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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Car átula
TESIS
PRESENTADA POR EL
BACH. KELVIN ROSELL CHUQUIYAURI CARHUANCHO
Huancayo – Perú 2020
Gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos
institucionales en la Dirección Regional de transportes de Junín, 2021
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO -
MENCIÓN EN GERENCIA PÚBLICA CORPORATIVA
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Dr. Florencio Quiñones Peinado JURADO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ACTA DE SUSTENTACIÓN DE TESIS Nº 011-2022- UPFCA/EP-UNCP
En la ciudad de Huancayo, a los ocho días del mes de abril del año veintidós, siendo las ocho horas y cuarenta y cinco minutos, se reunieron en la Plataforma Virtual Microsoft Teams, el Dr. Fritz Bernardino Ayarza Lozano en calidad de Presidente y Dra. Hélida Aliaga Balbín en calidad de Secretaria y los señores Docentes: Ms.
Miguel Ángel Ninamango Guevara, Dr. Florencio Quiñones Peinado y Dr.
Victoriano Eusebio Zacarías Rodríguez en calidad de miembros del jurado. En cumplimiento a la Resolución Nº 066-2022-DUPFCA/EP-UNCP, de fecha cuatro días de abril del dos mil veintidós y al Reglamento General de la Escuela de Posgrado, mediante el presente suscribimos y certificamos del Bachiller: KELVIN ROSELL CHUQUIYAURI CARHUANCHO, egresado de la MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO MENCIÓN GERENCIA PÚBLICA CORPORATIVA., ha sustentado la Tesis titulada: “GESTIÓN POR PROCESOS Y EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES EN LA DIRECCIÓN REGIONAL DE TRANSPORTES DE JUNÍN, 2021” para optar el Grado Académico de MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO – MENCIÓN EN GERENCIA PÚBLICA CORPORATIVA.
Siendo las diez horas y treinta minutos, luego de la deliberación del jurado evaluador, el resultado de la sustentación y defensa de la misma es como sigue:
APROBADO - BUENO
Huancayo, 08 de Abril de 2022
Dr. Fritz Bernardino Ayarza Lozano PRESIDENTE
Ms. Miguel Ángel Ninamango Guevara JURADO
Dra. Hélida Aliaga Balbín SECRETARIA
Dr. Victoriano Eusebio Zacarías Rodríguez JURADO
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ASESOR:
MS. MIGUEL ÁNGEL NINAMANGO GUEVARA DNI: 20025227
CÓDIGO ORCID: 0000-0002-3804-1321
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Dedicatoria
A Dios por su misericordia inagotable. A mi madre por su amor y por ser mi fuente de lucha. A mi amigo y hermano Levi por su ayuda en tiempo de dificultad y acompañarme en esta aventura. A mis hermanos Kleine, Kleider y Bekner por su paciencia y apoyo. A mi familia, por su apoyo incondicional demostrándome que lo más importante en la vida es y será siempre, La familia.
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Agradecimiento
A la Universidad Nacional del Centro del Perú, y a los colaboradores del área directiva y administrativa por cumplir con esmero el encargo de formar profesionales excelentes, a los catedráticos de la Escuela de Posgrado Unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias de la Administración ya que imparten conocimientos de primer nivel y asimismo a la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín pues me brindaron el apoyo necesario al acceder a los datos de la Institución para elaborar la presente Tesis.
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Índice general
Pág.
Contenido
CARATULA .. ... I
ACTA DE SUSTENTACION DE TESIS... II
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
ÍNDICE GENERAL ... VI
ÍNDICE DE TABLAS ... VIII
ÍNDICE DE FIGURAS ... IX
RESUMEN ... X
ABSTRACT ... XI
INTRODUCCCION ... XII
CAPÍTULOI:PLANTEAMIENTODELPROBLEMA ... 14
1.1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ... 14
1.1.1 Planteamiento del problema ... 14
1.1.2. Formulación del problema ... 18
1.2.OBJETIVOS ... 19
1.2.1.Objetivo General ... 19
1.2.2.Objetivos Específicos ... 19
1.3.JUSTIFICACIÓN ... 20
1.4.DELIMITACIÓN ... 21
1.4.1.Delimitación Espacial.-... 21
1.4.2.Delimitación Temporal.-... 21
1.4.3.Delimitaciòn Conceptual.- ...21
CAPITULOII:MARCOTEÓRICO ... 23
2.1.ANTECEDENTES O MARCO REFERENCIAL ... 23
2.1.1.Antecedentes Internacionales ... 23
2.1.2.Antecedentes Nacionales ... 26
2.2. BASES TEORICAS Y CONCEPTUALES ... 29
2.2.1. Bases Teoricas………...……….29
2.2.2.Objetivos Institucionales ... 57
2.3.HIPOTESIS DE INVESTIGACIÒN .. ... 66
2.3.1. Hipótesis General... 66
vii
2.3.2. Hipótesis Especificas………..…...………...66
CAPÍTULOIII:DISEÑOMETODOLÓGICO ... 70
3.1.TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÒN ………. ... 70
3.1.1. Tipo de investigación ... 70
3.1.2. Nivel de Investigación ... 70
3.2.METODOSDEINVESTIGACIÒN . ... 70
3.2.1. Método General ... 70
3.3.DISEÑO DE LA INVESTIGACIÒN . ... 71
3.4.POBLACION Y MUESTRA… ... 72
3.4.1. Población de estudio ... 72
3.4.2. Muestra ... 72
3.5.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ... 73
3.5.1. Técnica ... 73
3.5.2. Instrumento ... 73
3.6.TÉCNICA DE PROCESAMIENTO DE DATOS ... 74
CAPÌTULOIV:ANÁLISISYDISCUSIÒNDERESULTADOS ... 76
4.1.RESULTADOS DESCRIPTIVOS ... 76
4.2. RESULTADOS INFERENCIALES ... 86
4.3.DISCUSION DE RESULTADOS … ... 94
CONCLUSIONES ...104
RECOMENDACIONES…..………..………..107
REFERENCIASBIBLIOGRAFICAS ...109
ANEXOS.. ...112
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Índice de tablas
Pág.
