UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
PRESENTADA POR INGA CASTILLO, FRANSIS
ROMERO CARHUANCHO, DALMA ANDREA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO
HUANCAYO – PERÚ 2015
ORIENTACIÓN AL MERCADO EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS ACREDITADAS AL REGISTRO NACIONAL DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DEL DISTRITO EL
TAMBO - HUANCAYO 2014
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A mis padres, por ser la fuente de mi inspiración y motivación para superarme cada día más en lo personal y profesional.
Fransis.
A mis seres queridos, por ubicarme en el camino del optimismo, quienes me encaminaron para superar todo pesimismo y convertir todo obstáculo en éxito.
Dalma.
iii
AGRADECIMIENTO
La realización de este trabajo de investigación no hubiese sido posible sin el apoyo y la ayuda incondicional de nuestras familias. Queremos agradecerles por su soporte durante estos últimos meses y durante toda la carrera, ya que sin ustedes no seríamos las personas que somos hoy en día.
También queremos agradecer a nuestro asesor CPC. Toribio Alfonso Flores Ñahui, por ser la guía que nos impulsó en la realización de este trabajo.
A los profesores de la Facultad de Contabilidad, que nos apoyaron contribuyendo en nuestra formación académica.
A nuestros compañeros, por compartir sus conocimientos y sus vivencias, enriqueciéndome como persona.
A los gerentes de las nueve pequeñas empresas del distrito El Tambo de la provincia de Huancayo, por su generosidad, comprensión y apoyo en la aplicación de los instrumentos de recolección de datos.
A nuestros amigos, por impulsarnos siempre en seguir adelante, por su comprensión y su ayuda.
Que Dios los bendiga.
Los autores.
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PRESENTACIÓN Señores miembros del jurado examinador:
Tenemos el agrado de presentar y someter a la gentil evaluación, nuestro trabajo de investigación titulada: Orientación al mercado en las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito El Tambo – Huancayo 2014, con el propósito de obtener el título profesional de Contador Público.
La orientación al mercado promueve la comprensión y gestión de la información sobre los clientes de la empresa, competidores y fuerzas del entorno, de modo que pueda ser tratado colectivamente en la organización con la finalidad de crear y mantener una oferta que genere mayor valor. El objetivo final de las empresas es reaccionar ante las necesidades del mercado y anticiparse a las mismas con una oferta más satisfactoria que sus competidores. Desde esta perspectiva, puede decirse que una empresa orientada al mercado, es, en sí misma, una organización orientada al aprendizaje, fortaleciéndose las creencias y comportamientos orientados al mercado por los principios propios del aprendizaje organizativo. La importancia del aprendizaje es tal que se ha llegado a afirmar que constituye la única fuente de ventajas competitivas sostenibles.
Los autores.
v RESUMEN
La investigación está basada en responder a la pregunta ¿cómo se viene dando la orientación al mercado en las empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito El Tambo – Huancayo?
Para ello nos hemos planteado como objetivo describir las dimensiones de la orientación al mercado (orientación al cliente, a la competencia y la integración y coordinación de funciones).
El desarrollo del trabajo de investigación tiene como soporte al método científico. El tipo de investigación es aplicada, no experimental y transversal;
el nivel de investigación es descriptivo; con un diseño de investigación descriptivo simple.
La población está conformado por nueve gerentes de las pequeñas empresas del distrito de El tambo; corresponde a un estudio censal. Para la recolección de los datos se ha elaborado un instrumento de recolección de datos.
La conclusión al que hemos arribado son: después de haber realizado la revisión bibliográfica determinamos que los factores de la orientación al mercado son: la orientación al cliente; la orientación a la competencia y la integración y coordinación de funciones. Basados en las tres conclusiones parciales afirmamos que la orientación al mercado se viene dando de manera aceptable en las pequeñas empresas del distrito El Tambo – Huancayo.
Los autores.
vi ÍNDICE
Caratula Dedicatoria Agradecimiento Presentación Resumen Índice Introducción
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Fundamentación del problema
1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general 1.2.2. Problemas específicos 1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general 1.3.2. Objetivos específicos 1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación práctica-tecnológica 1.4.2. Justificación metodológica
1.5. Importancia de la investigación 1.6. Alcances de la investigación
1.6.1. Alcance temporal 1.6.2. Alcance geográfico
Página i ii iii iv v vi ix
1 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7
vii 1.7. Delimitación de la investigación
1.7.1. Delimitación temporal 1.7.2. Delimitación geográfica 1.8. Limitaciones de la investigación
1.8.1. Limitación temporal 1.8.2. Limitación económica 1.8.3. Limitación de información
1.9. Identificación y clasificación de las variables 1.10. Operacionalización de variables
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes del estudio 2.2. Bases teóricas-científicas 2.3. Marco conceptual
2.3.1. La orientación al mercado
2.3.2. Esquema conceptual de la orientación al mercado 2.3.3. Consecuencias de la orientación al mercado 2.3.4. Componentes conductuales de la orientación al
mercado
2.3.5. La pequeña empresa 2.4. Definición de términos básicos
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Métodos de investigación
3.2. Configuración de la investigación 3.3. Población y muestra
3.4. Técnicas de investigación científica
8 8 8 8 8 8 8 9 9 10 10 11 13 13 14 16
16 33 35 38 38 39 40 40
viii 3.5. Instrumentos de acopio de datos 3.6. Procedimiento de recolección de datos
3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos CAPITULO IV: TRABAJO DE CAMPO
4.1. Organización, análisis e interpretación de los resultados 4.1.1. Resultado de orientación al cliente
4.1.2. Resultado de orientación a la competencia 4.1.3. Resultado sobre coordinación interfuncional CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIA BIBLIOGRAFIA ANEXOS
41 41 42 43 43 43 50 54 58 60 61
ix
INTRODUCCIÓN
La investigación titulada: Orientación al mercado en las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito El Tambo – Huancayo 2014, ha sido motivada a partir de nuestra experiencia laboral. Con miras a lograr la consecución de este objetivo el trabajo de investigación se estructuró de la siguiente manera.
En el capítulo I, se ha considerado el planteamiento del estudio, que incluye: la fundamentación del problema; La formulación del problema y los objetivos; La justificación; la importancia, alcance, delimitación y limitaciones de la investigación y clasificación de las variables y la operacionalización de los mismos.
