Su objetivo no es añadir o crear nuevos valores para los públicos, sino que lo que busca es imitar y seguir al referente de imagen del sector. Es la estrategia denominada "me too". Su intención es ser asociada a las características que ya identifican al líder, y seguir su
“estela”. Es una estrategia más fácil de llevar adelante, que garantiza, probablemente, la identificación de la organización, pero no asegura la diferenciación ni la preferencia en relación con las otras entidades competidoras en el sector, y llegar a la referencia es altamente improbable, a menos que el líder cometa graves errores (los cuales, en muchos casos, son seguidos también por los imitadores), puesto que si se eligen valores que ya son asumidos por la empresa referente del mercado, al difundir estos atributos siempre se estará reforzando la posición del referente.
En esta estrategia se utiliza la imitación hacia las imágenes que ya estén consolidadas ante los públicos, se utiliza para generar identificación, pero no diferenciación y preferencia, debido a que la imagen que se imita, está por encima porque ya es referencia en el sector.
(B) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Por otro lado Capriotti (2013, p.206) menciona que:
La Estrategia de Diferenciación, las organizaciones buscan crear y gestionar diferencias, añadiendo valor para los públicos y desmarcándose de las compañías competidoras.
Esta estrategia implica un compromiso importante de la dirección a la hora de crear «aspectos diferenciales» de la organización, no sólo a nivel de comunicación, sino también de la conducta cotidiana de la compañía.
Esta estrategia se utiliza para crear diferenciación con respecto a sus competidores, y con ello generar identificación, y preferencia ante los públicos, y convertirse en un referente del mercado.
(C) ESTRATEGIA MIXTA
Y como última estrategia Capriotti (2013, p.206) comenta que: “Una estrategia Mixta, en la cual una organización, para hacerse un eco en el mercado, opta en principio por una Estrategia de Asociación hasta lograr una posición consolidada, para luego cambiar hacia una Estrategia de Diferenciación, que le permita alejarse del líder”.
En esta estrategia combina las antes mencionadas por Capriotti (2013), principalmente la de asociación, para abrir camino en el mercado,
siguiendo los valores y fundamentos de la organización que esté como referente, luego crear su propia imagen, con una personalidad única, para diferenciarse de su competir, y finalmente conseguir la preferencia del mercado en cualquier segmento.
2.1.4.2 ESTRATEGIAS DE ELECCION DE ATRIBUTOS
(A) ATRIBUTOS TANGIBLES
El autor Capriotti (2013, p.205) comenta que: “Es aquella estrategia basada en las diferencias generadas por medio de las características físicas de los productos, por el precio, por el sistema de distribución, entre otros”. Se refiere a crear disimilitud mediante los atributos palpables y materiales del producto que pueden verse. Esta estrategia se basa más en la parte analítica, debido a que se presta a posibles copias con respecto a la competencia, y así puede dificultarse el objetivo, que en este caso sería la diferenciación.
(B) ATRIBUTOS INTANGIBLES
Capriotti (2013, p.206) afirma que: “Es aquélla que se sustenta en atributos vinculados más a la creencia que al análisis, como pueden ser la calidad, el liderazgo, la seguridad, los valores sociales, entre otros”.
Esta estrategia se basa en los atributos que no pueden tocarse, que no son palpables con respecto a la empresa. Es de índole emocional, y se sustenta más en la creencia, de esta forma es más fácil conseguir la diferenciación con respecto a la competencia ya que es difícil de copiar.
2.1.5. MENSAJE
Martínez (2013, p.3) afirma que el mensaje es un conjunto de contenidos que se transmiten. A su vez, abarca todas las informaciones que se direccionan en la empresa u organización, este es transmitido entre la fuente y el receptor, razón por la cual, se debe manejar el mismo código para que exista la realimentación.
De acuerdo con Santos (2012, p.13), un mensaje es una cadena finita de señales producidas, mediante reglas precisas de combinación, a partir de un código dado. En este orden, el proceso de su transmisión involucra un canal, que es empleado por un emisor que codifica las señales para que éstas lleguen a un receptor quien, a su vez, descodifica la estructura recibida.
Capriotti (2013, p.128) acota que el mensaje corporativo tendrá que ser lo suficientemente amplio, como para poder globalizar la comunicación de la empresa, a la vez ser lo suficientemente concreto para poder adaptarse y llegar a cada uno de los públicos de la compañía, por tal razón, responde a un conjunto básico de preguntas.