Tabla 1: Índice de preparación tecnológica ... 16
Tabla 2: Población ... 72
Tabla 3: Muestra ... 73
Tabla 4: Gestión por procesos ... 76
Tabla 5: Planeamiento Estratégico ... 77
Tabla 6: Gestión del Desarrollo y la Capacitación ... 78
Tabla 7: Relaciones Humanas y Sociales ... 78
Tabla 8: Actividades ... 79
Tabla 9: Recursos Materiales ... 80
Tabla 10: Servicios y Productos ... 80
Tabla 11: Monitoreo y Evaluación ... 81
Tabla 12: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 82
Tabla 13: Cumplimiento de Objetivos sectoriales ... 83
Tabla 14: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 84
Tabla 15: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 84
Tabla 16: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 85
Tabla 17: Rho de Spearman para gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 87
Tabla 18: Rho de Spearman para el planeamiento y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 88
Tabla 19: Rho de Spearman para gestión del desarrollo y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 89
Tabla 20: Rho de Spearman para gestión de relaciones humanas y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 90
Tabla 21: Rho de Spearman para actividades y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 91
Tabla 22: Rho de Spearman recursos materiales y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 92
Tabla 23: Rho de Spearman para los servicios y productos y el cumplimiento de objetivos institucionales ... 93
Tabla 24: Rho de Spearman para gestión por procesos y cumplimiento de objetivos institucionales ... 94
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Índice de figuras
Pág.
Figura 1: Indicadores de comunicación ... 15
Figura 2: Elementos del proceso ... 32
Figura 3: Arquitectura de procesos ... 36
Figura 4: Mapa de Procesos ... 36
Figura 5: Gestión por Procesos ... 76
Figura 6: Planeamiento Estratégico ... 77
Figura 7: Gestión del Desarrollo y la Capacitación ... 78
Figura 8: Relaciones Humanas y Sociales ... 79
Figura 9: Actividades ... 79
Figura 10: Recursos Materiales ... 80
Figura 11: Servicios y Productos ... 81
Figura 12: Monitoreo y Evaluación ... 82
Figura 13: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 82
Figura 14: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 83
Figura 15: Cumplimiento de Objetivos Específicos ... 84
Figura 16: Cumplimiento de metas del plan operativo informático ... 85
Figura 17: Cumplimiento de Objetivos Institucionales ... 86
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Resumen
La investigación tiene como título: Gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, 2021, cuyo objetivo general fue determinar la relación que existe entre la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de Transportes y comunicaciones de Junín, 2021. La metodología fue de tipo básico, nivel correlacional y diseño no experimental, de corte transversal. La muestra fue seleccionada mediante un muestreo probabilístico con la fórmula para muestras finitas, quedando conformada por 135 trabajadores de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín.
Los resultados muestran que la mayoría de los trabajadores de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín percibe la gestión por procesos es regular (70%) y el nivel de cumplimiento de objetivos institucionales como medio (43%).
En conclusión, existe relación significativa entre la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021. (p=0.023<0.05).
Palabras clave: Gestión por procesos, Cumplimiento de objetivos institucionales
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Abstract
The research is entitled: Management by processes and the fulfillment of institutional objectives in the Regional Directorate of Transport and Communications of Junín, 2021, whose general objective was to determine the relationship that exists between management by processes and the fulfillment of institutional objectives in the Regional Directorate of Transport and Communications of Junín, 2021. The methodology was of a basic type, correlational level and a non-experimental, cross-sectional design. The sample was selected by means of a probabilistic sampling with the formula for finite samples, being made up of 135 workers from the Regional Directorate of Transport and Communications of Junin.
The results show that the majority of the workers of the Regional Directorate of Transport of Junín perceive the management by processes is regular (70%) and the level of fulfillment of institutional objectives as average (43%). In conclusion, there is a significant relationship between management by processes and the fulfillment of institutional objectives in the Regional Directorate of transport and communications of Junín, 2021. (p = 0.023
<0.05).
Keywords: Management by processes, Fulfillment of institutional objectives
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Introducción
La Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, en la actualidad está cumpliendo las orientaciones dadas por auditoría del 2018 que están pendientes y que deberían realizarse, como exigir a la Oficina Regional de Desarrollo Institucional y Tecnología de la Información, con su oficina correspondiente resuelvan una directiva interna que regulen los procesos de los acuerdos arribados por el Directorio de Gerentes Regionales, cuyos acuerdos tendrán que estar debidamente motivadas y fundamentadas, además incluir las funciones, deberes, y obligaciones de sus miembros, también disponer a la Sub Gerencia de infraestructura y subgerencia de liquidaciones, planteen métodos de fiscalización que faciliten cuidar los recursos que se invierten en las obras por contrata, a las Sub Gerencias y Gerencias correspondientes, exigir al contratista que cumpla con mostrar el cronograma de avance en forma periódica y valorizado correctamente, a la Oficina Regional de Administración y Finanzas evalúen la pertinencia de hacer el deductivo, y recupero de dinero, que corresponda a los excedentes de la liquidación.