El capítulo II, hace referencia al marco teórico, que incluye: los antecedentes de estudio; base teórica y el marco conceptual.
En el capítulo III, se ha considerado la metodología de la investigación, que incluye: el método de investigación; la configuración de la investigación, tipo, clase, diseño, nivel y categoría; Universo, población; técnicas e instrumentos de recolección de datos; procedimiento para la recolección de los datos; técnicas de procesamiento y análisis de datos; descripción del procesamiento de la prueba de hipótesis; procesamiento, análisis e interpretación de la investigación.
El capítulo IV, se refiere al trabajo de campo, que incluye: la presentación de resultados; organización, análisis e interpretación de los resultados.
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Además consideramos las conclusiones y recomendaciones a que hemos llegado después de desarrollar el trabajo de investigación.
Finalmente, presentamos la referencia bibliográfica de los autores que se han tratado en el marco teórico y antecedentes de estudio, textos de autores internacionales y nacionales que han sido utilizados en el trabajo de investigación.
Los autores.
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
La orientación al mercado constituye la piedra angular sobre la que se debe fundamentar la actuación de las empresas. Su importancia radica en su capacidad para proporcionar mayor satisfacción a los consumidores y mejorar el rendimiento de las empresas. En los últimos 15 años los estudios empíricos sobre orientación al mercado han proliferado tanto en EE.UU como en los países de la Unión Europea. Muchos de ellos han examinado la relación entre el grado de la orientación al mercado de la empresa y sus resultados.
Aquellas empresas que dirijan sus acciones en la misma dirección que los cambios de mercado y del entorno son las que disfrutarán de las ventajas de una orientación (externa) hacia el mercado, además estas empresas están, de forma permanente, en contacto con las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia, las cambiantes condiciones del entorno, las tecnologías emergentes, y que buscan caminos para encontrar
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soluciones que proporcionen más valor a sus clientes. Este proceso les permite moverse al ritmo del cambio, e incluso liderarlo.
Uno de los beneficios del enfoque en el cliente es asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Si bien los beneficios a largo plazo de la orientación al cliente son cruciales para la supervivencia de las empresas y la salud económica de las naciones.
Las empresas con fuerte orientación hacia el cliente, no solo obtienen resultados mejores que su competencia en la satisfacción a los clientes, sino que también proporcionan mayor rentabilidad a la empresa, en el corto plazo. Las empresas orientadas hacia el cliente le proporcionan un mayor valor y gestionan su lealtad, de tal forma, que crean un mayor valor inmediato para la empresa. Sin embargo quizá la mejor forma de comprender la lógica que une el enfoque cliente con el valor para la empresa, es examinar la secuencia de hechos en los que se va a ser envuelta una empresa que tenga un enfoque superficial en el cliente.
Una encuesta con preguntas que se relacionan con las dimensiones de la orientación al mercado fue aplicado a diez empresas de la ciudad de Huancayo con la finalidad de hacer un diagnóstico respecto a la orientación al mercado.
En la tabla N° 1.1 se observa que, con respecto a la pregunta: si los objetivos de nuestra empresa se basan en el logro de la satisfacción de nuestras clientes; el 10% de los gerentes o administradores no están de acuerdo ni en desacuerdo, quiere decir que sus empresas no tienen un objetivo basado en el logro de la satisfacción de sus clientes; sin embargo el 80% si están de acuerdo y un 10% totalmente de acuerdo, quiere decir que
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sus empresas poseen objetivos basado en el logro de la satisfacción de sus clientes.
Tabla N° 1.1: Los objetivos de nuestra empresa se basan en el logro de la satisfacción de nuestros clientes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válidos
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
1 10,0 10,0
De acuerdo 8 80,0 90,0
Totalmente de acuerdo 1 10,0 100,0
Total 10 100,0
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N° 1.2 se observa que, con respecto a la pregunta: la satisfacción de nuestros clientes es medido en forma constante y sistemática; el 70% de los gerentes o administradores están en desacuerdo, quiere decir que sus empresas no miden la satisfacción de sus clientes en forma constante y sistemática; sin embargo el 20% no están de acuerdo ni en desacuerdo, quiere decir son indiferentes frente a esta situación y un 10%
si están de acuerdo, quiere decir que miden la satisfacción de sus clientes en forma constante y sistemática.
Tabla N° 1.2: La satisfacción de nuestros clientes es medido en forma constante y sistemática.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válidos
En desacuerdo 7 70,0 70,0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2 20,0 90,0
De acuerdo 1 10,0 100,0
Total 10 100,0
Fuente: Elaboración propia.
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En la tabla N° 1.3 se observa que, con respecto a la pregunta: los ejecutivos de nuestra empresa discuten regularmente las acciones de los competidores; el 80% de los gerentes o administradores están en desacuerdo, quiere que no discuten regularmente las acciones de los competidores; un 10% no están de acuerdo ni en desacuerdo, quiere decir son indiferentes frente a esta situación y un 10% si están de acuerdo, quiere decir que discuten regularmente las acciones de los competidores.
Tabla N° 1.3: Los ejecutivos de nuestra empresa discuten regularmente las acciones de los competidores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válidos
En desacuerdo 8 80,0 80,0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
1 10,0 90,0
De acuerdo 1 10,0 100,0
Total 10 100,0
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N° 1.4 se observa que, con respecto a la pregunta: en nuestra empresa las áreas funcionales están integrados para satisfacer las necesidades de nuestro mercado objetivo; el 10% de los gerentes o administradores están en desacuerdo, quiere decir que las áreas funcionales de sus empresas no están integrados para satisfacer las necesidades de su mercado objetivo; un 60% no están de acuerdo ni en desacuerdo, quiere decir son indiferentes frente a esta situación y un 30% si están de acuerdo, quiere decir que las áreas funcionales de sus empresas están integrados para satisfacer las necesidades de su mercado objetivo.
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Información suficiente que amerita realizar el trabajo de investigación, basado en ello se ha formulado el problema general y los problemas específicos.
Tabla N° 1.4: En nuestra empresa, las áreas funcionales están integradas para satisfacer las necesidades de nuestro mercado objetivo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válidos
En desacuerdo 1 10,0 10,0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
6 60,0 70,0
De acuerdo 3 30,0 100,0
Total 10 100,0
Fuente: Elaboración propia.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Problema general
¿Cómo se viene dando la orientación al mercado en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo - Huancayo?