Las teorías anteriores se contrastan porque para el autor Martínez (2013) afirma que el mensaje es un conjunto de contenidos que se transmiten. A su vez, el mismo se transmite entre el emisor y el receptor y ambos deben utilizar el mismo código. Mientras, Santos (2012) lo refiere como una cadena finita de señales. A diferencia Capriotti (2013) acota que el mensaje tiene que ser amplio, para globalizar la comunicación de la organización, debe ser concreto para adaptarse y llegar los públicos.
Considerando lo anterior, las investigadoras asumen posición con Capriotti (2013) quien explica el termino mensaje de una manera más completa, además, el mensaje es el conjunto de elementos informativos que el emisor envía a quien cumplirá la función de receptor. Entonces, es sólo a través del mensaje que el fenómeno comunicativo puede generarse porque no establecería conexión alguna y no hubiese realimentación.
Por último, las investigadoras acotan que el mensaje es un elemento relevante en el plan estratégico, porque es mediante la comunicación corporativa de los públicos y la gerencia de la empresa, para intercambiar las informaciones que influirán en la planificación del mismo, conjuntamente con las actividades, proyectos o programas que se ejecutaran.
2.1.5.1 EL CONCEPTO COMUNICATIVO
Según lo establecido por Capriotti (2013, p.228) el concepto comunicativo “es la idea central que la organización quiere transmitir a sus públicos. Es el qué vamos a comunicar. En el caso de la comunicación de imagen corporativa, el núcleo comunicativo estará formado por el PIC establecido en la etapa anterior, o sea, los atributos con los que la organización se identifica o quiere ser identificada”.
En conclusión, el concepto comunicativo es el mensaje o idea principal que la empresa desea transmitir a sus públicos, son los atributos con los cuales se quiere identificar una organización, el cual lleva como base la filosofía de la empresa y el análisis de los grupos primarios y
secundarios que forman parte de los públicos, para así determinar el “qué se va a comunicar”.
2.1.5.2 EL ESTILO COMUNICATIVO
Capriotti (2013, p.228) establece que el estilo comunicativo “es la forma global de expresar el concepto comunicativo. Es el cómo voy a decirlo, la forma de presentar los mensajes a los públicos. No se refiere a qué se les dice a los públicos, sino como se le dicen los mensajes, lo cual lleva implícito la personalidad de la organización. Por ejemplo, en el caso de la Coca – Cola toda la comunicación tiene un sello distintivo, particular, que la identifica como una empresa joven y dinámica”.
En conclusión, el estilo comunicativo es la forma de cómo la empresa va a transmitir el mensaje al público, es “el cómo voy a decirlo”, el análisis de los grupos influye directamente en el estilo comunicativo ya que la estrategia comunicativa se determinará en base a las características, deseos y necesidades del consumidor.
2.1.6. PRESUPUESTO
Según los autores Münch y García (2009, p. 110), el presupuesto “es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan”.
Por otra parte, Paredes (2011, p. 54) define el presupuesto como “un medio para prever y decidir la producción que se va a realizar en un
período determinado, así como para asignar formalmente los recursos que esa producción exige en la praxis de la institución”.
A su vez, Capriotti (2009, p. 249) especifica que un presupuesto de comunicación depende de la disponibilidad económica de la organización;
si se tiene un presupuesto amplio (según él nunca lo es) se podrán seleccionar actividades y los medios de más impacto. Pero si se dispone de poco presupuesto (según él es la mayor parte de las veces) habrá algunas actividades que no se podrán realizar.
Los autores Münch y García (2009) definen que el presupuesto es un plan que forma parte de algunas o todas las fases de actividad de una empresa en sentido monetario, pero no aclara si hay un lapso determinado para ejecutar dicho plan, mientras que Paredes (2011) define al presupuesto como un medio para planificar la producción que se va a realizar en un período determinado, pero no precisa si es a nivel económico. Y Capriotti (2009) considera que el presupuesto depende de la disponibilidad económica de la organización. Estos autores coinciden en que se aplica a las actividades de una empresa o institución.
Las investigadoras se identifican con los autores Münch y García (2009) con su definición de presupuesto, ya que éste lo califica como un plan que, en términos monetarios, forma parte de las actividades de una empresa y que debe hacerse un seguimiento de acuerdo al plan.