Es por estas razones que el presente trabajo de investigación está en condiciones de determinar la relación de la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales, por lo que se propone que tienen relación directa, que de probarse la hipótesis se dará medidas de solución y para ver la efectividad e importancia del presente trabajo de investigación, se muestra que en el PEI 2016-2018 de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, pronostica al crecimiento y progreso de la entidad organizacional mediante la modernización de sus procedimientos, aunque se debe de observar que existe poco avance de consideración como se desprende de la auditoría del 2018 cuyo nivel de cumplimiento será resaltado en esta investigación para ser mejorado de ser necesario.
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Se ha estructurado para la presentación en 04 capítulos: El primer capítulo corresponde al planteamiento del problema donde se fundamenta el problema y se formula el mismo, también se dan a conocer los objetivos y la justificación del estudio. El capítulo II contiene el marco teórico de la investigación, el capítulo III corresponde a la metodología del estudio y el Capítulo IV a los resultados y discusión de resultados. Al término de la investigación se da a conocer las conclusiones a las que se ha llegado al término de la investigación y las recomendaciones necesarias.
El Autor
14 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del estudio
1.1.1 Planteamiento del problema
A nivel internacional, toda táctica de bosquejo institucional inclinada para cumplir, no se inicia de la suposición de que todos las personas son sin excepción malas ni tampoco se puede decir que todos los seres humanos son virtuosos de nacimiento, este diseño percibe a los individuos como fuertemente motivadas para que cumplan con las reglas y leyes de colaboración, aunque, propiamente corruptibles esta suposición no es este supuesto no es defendido en el centro laboral, solo por el hecho de que nazca de tal o cual costumbre más o menos respetable, ni tampoco puede ser protegido simplemente por su mayor o menor capacidad de modernidad; contrariamente a la suposición, se plantea que las invenciones de otras ciencias del comportamiento humano para su desenvolvimiento dentro del entorno que les rodea, así tenemos: la psicología social, la sociología, inclusive la biología. (CEPAL, 2019)
En el globo terráqueo, por la gran cantidad de vehículos que existen, así como las vías de comunicación que las interrelacionan, entonces cuando hablamos propiamente
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del sector transporte en sí las investigaciones están asociados a comunicación cuya situación al 2016 verificaron que la influencia en 10 indicadores es superior a nivel nacional. (MTC, 2016) (Ver Figura 1)
Figura 1: Indicadores de comunicación
Nota: El gráfico muestra los indicadores de comunicación a nivel internacional (en negro) comparado con los indicadores a nivel nacional (en azul). Tomado de MTC (2016 Informe global de tecnología de la información.
En el Perú, en lo que le respecta, en asociación a sus metas organizacionales en transportes y comunicaciones se conserva en una igual perspectiva desde el 2014.
(MTC, 2016) (Ver Tabla 1)
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Tabla 1: Índice de preparación tecnológica
Nota: La tabla muestra el índice de preparación tecnológico del 2014-2016 del ranking peruano. Tomado del MTC (2016 Informe global de tecnología de la información.
Y para el 2021 el Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha planteado seis objetivos. El primero es: Puentes y vía Panamericana con duplicidad de pista, la meta 2:
Puertos marítimos, aeropuertos nacionales y regionales, la meta 3. Estructura de metro y trenes cercanos, la meta 4. Estructuras viales regionales, debido a que estas zonas hay carencia de inversión económica; el objetivo 5 tiene que ver con conectividad inteligente. Y la meta 6. Viceministerio de Comunicaciones, que posteriormente de acuerdo a estudios tecnológicos se denominará Viceministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, donde el objetivo al 2021 desean que exista 21 proyectos de carácter regional de banda ancha trabajando y 1519 capitales de distrito con red de fibra óptica y en operación. (APAM, 2020).
En el Perú, el 2020 la pandemia ocasionada por el SARS-CoV-2 ha evidenciado la falta de diligencia de las políticas de planificación de carácter táctico por parte de las personas que gestionan representantes de la administración de carácter estatal en la nación peruana. Pero, no debe ser indiferente a todos los componentes de la sociedad, saber cómo se planean las metas estatales en el país y planifican las partidas de gasto presupuestal, las cuales, en todo momento deben tener la perspectiva de ser realizadas en bien de la sociedad con la creación de servicios públicos de muy buena calidad. Por
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otro lado, el Plan Estratégico Institucional, debe implementar en todas las organizaciones que manipulan caudales públicos de manera obligatoria, para producir responsablemente buenos resultados.
El problema radica en el cumplimiento de los objetivos de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, ya que en la actualidad está cumpliendo las orientaciones dadas por auditoría del 2018 y que están pendientes y que deberían realizarse, que son las siguientes:
Exigir a la Oficina Regional de Desarrollo Institucional y Tecnología de la Información, con su oficina correspondiente resuelvan una directiva interna que regulen los procesos de los acuerdos arribados por el Directorio de Gerentes Regionales, cuyos acuerdos tendrán que estar debidamente motivadas y fundamentadas, además incluir las funciones, deberes, y obligaciones de sus miembros.
La Gerencia Regional, debe implementar métodos de fiscalización en la suscripción de proveídos de sus despachos, cumpliendo la delegación de funciones, sin que se incurra en errores insubsanables en los procedimientos.