1.2.2. Problemas específicos
a) ¿Cómo se viene dando la orientación a los clientes en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo - Huancayo?
b) ¿Cómo se viene dando la orientación a la competencia en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo - Huancayo?
c) ¿Cómo se viene dando la integración y coordinación de funciones en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo - Huancayo?
6 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Objetivo general
Describir la orientación al mercado en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo – Huancayo.
1.3.2. Objetivos específicos
a) Describir la orientación a los clientes en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo – Huancayo.
b) Describir la orientación a la competencia en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo – Huancayo.
c) Describir la integración y coordinación de funciones en las empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo – Huancayo.
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.4.1. Justificación práctica – tecnológico
Como producto del trabajo de investigación se proporcionará la descripción de cada una de las dimensiones de la orientación al mercado de las pequeñas empresas acreditadas al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del distrito El Tambo – Huancayo.
1.4.2. Justificación metodológica
Servirá como marco teórico para nuevas investigaciones, que estarán relacionado con la variable de estudio: orientación al mercado, por cuanto
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sus resultados que se proporcionará será producto de un análisis minucioso y cuidadoso empleando la metodología científica.
1.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Las pequeñas empresas recién formadas pueden encontrar el éxito a corto plazo con un enfoque orientado a las ventas y a la comercialización, pero una estrategia más orientada al producto puede aumentar la probabilidad de éxito a largo plazo. La orientación de un producto o mercado se centra en atraer a los clientes al satisfacer una necesidad existente en el mercado, en lugar de tratar de presionar a los compradores con trucos de ventas. Así como muchas pequeñas empresas aprenden de la manera difícil, incluso las promociones de ventas probadas tales como descuentos y rebajas pueden hacerle daño a tu marca en el largo plazo.
Las empresas que utilizan la orientación al mercado o al producto, se centran en impulsar los ingresos y las ventas mediante la creación de algo que el mercado necesita o quiere, en lugar de tratar de presionar a los clientes.
1.6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN 1.6.1. Alcance temporal
Abarcará el periodo de 2014.
1.6.2. Alcance geográfico
Abarcará a las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito de El Tambo - Huancayo.
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1.7. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.7.1. Delimitación temporal
El trabajo de investigación se desarrollará en el periodo 2014.
1.7.2. Delimitación geográfica
La investigación abarcará a las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito de El Tambo - Huancayo.
1.8. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 1.8.1. Limitación temporal
Si bien es cierto se puede realizar el trabajo de investigación en todas las pequeñas empresas del Perú, pero por motivos de tiempo se realizará en las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito de El Tambo – Huancayo. La misma que no perderá valor por cuanto sus resultados pienso que será similar.
1.8.2. Limitación económica
Desarrollar el trabajo de investigación en todas las pequeñas empresas, tendría un costo muy elevado. Por lo fundamentado sólo se desarrollará en el distrito de El Tambo – Huancayo.
1.8.3. Limitación de información
Si bien es cierto que el investigador no maneja la información de todas las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito de El Tambo - Huancayo, el resultado de la tesis será con los que nos proporcionan los gerentes o administradores.
9 1.9. IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE
Variable : Orientación al mercado.
1.10. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Orientación al mercado
Orientación a los clientes
Compromiso con la clientela Creación de valor para el cliente.
Comprensión de las necesidades de los clientes.
Fijación de objetivos de satisfacción de la clientela
Medición del grado de satisfacción de la clientela.
Servicio post-venta Orientación a la
competencia
Los vendedores intercambian información sobre la competencia.
La empresa responde de forma rápida a la competencia.
La alta dirección discute las acciones de la competencia.
Se fijan objetivos para conseguir ventajas competitivas.
La empresa dispone de la
información relativa a la competencia Integración y
coordinación de funciones
Todas las funciones tienen contacto con los clientes.
Los departamentos comparten la información relevante.
Integración funcional en la estrategia de la empresa
Todos los departamentos contribuyen a crear valor para los clientes.
10 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Varela & Del Rio (2012) en su trabajo de investigación:
“orientación al mercado, rendimiento empresarial y resultado exportador”, concluye que la perspectiva de los comportamientos se ha señalado que, para estar orientada al mercado una empresa debe reaccionar con rapidez a los cambios en el mercado, el factor velocidad de actuación apenas ha sido analizado formalmente. Creemos que este factor temporal es interesante pues indica que, para actuar guiadas por el mercado, las empresas no sólo deben esforzarse por disponer de información y por la calidad de su diseminación y de su respuesta, sino también mostrarse rápidas en todas las dimensiones, de un modo particular a las que actúan en mercados hostiles y turbulentos.
Cambra & Fuster (2005) en su trabajo de investigación:
“importación de la medición del grado de orientación al mercado en el sector cooperativista como respuesta al nuevo marco competitivo”, concluye que la existencia de una clara y estrecha relación la orientación al
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mercado y la satisfacción que esto genera en los cooperativistas. En otras palabras, la orientación al mercado podría considerarse como un factor de éxito crítico para la satisfacción de los cooperativistas. De esta forma, nuestro estudio se suma a los ya existentes en la literatura y que confirmaban la existencia de una relación positiva entre ambos conceptos.
2.2. BASES TEÓRICO - CIENTÍFICAS
Dos corrientes han llegado a dominar la literatura sobre orientación al mercado, a nivel general sin hacer distingos en el ámbito internacional o local, desarrolladas por Narver y Slater (1990) y, Kohli y Jaworski (1990).
Para Narver y Slater (1990), la orientación al mercado es la cultura organizacional que más efectiva y eficientemente crea los comportamientos necesarios para la creación de valor superior para los clientes, y un continuo rendimiento superior para el negocio (Narver y Slater, 1990). Este constructo según estos autores consiste de tres componentes conductuales:
Orientación al cliente, orientación a los competidores y coordinación interfuncional, y dos criterios de decisión: Enfoque en el largo plazo y rentabilidad.
Por otro lado, para Kohli y Jaworski (1990) la orientación al mercado también incluye tres componentes, pero definidos como actividades específicas: La generación de inteligencia de mercado, la difusión de la inteligencia de mercado y, la capacidad de respuesta (Kohli y Jaworski, 1990).