En conclusión, con el presupuesto se establecen límites monetarios dentro una empresa, por eso es importante incluirlo en cualquier planificación estratégica, en este caso, de imagen corporativa. También, es de suma importancia hacer un monitoreo o seguimiento de los gastos
generados y recursos asignados, tarea que le corresponde al área administrativa de la empresa.
Aunque se fijó posición con los autores Münch y García (2009) para la definición de la dimensión Presupuesto, se postuló a Paredes (2011) para el desarrollo de sus indicadores, por considerar que el más completo de los consultados.
2.1.6.1. PRESUPUESTO TRADICIONAL O CLASICO
“Es un instrumento financiero y de control que subordina la consideración de los aspectos físicos de metas y recursos reales del presupuesto a la adquisición y contratación de los bienes y servicios según su naturaleza, que solo constituyen medios para el cumplimiento de los objetivos” (Paredes, 2011, p. 42).
El presupuesto tradicional es el que a través de una administración controla los aspectos físicos y reales desde que son considerados como un estimado hasta que son adquiridos.
2.1.6.2. PRESUPUESTO BASE CERO
“El método se basa en que cada gerente, jefe de oficina o de programas debe justificar el presupuesto solicitado en forma completa y con todos los detalles, es decir partiendo de cero y comprobando, de una manera convincente, el uso de los recursos” (Paredes, 2011, p. 42).
Este tipo de presupuesto busca que cada costo cotizado sea justificado según lo planificado por el jefe de cada área en una organización y que sea demostrado a través de su uso.
2.1.7. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Según la Revista Mediterránea de Comunicación (23/09/2017) los factores intangibles son determinantes el momento de evaluar la imagen percibida en los stakeholders de una organización. Es necesario comprender que la victoria o fracaso de una empresa radica en el manejo de sus activos intangibles: para ello se necesita realizar una evaluación profunda de toda la documentación concerniente a este tema para luego emplear una correcta gestión, lo cual permitirá que la institución logre una posición ideal en la mente de sus grupos de interés.
Por otra parte, Gómez (2008, p. 107) comenta que “una vez concluida la campaña, la gestión del modelo debe ser susceptible de ser evaluada, lo que significa que tiene que ser mensurada y, por lo tanto, es necesario comparar el resultado con las metas fijadas, a fin de poder establecer la diferencia entre lo planificado y lo ejecutado”.
A su vez, Capriotti (2009, p. 254) señala que “es la valoración de toda la acción desarrollada previamente. Por medio de ella podremos establecer el grado de éxito alcanzado por el programa de comunicación puesto en práctica”.
En este sentido, la Revista Mediterránea de Comunicación (23/09/17) destaca que para lograr una posición ideal de la institución hay que realizar una evaluación profunda de toda la documentación de sus activos intangibles, Gómez (2008) especifica que la evaluación se realiza una vez concluida la campaña para comparar lo planificado y lo ejecutado y finalmente Capriotti (2009) menciona que la evaluación es realizada por
los públicos que conforman la imagen corporativa de una entidad. Cada autor tiene diferentes puntos de vista en cuanto a la definición de evaluación.
Las investigadoras decidieron fijar posición con el autor Gomez (2008) puesto que se refiere a la evaluación como un control posterior a un plan o a una campaña y que debe ser realizada para establecer divergencias y convergencias entre lo que se planificó y lo que se ejecutó.
En conclusión, la evaluación de un plan estratégico de imagen corporativa forma parte de su esquema; es fundamental, ya que ahí se discuten y se analizan los resultados obtenidos: lo que faltó por en la planificación, lo que faltó por ejecutar o lo que estuvo de más, todo con el fin de hacer mejoras a la imagen corporativa.
Aunque se decidió fijar posición con el autor Gómez (2008) para la dimensión Métodos de Evaluación, en el desarrollo teórico de sus indicadores fue empleado el autor Capriotti (2009) por considerar que es el que mejor se adapta a los objetivos de esta investigación.
2.1.7.1. CUMPLIMIENTO O PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS PREVISTOS
“Deberemos observar en qué grado o medida se han logrado los objetivos establecidos en la planificación: si se han cumplido en parte, en su totalidad o se ha sobrepasado lo previsto” (Capriotti, 2009, p. 255).
El seguimiento de que los objetivos se cumplan o se ejecuten forma parte de una evaluación de cualquier índole. En este caso, un método de evaluación para un plan estratégico de imagen corporativa debe ser
primordial que se verifique si lo que se ha planificado se está llevando a cabalidad.