Disponer a la Sub Gerencia de infraestructura y subgerencia de liquidaciones, planteen métodos de fiscalización que faciliten cuidar los recursos que se invierten en las obras por contrata.
Disponer a las Sub Gerencias y Gerencias correspondientes, exigir al contratista que cumpla con mostrar el cronograma de avance en forma periódica y valorizada correctamente. Disponer a la Oficina Regional de Administración y Finanzas evalúen la pertinencia de hacer el deductivo, y recupero de dinero, que corresponda a los excedentes de la liquidación.
Identificar a los funcionarios y trabajadores de menor nivel y áreas que intervienen
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con su grado de responsabilidad respecto a los procesos de aprobación de ampliaciones de plazo y recepción de obra.
Disponer a la Procuraduría Pública Regional, la custodia bajo responsabilidad de la documentación original, que se producen en los procesos arbitrales y conciliaciones, a efectos de evitar inconvenientes cuando otra instancia lo pida.
Por otro lado, la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín tiene implementado una gestión por procesos desde el 2019. Es por estas razones que el presente estudio está en condiciones de determinar la relación de la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales la que se ocupa, por lo que se propone que tienen relación directa, que de probarse la hipótesis se dará medidas de solución.
1.1.2. Formulación del problema 1.1.2.1 Problema General
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
1.1.2.2 Problemas Específicos
1) ¿Cuál es la relación que existe entre el planeamiento estratégico con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
2) ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del desarrollo y capacitación con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
3) ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión de relaciones humanas y sociales con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes
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y comunicaciones de Junín, 2021?
4) ¿Cuál es la relación que existe entre las actividades y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
5) ¿Cuál es la relación que existe entre los recursos materiales y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
6) ¿Cuál es la relación que existe entre servicios y productos con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
7) ¿Cuál es la relación que existe entre el monitoreo y la evaluación con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Determinar la relación que existe entre la gestión por procesos y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
1.2.2. Objetivos Específicos
1) Determinar la relación que existe entre el planeamiento estratégico con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
2) Determinar la relación que existe entre la gestión del desarrollo y capacitación con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
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3) Determinar la relación que existe entre la gestión de relaciones humanas y sociales con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
4) Determinar la relación que existe entre las actividades y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
5) Determinar la relación que existe entre los recursos materiales y el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
6) Determinar la relación que existe entre servicios y productos con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
7) Determinar la relación que existe entre el monitoreo y la evaluación con el cumplimiento de objetivos institucionales en la Dirección Regional de transportes y comunicaciones de Junín, 2021.
1.3. Justificación
La Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín ha hecho varios esfuerzos por tener un nuevo mecanismo o esquema de gestión que le facilite optimizar su nivel de cumplimiento de objetivos institucionales.
Como su planeamiento táctico y estratégico la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín ha querido disminuir las flaquezas en su gestión bajo un trato variado e independiente para cada una de estas como se verifica, por ejemplo, con la dificultad de la ligazón y asociación con otras organizaciones del Estado, los otros grados de gobernabilidad ayudan a definir las políticas que tienen impacto en el
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transporte del Estado.
Para ver la efectividad e importancia del presente trabajo de investigación, se muestra que en el PEI 2016-2018 de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, pronostica al crecimiento y progreso de la entidad organizacional mediante la modernización de sus procedimientos, aunque se debe de observar que existe poco avance de consideración como se desprende de la auditoría del 2018 cuyo nivel de cumplimiento será resaltado en esta investigación para ser mejorado de ser necesario.
El presente estudio también tuvo como meta o fin social, que los resultados a arribar, sirvan a todos los componentes de la sociedad, específicamente de la jurisdicción de Junín, es por ello que los mecanismos a implementar relacionados a la gestión dentro de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín, también sirva en el aspecto académico, y que los puntos no tratados sean motivos de futuras investigaciones de los estudiantes de Maestría en Gestión Pública.
1.4. Delimitación
1.4.1. Delimitación Espacial.-
La delimitación espacial corresponde a la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de Junín.
1.4.2. Delimitación temporal.-
La investigación corresponderá temporalmente al 2021 1.4.3. Delimitación conceptual.-
Conceptualmente, para esta investigación se define El Proceso como el término que procede del latín processus, que significa "avance". Un proceso es una colección de
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actividades de trabajo interconectadas que requieren insumos específicos (insumos:
productos o servicios que se obtuvieron de parte de otros proveedores) y labores precisas que añaden valor para lograr resultados específicos (outputs). El procedimiento se define de la siguiente manera: “una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno”. (Mallar, 2010) Y objetivos institucionales como las metas empresariales (u objetivos múltiples) que otorgan una explicación más transparente de los objetivos descritos en la óptica de una entidad, pero lo más importante, porque definen los objetivos básicos y el entorno en el que se ejecutan las acciones de una empresa. Áreas de actividad que deben complementarse con declaraciones generales que son proyectos de identificación o que se han emprendido durante mucho tiempo y muestran los efectos esperados. (APAM, 2020).