Si bien las similitudes entre estos dos enfoques se han tomado de manera informal en varias ocasiones (Narver y Slater 1990, Diamantopoulos
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y Hart 1993), a mediados de los 90’s se hizo un análisis comparativo de los dos enfoques conceptuales elaborado por Cadogan y Diamantopoulos (1995) encontrando que los dos enfoques conceptuales de Narver y Slater y de Kohli y Jaworski se sobreponen, hallando similitudes muy altas. Un año después estos mismos autores ofrecieron una re-conceptualización del constructo de la orientación al mercado sintetizando los enfoques de Narver y Slater y Kohli y Jaworski situándolo dentro de un contexto internacional (Diamantopoulos y Cadogan 1996).
Tanto Narver [1990] y Slater [1990] como Kohli y Jaworski [1990], después de una amplia revisión de la literatura pertinente, afirman que el objetivo subyacente en la orientación al mercado es la rentabilidad.
Uno de los enfoques más prometedor para explicar la relación entre la orientación al mercado y la rentabilidad es el que se fundamenta en la teoría del conocimiento y, por tanto, en la teoría de los recursos. Bajo esta perspectiva, autores como Sinkula [1994], Day [1994], Hunt y Morgan [1995], Slater y Narver [1995], Tuominen y Moller [1996], Sinkula, Bakerer y Noorderwier [1997] y Baker y Sinkula [1999], consideran la orientación al mercado como un proceso de aprendizaje en el contexto de la información del mercado.
En este sentido se manifiestan Hunt y Morgan [1995] cuando afirman que la orientación al mercado es un recurso del aprendizaje organizativo que, si es adoptado e implantado en la cultura de la organización, puede ser fuente de una ventaja competitiva sostenible. En un sentido similar se pronuncian Slater y Narver [1995], cuando afirman que los comportamientos que fomentan la orientación al mercado afectan el
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aprendizaje organizativo, ya que aquella es el principal soporte cultural de dicho aprendizaje. Esta cultura orienta los comportamientos de la organización hacia la creación y entrega de un valor superior a los clientes, lo que permite la obtención de un rendimiento superior.
El trabajo de investigación se desarrollará teniendo como soporte la teoría que sustentan Narver y Slater (1990).
2.3. MARCO CONCEPTUAL 2.3.1. La orientación al mercado
Desde los finales de la década de los ochenta, se habla en el mundo empresarial de la necesidad de una orientación al mercado como vía para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El comienzo de la década de los noventa, momento en el que surgen dos propuestas seminales que intentan precisar el significado dado a la orientación al mercado, supone el punto de inflexión a partir del cual el interés en la literatura por este concepto se incrementa de manera considerable. Dichas propuestas desembocan en dos grandes enfoques que han contado con innumerables aportaciones en los últimos años.
Concretamente, en 1990 Narver y Slater por un lado, y Kohli y Jaworski por otro, desarrollan de forma paralela un cuerpo teórico para dotar de contenido el concepto de orientación al mercado, así como para elaborar sendas escalas de medición que permitieran determinar el grado de tal orientación adoptado por una organización. Mientras el primero de los enfoques se sustenta en las actividades de procesamiento de la información del mercado,
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el segundo adopta un enfoque cultural, atendiendo mayormente a las normas y valores de la empresa.
Narver y Slater (citado por Kuster, 2002) definen a la orientación al mercado como: La cultura organizativa que más eficaz y eficientemente crea los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes y un rendimiento superior para la empresa.
Un concepto unidimensional formado por tres componentes comportamentales (orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional) y por dos criterios de decisión (perspectiva a largo plazo y rentabilidad).
Según Kuster (2002) hace mención que: La orientación al mercado puede entenderse tanto como una forma de pensar (cultura empresarial) como una forma de actuar (comportamiento) que debe prevalecer dentro de una empresa.
Martinez (2004) afirma que: La orientación al mercado se interpreta como la adquisición, distribución y habilidad para responder a la información, pero todas las acepciones tienen un enfoque operacional sobre las actividades de proceso de información de mercado en lo que se refiere a clientes y competidores.
2.3.2. Esquema conceptual de la orientación al mercado de Narver y Slater.
En la figura N° 2.1 se muestra el esquema conceptual propuesto por Narver y Slater (citado por Kuster, 2002). Como puede observarse, aparece un triángulo equilátero a través del cual se pone de manifiesto el peso equitativo que estos autores otorgan a los tres componentes
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comportamentales (orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional). Dicho triángulo es rodeado por un círculo el cual revela la razón de ser de la orientación al mercado, a saber, crear un valor superior para los clientes del mercado objetivo de la empresa.
Posteriormente se analiza el efecto del entorno competitivo sobra la relación orientación al mercado-rendimiento empresarial. En dicho estudio afirman que los tres componentes comportamentales (orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional) incluyen la generación y diseminación de la información de mercado y la respuesta de la dirección a esta información de mercado.
Figura N° 2.1: Esquema conceptual de la orientación al mercado de Narver y Slater.
Fuente: Adaptado de Kuster (2002)
En este sentido es posible percibir por parte de estos autores cierto grado de interés hacia una aproximación entre los modelos propuestos por Kohli y Jaworski y el suyo propio.
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Por último, mencionar que dichos autores desarrollan una escala de medición del concepto de orientación al mercado y analizan su efecto sobre la rentabilidad de la empresa.
2.3.3. Consecuencias de la orientación al mercado
Al revisar la literatura se encuentra que la orientación al mercado tiene relación positiva como variable independiente hacia la consecución de utilidades; existe quien también la relaciona con variables de desempeño, tratada esta última de distintas maneras, y puede ser específicamente su incidencia con el desempeño financiero donde se consideran indicadores como el ROI, crecimiento en ventas, ventas de nuevos productos, contribución al mercado y retorno sobre las ventas; el desempeño de mercado con indicadores tales como satisfacción del cliente y lealtad del mismo se ha considerado como variable dependiente también en la relación de la orientación al mercado, pero como variable moderadora para la consecución posterior del desempeño financiero, el desempeño de mercado también se ha relacionado positivamente como antecedente con el desempeño organizacional, moderadamente afectado por el desempeño total en el que se considera también la contribución de mercado y su efecto en el desarrollo de nuevos productos.