2.1.7.2. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Y MEDIOS
“Se deberá analizar la efectividad de cada medio o actividad utilizada, así como la rentabilidad de las mismas, para poder determinar en qué grado ha contribuido cada una a lograr los objetivos establecidos”
(Capriotti, 2009, p. 255).
La elección de los medios y las actividades planificadas son de suma importancia para un plan estratégico de imagen corporativa. Determinar la efectividad de los medios dependerá del alcance que tengan sobre el público meta y de la misma manera serán las actividades a planificar.
2.1.7.3. INFLUENCIA EN LOS PÚBLICOS
“Deberemos estudiar los efectos que han tenido en los diferentes públicos los mensajes emitidos utilizados” (Capriotti, 2009, p. 255).
El cumplimiento de los objetivos, el análisis de las actividades previstas y la influencia en los públicos, en conjunto, forman parte de una buena evaluación del plan de comunicación. Es importante velar porque los objetivos previstos se lleven a cabalidad en su totalidad, que las actividades y los medios son los más adecuados para el plan estratégico de imagen corporativa y que el público no tenga duda del mensaje que quiere transmitir la organización.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Plan estratégico de imagen corporativa.
3.2. DEFINICION CONCEPTUAL
Según Capriotti (2013, p. 135), el plan estratégico de imagen corporativa es una actuación necesaria planificada y coordinada con el fin de lograr que los públicos de una organización tengan una imagen corporativa que sea acorde a los intereses y deseos de la entidad. Por medio de este plan se intenta influir en la imagen corporativa que tienen los públicos de la organización.
3.3. DEFINICION OPERACIONAL
El plan estratégico de la imagen tiene que ser implementada en cualquier planificación corporativa. Es por ello que las investigadoras se apoyan en Capriotti (2013) para diseñar un plan estratégico de imagen corporativa para el concesionario Millennium Cars C.A., debido a que este autor detalla los pasos para realizar dicho plan.
Esta variable fue medida mediante unos instrumentos que diseñarán las investigadoras Cadenas, Torres y Ortega (2018) tomando en cuenta sus dimensiones e indicadores.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable “Plan Estratégico de Imagen Corporativa”
Objetivo general: Diseñar un plan estratégico de imagen corporativa para el concesionario Millennium Cars C.A en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Objetivos específicos
Variable Dimensión Sub dimensión
Indicadores
Diagnosticar la situación actual de la imagen corporativa del concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Plan Estratégico
de Imagen Corporativa
Situación actual
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
Analizar el perfil corporativo del
concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Perfil corporativo
Interno Filosofía corporativa
Cultura corporativa Externo Análisis de los
públicos Análisis de la competencia Análisis de la
imagen
Formular los objetivos del plan estratégico de imagen corporativa para el concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Objetivos de comunicación
Objetivos de carácter cognitivo Objetivos de
carácter afectivo Objetivos de
carácter conductual
Cuadro 1 (Cont (…)
Objetivo general: Diseñar un plan estratégico de imagen corporativa para el concesionario Millennium Cars C.A en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Objetivos específicos
Variable Dimensión Sub dimensión
Indicadores
Diseñar las estrategias del plan estratégico de imagen corporativa
para el
concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Plan Estratégico
de Imagen Corporativa
Estrategias de imagen
Estrategias globales de imagen corporativa
Estrategias de elección de atributos
Estrategia de asociación Estrategia de identificación Estrategia mixta Atributos tangibles Atributos intangibles Elaborar el
mensaje del plan
estratégico de la imagen corporativa
para el
Concesionari o Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia
Mensaje
Concepto Comunicativo
Estilo
Comunicativo
Cuadro 1 (Cont (…)
Fuente: Cadenas, Torres y Ortega (2018)
Objetivo general: Diseñar un plan estratégico de imagen corporativa para el concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Objetivos específicos
Variable Dimensión Indicadores Elaborar el
presupuesto del plan estratégico de la imagen
corporativa para el Concesionario Millennium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia
Plan Estratégico
de Imagen Corporativa
Presupuesto Presupuesto publico Presupuesto tradicional o clásico
Establecer los métodos de evaluación del plan estratégico de la imagen
corporativa para el Concesionario Millenium Cars C.A., en el municipio Maracaibo del estado Zulia
Métodos de evaluación
Cumplimiento o progreso hacia los objetivos previstos
Análisis de las actividades y
medios Influencia en los
públicos.