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes o Marco referencial
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Medina, Nogueira, & Sánchez (2020) en la tesis: La gestión del conocimiento y los indicadores integrales para la gestión y mejora de procesos, revista publicada por la Universidad Autónoma de San Luis de Potosí, donde el objetivo general fue construir indicadores integrales de gestión, generados para diferentes elementos de gestión (estructuras informativas, innovar, gestionar los conocimientos, entre otros.) así como las esferas del proceso economico. Metodológicamente el estudio correspondió a un estudio cualitativo de tipo básico o teórico. Los resultados que el procedimiento propuso han sido aplicados en diversos procesos, donde los mismos hicieron posible que se valore el modelo de los procesos, las tareas así como sus secuencias, irregularidades en el sistema físico, organizar los procesos, analizar el valor de periodos, peligros y áreas de supervisión. Concluyendo, que es relevante efectuar la evaluación de los aportes de valía, la calidad, el beneficio, los periodos de respuestas, las mismas se tratan de
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determinaciones que permanecen en el tiempo de la gestión y en la optimización de los procesos; por lo cual, es de mucha utilidad que se disponga de procedimientos adecuados para la sistematización del uso de diagramas y mapas cuya cualidad sea dinámica e integradora.
Muñoz (2018) en la tesis titulada: Desarrollo de un sistema de gestión por procesos para empresas de servicios de ingeniería y construcción orientadas a la industria. Caso: Empresa CDM S.A. Quito, Ecuador, 2018, para Optar el Grado Académico de Magister, en la Universidad Andina Simón Bolívar, cuyo objetivo es crear un manual para la gestión de una empresa mediana situada en la ciudad de Quito, así como promover las mejoras organizativas necesarias para esta empresa. Como Metodología se utilizó un estudio de tipo aplicado, con un enfoque cualitativo, y para ello también se utilizó el método bibliográfico con la finalidad de verificar diversas teorías con relación a la gestión para el mejoramiento continuo a través de procesos, de tal forma que se sustente de manera puntual el diseño planteado, tomando en cuenta a este tipo de sistema como la línea más importante a seguir, del modelo propuesto. Los Resultados obtenidos fueron que la empresa ha ampliado constantemente su base de clientes, su personal y sus ofertas de servicios, lo que requiere de una reorganización interna para su mejora. Este crecimiento del tamaño del negocio concibió la necesidad de emplear un método de gestión que le admita conservar la calidad de sus servicios. Se concluyó, que todo proceso que genera valor, debe ser acompañado directamente, como son los procesos de abastecimiento y procesos comerciales, asimismo aquellos que son de apoyo y los que se efectúan estratégicamente. El esquema de funcionamiento del sistema se efectuó de acuerdo con estos procesos, teniendo en cuenta la definición de optimización continua. Cahuasquí (2018) En la tesis titulada: Metodología para la gestión por procesos de la Dirección de Planificación y Desarrollo Institucional de la
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Universidad Politécnica Estatal del Carchi. Quito, Ecuador, 2018. Para optar el Grado Académico de Magister. El objetivo de este estudio es desarrollar una metodología para gestionar los procesos que optimice las labores de administración para que las mismas sean más eficientes, y así los procesos del Departamento de Planificación y Desarrollo de la Institución UPEC se gestionen de forma integrada y en una sola dirección. La metodología utilizada, es el Descriptivo, utilizando textos para dar el apoyo teórico a la investigación, asimismo se utilizó el método hipotético-deductivo y analítico sintético.
Los Resultados demostraron que la cultura de una organización evoluciona a medida que se desplaza de un modelo funcional a un modelo basado en procesos y proyectos, y de la misma manera el estudio demuestra la conceptualización de la gestión por procesos desde el contexto mundial, se llegó a conocer cómo las organizaciones de educación superior están influenciadas por la gestión de procesos. Se concluye, que el método para gestionar a través de procesos en la Oficina de Planificación, es acorde a las exigencias para el crecimiento y progreso de la Institución investigada.
Hernández, y otros (2016) en la publicación realizado en la Revista Gerencia, Política, Salud titulado Generalización de la gestión por procesos como plataforma de trabajo de apoyo a la mejora de organizaciones de salud, Bogotá, Colombia, 2016.
Cuyo objetivo, fue que se fomente una cultura donde se innove y un deseo de mejora continua, así como la voluntad de estudiar constantemente y generar prácticas correctas a nivel global. La Metodología utilizada fue la descriptiva, se tomó 05 nosocomios de una provincia en Cuba para que se compruebe el beneficio de las herramientas para luego apreciar el progreso en el desempeño hospitalario y el servicio, y así extender la investigación a otros centros hospitalarios de la jurisdicción. Los Resultados fueron que, como plataforma de trabajo, las prácticas de gestión basadas en el proceso impulsan las mejoras en los servicios sanitarios. Se Concluye, que la generalización de la gestión por
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procesos como plataforma de trabajo, sirve para el mejoramiento de organizaciones de salud.
González, Rodríguez, Martínez, & Morales, (2019) en la publicación realizado en la Revista cuadernos Latinoamericanos de Administración, cuyo título es: Herramientas para la gestión por procesos. Colombia. 2019. Cuyo Objetivo es efectuar un análisis acerca de los beneficios que dichas herramientas brindan a la gestión a través de procesos, actualmente en diversas instituciones. Cuya Metodología consistió en la utilización del método documental que trata sobre la recopilación bibliográfica, sumado al método de inducción-deducción, de esa manera se obtuvieron las particularidades precisas de las herramientas de tal forma que se puedan emplear en las gestiones a través de procesos. Los resultados derivaron en que debe asumirse una perspectiva basada en procesos para que se evidencien en diseños excelentes, para facilitar el que se gestione la interrelación en la institución, aportando a que las partes interesadas se encuentren satisfechas. Se concluye, que son importantes las herramientas para la gestión por procesos en la situación actual de las entidades organizacionales.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Aranda, Ordoñez, & Peralta (2018) en la tesis titulada: La gestión por procesos como medio para mejorar la eficacia en el cumplimiento de objetivos institucionales del Minagri. Para optar el Grado Académico de Magister, en la Universidad del Pacífico, Lima, Perú, 2018. Cuyo Objetivo es implementar la gestión de mejora de las metas organizacionales del Minagri. La Metodología utilizada, es el método descriptivo, deductivo-inductivo. Los resultados arrojan que, los ámbitos internos y externos, influyen directamente en la observancia de metas y en entregar servicios y bienes. Se concluye, que en base a la muestra utilizada para identificar los procesos grado 0, se efectúa la propuesta de realizar un mapa de procedimientos para aplicar la gestión a
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través de procesos acorde al documento guía “Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública”. Por ello, existe la viabilidad para ejecutar las metas estratégicas de la organización.