2.3.4. Componentes conductuales de la orientación al mercado 2.3.4.1. Orientación al cliente
2.3.4.1.1. Definición
Según Kuster (2002) hace mención: No existen dudas acerca de la importancia de este componente para la práctica de ventas. En este
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sentido, las empresas han podido constatar el beneficio que una orientación al cliente posee para la fuerza de ventas.
A su vez Martínez (2004) afirma que: la orientación al cliente comprende el entendimiento de los segmentos del mercado al que se dirige la organización y su capacidad para crear valor superior para ellos, por lo que la orientación al mercado involucra el desarrollo de una apropiada cultura organizacional que debe permear la totalidad de la organización.
Según Alles (2004) menciona que: La orientación al cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.
2.3.4.1.2. Significado del término cliente
Llonch (1993) afirma que: La palabra “cliente” adopta distintas acepciones según el tipo de producto o servicio que venda la empresa. Si la empresa vende productos o servicios de tipo industrial, sus clientes serán otras empresas o instituciones; si venden productos o servicios de consumo sus clientes serán, fundamentalmente, los consumidores. Decimos fundamentalmente puesto que para llegar a alcanzar al consumidor final es
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probable que, en muchos casos, la empresa utilice algún tipo de intermediarios, por ejemplo, empresas de distribución (mayoristas, detallistas, etc). Si se trata de fabricantes de productos de consumo que utilizan otras empresas para acceder a sus consumidores, la palabra
“cliente” vale tanto para los consumidores finales como para los intermediarios que participan en la distribución.
A pesar que el consumidor final será siempre el principal punto de referencia en la labor comercial, no conviene olvidar que la orientación al cliente propugnado por el concepto del marketing se refiere también a estas empresas intermediarias. Así lo pone de manifiesto Tomás (1996), profesional especializado en marketing de consumo, quien aboga por una mayor vinculación entre la empresa fabricante y sus clientes intermediarios con el objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. Asimismo Sellers (1989) remarca la importancia de que la empresa que desee orientarse a sus clientes adopte un concepto amplio de los mismos y no un concepto restringido, es decir, un concepto que englobe a todos los componentes del sistema de distribución y no únicamente al consumidor o usuario final.
2.3.4.1.3. Características
La orientación al cliente sostiene que la tarea principal de la empresa es determinar las percepciones, necesidades y deseos del mercado y satisfacerlos a través del diseño, la comunicación, el precio y el servicio de ofertas competitivamente viables.
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La orientación al cliente es una obligación de toda la empresa, no sólo del departamento de marketing, por lo tanto debe penetrar en toda la organización hasta convertirse en una cultura de empresa.
Mckenna ilustra el comportamiento de algunos directivos de marketing poco orientado a sus clientes:
“Algunos directivos de marketing emplean el tiempo en confeccionar folios de datos, redactar instrucciones, dirigir sesiones de información, publicar memorándums. Pero todo eso no fabrica un mercado.
La gente de marketing se debería pasar la mitad de su tiempo en la calle, visitando clientes, hablando con la gente, estableciendo relaciones, averiguando hacia donde se ha de dirigir el próximo producto.
Así pues, la orientación al cliente no es puramente rétorica o el resultado de buenas intenciones, sino una actitud firme y decidida por estar en contacto con el cliente de forma continuada, a través de sistemas formales e informales mediante los cuales disponer de información relevante sobre los deseos y necesidades de los mismos.
Para completar la descripción de los elementos definitorios de la orientación al cliente analizaremos la postura de Kotler y Andreasen (1987) sobre esta cuestión y la forma en que éstos resumen las principales características de las empresas orientadas a los clientes. Según Kotler y Andreasen, los comportamientos que permiten identificar a las empresas orientadas a sus clientes son los siguientes:
El cliente está en el centro de toda la actividad de la empresa.
La empresa se apoya de forma regular en la investigación de mercados.
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La empresa utiliza la segmentación de mercados.
La empresa adapta su oferta al cliente y no a la inversa.
La competencia se define desde un punto de vista amplio.
Toda la empresa es sensible a las necesidades de los clientes.
De las anteriores características consideramos importante subrayar la que aparecen último lugar, es decir, que “toda la empresa sea sensible a las necesidades de los clientes”. A nuestro entender éste es un factor esencial para conseguir una empresa realmente orientada a los clientes y, quizás, es también el requisito más difícil de aplicar íntegramente.
Según Sellers (1989), esta actitud por parte de los empleados no acostumbra a aparecer de forma espontánea o natural, sino que requiere de una continua formación al personal sobre la mejor forma de relacionarse con los clientes y de atender sus deseos y necesidades.
Con respecto a investigaciones empíricas que hayan estudiado las características de las empresas orientadas a los clientes podemos citar los resultados de una reciente investigación realizada entre empresas líderes de diversos sectores. Según la misma, las empresas de éxito que adoptan la orientación al cliente presentan las siguientes características:
Se fijan niveles muy altos de exigencia propia.
Tienen una obsesión total y permanente por saber, mejor
incluso que los propios clientes, cuales son los deseos y necesidades de éstos.
Saben crear y gestionar las expectativas de los clientes.
Diseñan sus productos o servicios con la vista puesta en conseguir la máxima satisfacción de los clientes.
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Invierten los recursos que sean necesarios para lograr el objetivo de disponer de unos clientes satisfechos.
Consiguen que dicho objetivo sea compartido por todos los
miembros de la empresa.
De los resultados de esta investigación empírica concluimos, que en las empresas orientadas a sus clientes, la satisfacción de los mismos es un objetivo de toda la organización y no sólo del personal de marketing.
La importancia de orientarse a los clientes se acrecienta más en la actualidad, en función de la realidad existente en la mayoría de mercados.
En los tiempos presentes, caracterizados por cambios acelerados y una exacerbada competencia, la fidelidad de los clientes es un bien escaso para un gran número de empresas. Ante esta situación, la solución para la empresa, según McKenna, no ha de ser aplicar “más marketing”, sino un
“mejor marketing”. Este “mejor marketing” significa realizar un marketing que encuentre la forma de integrar al cliente en la organización, y así crear un vínculo permanente entre la empresa y su clientela”.