Arteaga, (2019) en la tesis titulada: Gestión por procesos en la competitividad del Hospital de Alta Complejidad “Virgen de la Puerta” de la Red Asistencial La Libertad, EsSalud-2017. Para optar el Grado Académico de Doctora en la Universidad César Vallejo, Perú, 2019. Cuyo objetivo fue establecer la influencia de la gestión por procesos en la competitividad del Hospital objeto de la investigación. La Metodología usada fue, el tipo de estudio corresponde al no experimental y los métodos de investigación, fueron el inductivo-deductivo, estando la muestra formada por ciento diez colaboradores de las áreas administrativa y asistencial. Los Resultados evidenciaron que, si existe una correlación directa moderada entre ambas variables, (pvalor < 0.05). Donde el nivel en la gestión de procesos de H.A.C. es regular en un 49.1% (cincuenta y cuatro colaboradores). Así mismo, el nivel de competitividad del H.A.C. es regular con 66.4%
(setenta y tres colaboradores). Se ha concluido, que el estudio es relevante, ya que hace posible el diseño de planes y facultades para brindar soluciones en la optimización de los procedimientos que se aplicaron en la organización, enfatizando aquellos que componen los requerimientos principales de los pacientes asegurados.
Mescua, Ampuero, & Delgado (2020), en la publicación realizada en la Revista Científica Multidisciplinaria, Ciudad de México titulado Modelo de gestión Business Process Management, para mejorar los Resultados del Centro de Salud de Morales – San Martín, México 2020. Cuyo objetivo fue realizar la propuesta de un diseño de Gestión Business Process Management, para la mejora de los resultados del Centro de Salud materia de estudio. La Metodología Utilizada consiste en el sostenimiento de aportaciones teóricas las cuales suman y refuerzan la base teórica que ya existe, donde
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el enfoque es cualitativo, el diseño de investigación no experimental, propositivo y descriptivo. Los Resultados conllevaron a categorizar la gestión a través de procedimientos para que mejoren los resultados de la gestión en el Centro de Salud materia de estudio. Se Concluyó, que la gestión a través de procesos BPM es un instrumento de optimización de la gestión más efectiva para el Centro de Salud, es entonces que podemos señalar que la Institución médica debe emplear y llevar a cabo las tácticas de procesos de gestión con el fin de lograr un óptimo nivel de calidad, apoyándose en los instrumentos modernos que puedan adaptarse a los requerimientos presentes del entorno, lo cual lleva a la simplificación de trámites administrativos y que los usuarios del Centro de salud se encuentren satisfechos, siendo lo que más resalta los resultados que se logran al gestionar, así como continuar capacitando al personal, realizando el seguimiento de los procedimientos de cada departamento.
Eneque, Tello, & Vásquez (2017), en la publicación realizada en la Revista Científica de la Universidad Señor de Sipán titulado: Gestión por procesos para incrementar la productividad en la empresa Comercio Industria y Servicios GMV E.I.R.L. Chiclayo. 2017. Cuyo Objetivo es emplear la gestión por procesos, para que se incremente la productividad de la empresa objeto de estudio. Siendo la Metodología del tipo descriptivo y aplicado, con un diseño no experimental bajo un enfoque cuantitativo, la muestra fue de 21 colaboradores de la empresa. Los resultados fueron después de la implementación que la gestión actual está compuesta por herramientas de ingeniería que se encargan de efectuar la caracterización de los procesos, permitiendo el análisis, con lo que se encontró oportunidades de mejora. Se Concluye, que después de la implementación de la máquina habrá una proyección de aumento parcial de la producción de la fuerza laboral, respecto al área de panadería 260,25% y un 158,87%
para el área de huevos cocidos, asimismo involucra que se reduzcan los procesos al
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envasar y sellar, de siete trabajadores operadores y 1.5 horas, y seis operarios y 2.2 horas en cada una de las líneas de fabricación correspondientemente, asimismo se prescindirá de las labores de una persona operando en los procesos para codificar lo cual reduce en ocho el total de horas que se emplean en dicho proceso.
Navarro, Neyra, & Pardo, (2018) en la tesis titulada: Implementación de procesos de mejora en las contrataciones públicas en la reconstrucción con cambios en la región La Libertad período 2017 – 2018. Para Optar el Grado Académico de Maestro en Gerencia Pública, en la Universidad Continental, Lima - Perú, 2018. Cuyo objetivo es determinar en qué medida Implementar los procesos de mejora al realizar los contratos públicos en la re-construcción con cambios en la región La Libertad período Dos mil diecisiete – Dos mil dieciocho. La Metodología es descriptivo, con la utilización de textos, utilizando el método inductivo deductivo. El resultado que se espera consiste en que se optimice el desempeño del proceso al realizar los contratos públicos en el Plan de la Reconstrucción con Cambios en la Sede de Administración del Gobierno Regional la Libertad. Se Concluye, que es pertinente e importante Implementar los procedimientos para optimizar los contratos públicos en la región de la Libertad, asimismo se conformará en un instrumento para supervisar y monitorear el proceso de contratos, así como un plan para sensibilizar a los Consignatarios.
2.2. Bases Teóricas y Conceptuales 2.2.1. Bases Teóricas
2.2.1.1. Gestión por procesos
El proceso procede de la palabra latina processus, que significa "avance". Un proceso es una colección de actividades de trabajo interconectadas que requieren insumos específicos (insumos: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y
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actividades específicas que añaden valor para lograr resultados específicos (outputs). El procedimiento se define de la siguiente manera: “una unidad que llega a cumplir una finalidad completa, un ciclo de tareas que se comienza y finaliza con un usuario o cliente interno”. (Mallar, 2010)
El grupo de normas ISO 9000 se refiere a un conglomerado de indicadores de referencia de excelentes ejercicios de administración en relación a la cualidad, que se hallan determinados por la ISO (Organización Internacional de Normalización). Parte de la rama ISO 9000, es la versión 2008 de la norma ISO 9001, índice primordialmente en los procedimientos utilizados para elaborar un servicio o insumo, con la finalidad de incrementar validez para un mediador en esta modificación. (Bravo, 2009)
Por tanto, en procedimientos industriales, la noción precedente se materializa en el ingreso de insumos (materia prima), que concluye en un insumo final de mayor validez, usando maquinaria, potencia, medios y mano de obra. En los procedimientos administrativos, asimismo existen labores y se usan medios (insumos), en especial el periodo de los individuos, que se modifican, incrementándoles validez y ocasionando un servicio básico. (Bravo, 2009)
De acuerdo a Mallar (2010) para determinar el significado de procedimiento se necesita diferenciar según lo ya expresado, en el detalle a continuación:
1. Procedimiento del Negocio: Ocupan en forma directa la finalidad del negocio y complacen requerimientos expresos de los usuarios. Tomando como modelo, en una corporación de fabricación de vestuario, ciertos procedimientos del negocio podrían ser los siguientes:
Complacer el requerimiento del usuario: a partir del primer trato hasta el suministro del producto, incorporando adquisiciones de materiales, elaboración y recaudación.
Bosquejo del producto: Producción de prototipos, elaboración de moldes, etc.
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Según a Mallar (2010) los Procedimientos del Negocio se pueden ordenar de la siguiente manera:
a) Procesos Directivos o Estratégicos (de Management): son los que por su intermedio una corporación, o una administración grupal de una red, planean, proyectan, ordenan, conducen y supervisan materiales. Suministran la orientación a los otros procedimientos, en otras palabras, señalan la forma en que se deben efectuar para que se encaminen hacia el objetivo y finalidad de la entidad.
b) Procesos Operativos o Clave (Core Processes): Son los que conmocionan en forma directa sobre el agrado del usuario y algún otro elemento de la finalidad de la corporación. Comúnmente representan la acción inicial en la secuencia de fabricación de validez. Son procedimientos operacionales comunes los de:
expendio, fabricación y apoyo posterior a la venta. Para citar un ejemplo, en las acciones orientadas a satisfacer los requerimientos de un pedido de elaboración, son primordiales los patrones de tiempo/ciclo operativo o el periodo total de labor en ejecución. (Durán, 2012).
El estado peruano se ha trazado la meta de innovar la administración de las entidades públicas que lo integran. Razón por la cual, por medio del Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, el 2013 se consintió la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública) (PCM, 2013).
El ente rector del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública es la Secretaría de Gestión Pública (SGP) de la Presidencia del Consejo de Ministros) (PCM), incentivando la modernidad del sistema estatal orientado hacia consecuencias que complazcan las exigencias de los habitantes, pero básicamente sus requerimientos.
(SGP, 2013).
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De esta manera, la citada SGP, y otros, señalan la necesidad de desplazarse hacia una corporación por procedimientos, insertados en las secuencias de valor de cada institución, que avalen que el patrimonio y servicios comunitarios a su cargo produzcan consecuencias e incidencias positivas para el habitante. Teniendo en cuenta que una de las finalidades primordiales de la PNMGP es aplicar la administración por procedimientos en todas las instituciones estatales con el fin de producir consecuencias positivas en la innovación de los procesos y servicios destinados a los habitantes y corporaciones, ese organismo supervisor ha expuesto un documento instructivo llamado: “Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la administración pública en el marco del Decreto Supremo N°004-2013- PCM, Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública” (SGP, 2013).
2.2.1.2. Elementos del Proceso
De acuerdo a Mallar (2010) los componentes que integran un proceso son:
1. Inputs: elementos a modificar, insumos a producir, individuos a instruir, comunicación a elaborar, entendimiento a crear y estructurar, etc.
2. Medios o agentes que modifican: intervienen sobre los inputs a cambiar. Entonces se perciben dos modelos elementales:
a) Agentes dispositivos humanos: planean, ordenan, conducen y supervisan la operatividad.
b) Agentes de apoyo: fundamento tecnológico como hardware, programas de software, computadoras, etc.