2.3.4.1.4. Efectos de la orientación al cliente
Según Lele y Sagdish (citado por Llonch, 1993), hace mención que son cuatro los factores fundamentales que afectan el grado de satisfacción de los clientes con la oferta de una empresa:
Variables relativas al producto (diseño, incentivos ofrecidos, calidad de la producción)
Variables relativas a la actividad de ventas (argumentos de ventas, actitudes de influencia de los intermediarios)
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Variables relativas al servicio post-venta (servicio de apoyo, trato concedido a las reclamaciones)
Variables relativas a la cultura de la empresa (símbolos formales,
sistemas informales)
Así pues, la empresa que desee orientarse a los clientes y proporcionar a éstos el mayor grado de satisfacción deberá incidir especialmente en los cuatro factores señalados. De dichos factores nos permitimos subrayar la importancia en la satisfacción de los clientes de la variable relativa a la “cultura de la empresa”. Con ello se confirma de nuevo las positivas implicaciones que una “cultura de mercado” genera para la organización, en este caso desde el punto de vista de la relación entre la empresa y sus clientes.
La empresa orientada a sus clientes debe ser consciente que éstos juzgan su grado de satisfacción o de insatisfacción con la oferta de la empresa comparando sus resultados a un nivel de referencia basado en sus expectativas. Estas expectativas han sido creadas por la propia empresa o se han generado solas en la mente del cliente. Silos resultados se sitúan por debajo de las expectativas, el cliente estará insatisfecho; si los resultados están al nivel de las expectativas, el cliente estará satisfecho; si los resultados sobrepasan las expectativas, el cliente estará totalmente satisfecho.
2.3.4.1.5. Una Fuerte, sólida y consistente orientación al cliente.
La orientación al cliente implica que toda área o departamento de la empresa considere que una de sus funciones y responsabilidades primarias y prioritarias consiste en alcanzar altos niveles de satisfacción de
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los clientes. Sin embargo, es necesario reconocer que, aunque la visión anterior debe extenderse por toda la organización, las áreas de marketing y ventas son las principales responsables de que ésta se desarrolle, sostenga y consolide de forma firme y creciente, Díaz (1997).
Existen tres áreas de actuación a nivel directivo que son claves para lograr la necesaria orientación al cliente del área de ventas:
Primero.- Organizar el área de ventas de tal forma que su personal esté, en realidad, capacitado para satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes mediante la especialización total o parcial de sus funciones.
Segundo.- Crear un sistema formal que permita obtener y evaluar, de manera constante, información del mercado y de las características, hábitos y tendencias de los clientes.
Tercero.- Apoyar el área de ventas con el desarrollo de una sólida cultura de empresa, en la que el cliente sea considerado, en toda la organización, como uno de los valores fundamentales.
El logro de estos tres objetivos implica, por parte de los altos niveles de dirección de la empresa, la realización de un trabajo continuado y profundo, tanto en las estructuras, sistemas y procedimientos utilizados en el área, en el desarrollo de sólidas capacidades y habilidades de dirección por parte de los directivos responsables del área, como en el mantenimiento de eficaces y permanentes programas de formación, Díaz (19997).
Para iniciar un plan de trabajo que oriente toda la empresa hacia el cliente, es necesario determinar, primero, cuál es la orientación que, en el
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momento, sigue la empresa. De esa forma, se hará más fácil la adopción de medidas correctoras y transformadoras.
2.3.4.1.6. Comportamientos habituales frente a los clientes (internos o externos) en todas las situaciones.
Los comportamientos habituales frente a los clientes según Alles (2004) son:
El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de
empresa; es una convicción que promueve a través de su constante ejemplo.
Planifica sus acciones y las de su empresa o equipo, considerando las necesidades de los clientes.
Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y proveedores.
Prioriza la relación de largo plazo con el cliente por sobre beneficios inmediatos ocasionales.
Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y preocupación en cuanto a los propios clientes de éste.
Es un referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones o satisfacer necesidades de clientes.
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los clientes.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto internos como externos.
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus clientes.
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Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.
Está disponible para los clientes internos y externos.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más allá de lo esperado.
Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se acercan a su oficina.
Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes en la empresa de cada uno de ellos.
Atiende personalmente a clientes especiales, en algunas ocasiones, para mantener la vía de comunicación abierta.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con los clientes.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que se le plateen.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en situaciones complejas.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en consecuencia.
No mantiene comunicación fluida ni habitual con los clientes.
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Está desinformado respecto de necesidades o problemas actuales o potenciales de sus clientes.
Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de
servicio y comprensión respecto de las necesidades de los clientes.
No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción de clientes.
Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus demandas o necesidades.
2.3.4.2. Orientación a la competencia 2.3.4.2.1. Definición
Kuster (2002) hace mención que: Si bien existe un reducido análisis acerca de este componente, hemos podido encontrar soporte en el campo de las ventas. Así, se defiende que si un vendedor desea crear valor superior para el cliente, será necesario que comprenda los puntos fuertes y débiles de sus competidores, así como sus capacidades y estrategias en el largo plazo. Por tanto, parece razonable pensar que el vendedor necesita comprender a sus competidores. En este sentido, los vendedores deben tener conocimiento acerca de sus competidores y actuar de acuerdo al mismo. Es decir, la fuerza de ventas no puede admitir razones para ignorar una orientación a la competencia.
Sin embargo Martinez (2004) afirma que: El concepto de orientación al competidor dirige a la organización en el entendimiento de las fortalezas y debilidades a corto plazo y capacidades y estrategias a largo
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plazo, tanto de los competidores actuales como de los potenciales. Esto es esencial si la organización quiere evitar ser sorprendida por las innovaciones de la competencia.
Oxenfelt y Moore (citado por Llonch, 1993), sostienen que:
Cuando la empresa se orienta a los clientes, es decir, adapta su oferta a las necesidades y los deseos de los mismos, se está presuponiendo:
Que los clientes saben lo que quieren.
Que los deseos y necesidades de los clientes pueden detectarse a través de la investigación de mercados.
Que los clientes satisfechos se convertirán en clientes fieles a la empresa.
Que las decisiones en cuanto a marcas son tan importantes
que los consumidores buscarán siempre el óptimo, y no se contentarán con lo satisfactorio.
Que las diferencias entre productos son suficientemente
importantes para que puedan ser identificados por el cliente.
Si estos supuestos fueran falsos, la orientación al cliente no permitiría a la empresa conseguir sus objetivos. Por consiguiente, Oxenfelt y Moore (1978) proponen potenciar la orientación a la competencia en detrimento de la importancia tradicionalmente otorgada a la orientación al cliente, aunque sigan reconociendo el valor de la orientación al cliente como uno de los motores de la orientación al mercado.
2.3.4.2.2. Características de la orientación a la competencia
Oxenfelt y Moore (1978), además de ser uno de los autores que se anticiparon a subrayar la importancia de la orientación a la competencia,
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son también de los más destacados a la hora de ofrecer recomendaciones sobre la aplicación práctica de la misma. Según estos autores, la efectiva puesta en acción de la orientación a la competencia comporta plantearse las siguientes cuestiones:
¿A qué rivales está la empresa ganando clientes? ¿En qué
mercados? ¿Por qué la empresa está ganando clientes? ¿Por qué los rivales están perdiendo clientes?
¿Qué empresas y en qué mercados son vulnerables a las
acciones de la propia empresa? ¿Cuáles son los principales indicadores de vulnerabilidad? ¿Qué clase de acciones podría realizar la propia empresa para sacar partido de los puntos vulnerables de la competencia?
¿En beneficio de qué competidores está la empresa perdiendo
clientes? ¿En qué mercados está ello sucediendo? ¿Por qué?
¿Con respecto a qué competidores está la empresa en una situación vulnerable? ¿En qué mercados? ¿Por qué?
¿Cómo puedo evitar ceder participación de mercado a causa
de los puntos vulnerables de la empresa?
Por consiguiente, la aplicación efectiva de la orientación a la competencia requiere realizar un análisis en profundidad de los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como de los propios en relación a los de aquellos. Implica también cuestionarse el significado de cada movimiento de la competencia y anticiparse a las acciones de ésta en la lucha por la consecución de cuota de mercado. Todo ello exige disponer de
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una amplia y completa información sobre los competidores y una actitud objetiva y desapasionada al valorar las propias fuerzas.
2.3.4.2.3. Diferencia entre la orientación al cliente y a la competencia.
Day (citado por Llonch, 1993), menciona que: la diferencia entre la orientación al cliente y la orientación a la competencia reside en el enfoque de análisis adoptado por la empresa. En una orientación a la competencia se adopta un enfoque de arriba abajo, tendente a describir los mercados según sus capacidades competitivas y a la transferencia de recursos. Una orientación al cliente se basa en un enfoque de abajo a arriba, en donde se da énfasis a las necesidades de los clientes o a sus hábitos de uso o adquisición.
Desde un punto de vista práctico, según Day (1990), la orientación a la competencia acostumbra a ser más corriente entre empresas situadas en mercados con una oferta concentrada, de capital intensivo, con bajos ritmos de crecimiento y pocos cambios tecnológicos. Por el contrario, la orientación al cliente suele ser más frecuente en empresas compitiendo en mercados con una oferta atomizada, con un gran número de competidores y una elevada segmentación.
McKenna (citado por Llonch,1993), considera que la orientación a la competencia es típica de mercados maduros y se caracteriza por una visión de la empresa enfocada a “repartirse” el mercado, siendo las variables esenciales en esta óptica la publicidad, la promoción de ventas, los precios y la distribución.
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2.3.4.3. Integración y coordinación de funciones
Según Kuster (2002) menciona: Si bien en las ventas industriales el vendedor actúa sin supervisión directa de los superiores y es frecuente que trabaje separado física y psicológicamente de su oficina, creemos que es necesario que la fuerza de ventas está coordinada con otras áreas funcionales. Así por ejemplo, en ocasiones el vendedor actúa como coordinador de todos los intercambios con los clientes e interactúa con miembros de otros departamentos o áreas funcionales.
Por su parte Martinez (2004) afirma que: La coordinación interfuncional refiere cómo la organización utiliza sus recursos internos en la creación de un valor superior de los consumidores objetivo: la orientación al mercado sugiere que el proceso de información de mercado es crítico porque no se puede tener orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional sin una efectiva adquisición y diseminación de programas.
2.3.4.3.1. Definición del concepto e importancia del mismo.
Según Llonch (1993), se entiende por integración y coordinación de funciones a la utilización conjunta de los recursos de la empresa con el fin de crear mayor valor para los clientes. La aplicación en la empresa de la integración y coordinación de funciones implica una predisposición de todos los departamentos, funciones y actividades a intervenir para satisfacer los deseos y necesidades de los clientes de forma coordinada.
Payne (citado por Llonch, 1993) afirma que la integración y coordinación de funciones forma parte de los procesos de marketing, no de las actividades de marketing. Las actividades de marketing consisten en la
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publicidad, el desarrollo de productos, la venta, etc, todas ellas propias del departamento comercial. Los procesos de marketing involucran a toda la empresa. Como todo proceso, según Payne, son el medio a través del cual ésta consigue un vínculo permanente entre sus productos y las necesidades de la clientela.
Según McKenna (1988), las empresas que no aplican la integración y coordinación de funciones se caracterizan por hacer comparamientos estancos de sus funciones, manteniendo separadas las actividades de marketing de las financieras, de las de investigación y desarrollo y de las del resto de departamentos.
El concepto de la integración y coordinación de funciones ha ido cobrando mayor relieve en los últimos tiempos, a pesar que su formulación se remite a comienzos de los años sesenta. Así, por ejemplo, Keith (1960) en su artículo titulado “la revolución del marketing”, pronosticaba que dicha
“revolución” se habría completado cuando todas las actividades de la empresa fueran encaminadas a satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes.
2.3.4.3.2. Necesidad de la integración y coordinación de funciones.
A través de la integración y coordinación de funciones se tratan de superar los conflictos de intereses que pueden surgir entre los distintos departamentos. Dado que el objetivo fundamental de la empresa orientada al mercado es la satisfacción de las necesidades de los clientes, este objetivo es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el caso que surjan situaciones de conflicto.
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Una situación clásica de conflicto es la que se suele plantear entre el departamento de marketing y el de producción. Según Ruekert y Walker (citado por Llonch, 1993), cuanto mayor sea el riesgo de conflicto entre determinadas áreas de la organización, mayor necesidad existe de cooperación entre ellas para la consecución de los objetivos de la empresa.
2.3.4.3.3. Características en la aplicación de la integración y coordinación de funciones de la empresa.
Uno de los requisitos fundamentales para una efectiva integración y coordinación de funciones es la existencia de una especial cultura organizativa que sitúe al cliente como centro de la estrategia y la gestión.
Otra característica importante es que la principal responsabilidad en conseguir una empresa integrada funcionalmente recae en el máximo ejecutivo de la misma. El ejemplo que proporciona el director general debe extenderse entre todos los niveles de la organización y todos los directivos de la empresa.
Para conseguir trasladar la responsabilidad en la puesta en práctica de la integración y coordinación de funciones a todas las áreas de la empresa conviene desarrollar estructuras organizativas y mecanismos de coordinación que incrementen la circulación del flujo de recursos entre departamentos con fuertes dependencias mutuas.
Shapiro (citado por Llonch, 1993) nos ofrece un resumen de las caracteriísticas que comporta la aplicación efectiva de la integración y coordinación de funciones en la empresa orientada al mercado:
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Las informaciones relativas a todas las influencias importantes
en el proceso de compra penetran en todos los niveles de la organización.
Las decisiones de tipo táctico y estratégico son adoptadas de
forma coordinada entre departamentos y entre divisiones de la empresa.
Tanto las divisiones de la empresa como cada uno de sus
departamentos, no sólo adoptan las decisiones de forma coordinada, sino que demuestran el mismo grado de coordinación y de compromiso en su puesta en práctica.
Por consiguiente, la integración y coordinación de funciones debe quedar de manifiesto desde que la empresa capta la información, hasta que toma las decisiones y las pone en práctica. Ello implica también un análisis coordinado de las cuestiones relevantes de la estrategia de la empresa por parte de toda la orgaización. El implicar a toda la empresa en el proceso de toma de decisiones con respecto al mercado fomentará sin duda la cohesión de sus empleados y potenciará la eficiencia en el logro de los objetivos.
2.3.5. LA PEQUEÑA EMPRESA
Las pequeñas y microempresas producen el 49% del PBI nacional y emplean al 88% de la PEA del sector privado, importantes datos que ameritan conocer un poco más acerca de estas empresas y sus conductores. El desarrollo de la PYME (Pequeña y Micro Empresa) y del sector informal urbano en el Perú ha sido un fenómeno característico de las últimas dos décadas, debido al acelerado proceso de migración y
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urbanización que sufrieron muchas ciudades, la aparición del autoempleo y de una gran cantidad de unidades económicas de pequeña escala, frente a las limitadas fuentes de empleo asalariada y formal para el conjunto de integrantes de la PEA. El sector conformado por las PYME posee una gran importancia dentro de la estructura industrial del país, tanto en términos de su aporte a la producción nacional (42% aproximadamente según PROMPYME) como de su potencial de absorción de empleo (cerca de 88%
del empleo privado según PROMPYME). Sin embargo, dados los niveles de informalidad, el nivel de empleo presenta una baja calidad, lo que trae consigo bajos niveles salariales, mayores índices de sub empleo y baja productividad.
2.3.5.1. Definición
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.
2.3.5.2. Características
Las MYPES deben reunir las siguientes características recurrentes:
Microempresa:
Número de trabajadores: De 1 hasta 10 trabajadores inclusive Ventas anuales: Hasta el monto máximo de 150 UIT
Pequeña empresa:
Número de trabajadores: De 1 hasta 100 trabajadores inclusive Ventas anuales: Hasta el monto máximo de 1700 UIT
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2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
2.4.1. Orientación al mercado de las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito El Tambo – Huancayo 2014.
Es una investigación descriptiva, sustentada en teorías científicas. A través del cual se logrará describir cada uno de los componentes conductuales de la orientación al mercado de las pequeñas empresas acreditadas al registro nacional de la micro y pequeña empresa del distrito de El Tambo – Huancayo.
2.4.2. Orientación al mercado
Narver y Slater (citado por Kuster, 2002) definen a la orientación al mercado como: La cultura organizativa que más eficaz y eficientemente crea los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes y un rendimiento superior para la empresa.
2.4.3. Orientación al cliente
Según Alles (2004) la orientación al cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización.
36 2.4.4. Orientación a la competencia
Según Martínez (2004), el concepto de orientación al competidor dirige a la organización en el entendimiento de las fortalezas y debilidades a corto plazo y capacidades y estrategias a largo plazo, tanto de los competidores actuales como de los potenciales. Esto es esencial si la organización quiere evitar ser sorprendida por las innovaciones de la competencia.
2.4.5. Integración y coordinación de funciones
Según Llonch (1993), se entiende por integración y coordinación de funciones a la utilización conjunta de los recursos de la empresa con el fin de crear mayor valor para los clientes. La aplicación en la empresa de la integración y coordinación de funciones implica una predisposición de todos los departamentos, funciones y actividades a intervenir para satisfacer los deseos y necesidades de los clientes de forma coordinada.
2.4.6. Fuerza de ventas
La fuerza de ventas o equipo de ventas es el conjunto de vendedores con que cuenta una empresa. La fuerza de ventas actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas. Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole o transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de los clientes.
37 2.4.7. Puntos fuertes y débiles
Los puntos fuertes (cualidades) y débiles (defectos) están referidos, no a una actividad, sino a una entidad (persona, empresa o país). En la práctica, ninguna entidad tiene sólo puntos fuertes o débiles, sino una mezcla de ambos. En el caso de las empresas, por ejemplo, algunas tendrán mejor servicio que la competencia, pero menos penetración en los canales de distribución; otras tendrán mejor imagen, pero serán menos competitivas en términos de precio y así sucesivamente.
38 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Métodos de Investigación 3.1.1. Método científico
Carrasco (2006), en un sentido riguroso afirma que: “El método, en tanto se emplea para realizar investigaciones científicas, se denomina método científico, y constituye un sistema de procedimientos, técnicas, instrumentos, acciones estratégicas y tácticas para resolver el problema de investigación, así como probar la hipótesis científica” (p.269).
Julio Sanz (citado por Carrasco, 2006) dice: “El método científico es un conjunto de procedimientos para verificar o refutar hipótesis o proposiciones sobre los hechos o estructuras de la naturaleza” (p.269).
3.1.2. Métodos generales
Según Carrasco (2006) hace mención que los métodos generales: “Se refieren a todos los que se pueden emplear en investigaciones o estudios diversos, es decir, se aplican a todas las ciencias en general. Tenemos el método dialéctico, el comparativo y el histórico” (p.271).