3. Proceso o flujo de transformación en tiempo real: La transformación puede ser física (mecánica, montaje, etc.) o espacial (salida del transportista, salida de la oficina de correos, etc.), pero asimismo puede afectar a la estructura legal de la propiedad (en una transacción, escritura, etc.). Si la entrada son datos, puede reorganizarse o hacerse más
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accesible (por ejemplo, en los servicios financieros) (comunicaciones). Asimismo, podría tratarse de la transferencia de conocimientos, como la formación, o el almacenamiento de conocimientos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.). A continuación, puedes tratar al cliente físicamente (spa, masajes, etc.), transportarlo (avión, autobús, taxi), proporcionarle alojamiento (hotel, hostal), o tratar su cuerpo (medicina, odontología), así como su psicología y satisfacción (conciertos, teatro, cine).
4. Outputs: son fundamentalmente de dos modelos:
a. Bienes: palpables, acumulables, trasladables. La fabricación se puede identificar de su utilización. Cabe la posibilidad de un análisis de su nivel de excelencia de manera real y relacionada al artículo.
b. Servicios: no palpables, actividades acerca del usuario. La fabricación y la utilización son continuos. Su excelencia se basa fundamentalmente en la apreciación del cliente. Puesto que las maneras progresivas mixtas, han empezado a utilizarse además la expresión de serducto (ser-vicio + pro-ducto) que precisa la dirección a la complacencia de requerimientos del usuario por medio de una acción u objeto compuesto de esa utilidad.
Figura 2: Elementos del proceso
Nota: El gráfico muestra los elementos del proceso en una empresa de producción de bienes o de servicios. Tomado de Mallar (2010) La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente.
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Para Gibson, Evancevich, Donnelly, & Konopaste (2011) no todas las acciones que se efectuan en las entidades son procedimientos. Para establecer si una acción es un procedimiento necesita evaluarse los elementos siguientes:
1. La acción debe tener un objetivo o finalidad definidos.
2. Incluye entradas y salidas.
3. Se pueden reconocer los usuarios, abastecedores y la mercancía final.
4. Necesita estar apto a desmontarse en maniobras o acciones.
5. Puede ser equilibrada por medio de la utilización de la técnica de administración por procedimientos (periodos, medios, costos).
6. Se puede adjudicar la obligación del procedimiento a un individuo.
El procedimiento involucra obviamente un conjunto de acciones efectuadas en diversos sectores de la organización. Estas actividades deben ser de valor agregado y servir a sus clientes. Este usuario puede ser un cliente interno o un cliente externo. Por tanto, la administración por procedimientos es una manera de organización en la que la óptica del cliente debe primar por encima de las acciones de la organización. (Gibson, Evancevich, Donnelly, & Konopaste, 2011).
Los procesos se establecen y administran de forma estructurada y las mejoras organizativas se basan en las mejoras de cada proceso. Mirar el proceso proporciona una óptica general que nos admite comprender el carácter global de nuestras actividades.
Así, la noción es que el edificio se esté edificando con una óptica mucho más amplia que la actividad de que se tenga en cuenta la acción de colocación de ladrillos. (Gibson, Evancevich, Donnelly, & Konopaste, 2011).
La perspectiva en el procedimiento proporciona un enfoque horizontal de la organización completa desde el momento en que se efectúa el trato inicial con el usuario,
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el instante en que el cliente acepta agradablemente el material o servicio, e inclusive el apoyo posterior, corresponde al ciclo. Un proceso que está dirigido en forma directa a la satisfacción del usuario es un procedimiento de negocio. Por ejemplo, el proceso de ventas de recibir un requerimiento, derivarlo a fabricación, elaborar el producto, enviarlo y cobrar el pago. Asimismo, se considera el proceso de soporte, es decir, el proceso de dar servicio a los procedimientos comerciales, como el salario de empleados y el arreglo de máquinas. Sin embargo, estos además deben considerar la complacencia del usuario final. Debido a su ciclo de proceso muy amplio (como el levantamiento de edificios), se considera un proceso macro e incluye servicios internos y externos.
(Gibson, Evancevich, Donnelly, & Konopaste, 2011).
2.2.1.3. Procesos de apoyo
Estos son los servicios internos requeridos para ejecutar un proceso de negocio.
Igualmente se denominan procedimientos secundarios. De acuerdo a Aramayo &
Candia (2006), en el modelo anterior, entre otros:
Adquisición de material de escritorio.
Pago por adelantado
Pago de sueldos
Pago de tributos
Conservación de equipos
Los procesos de soporte no se encuentran relacionados en forma directa con la finalidad de su entidad, sin embargo, son requeridos para un proceso operativo exitoso. Estas son actividades internas de servicio al cliente que sirven como infraestructura para los procedimientos comerciales críticos. A menudo, estas son acciones de tipo gerencial (acciones secundarias en el bosquejo de la cadena de valor del Porter). Los ejemplos incluyen los procesos de instrucción del personal y el mantenimiento profesional de los
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equipos de producción. (Ver figura 3) (Mallar, 2010).
Figura 3: Arquitectura de procesos
Nota: El gráfico muestra la arquitectura de procesos en relación al usuario. Tomado de Mallar (2010) La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente.
2.2.1.4. Mapa de Procesos
Los mapas de procedimientos resumen los procedimientos segmentados según la secuencia, el rango o la versión y los muestran en una descripción general. Incluye los vínculos entre todos los procedimientos reconocidos en un área particular. (Mallar, 2010).
Figura 4: Mapa de Procesos
Nota: El gráfico muestra el mapa de procesos necesarios para la gestión. Tomado de Mallar (2010) La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente.
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Las instituciones generalmente logran reconocer de 5 a 10 procedimientos principales. Por ejemplo, cumplir con un pedido abarca casi todo en la corporación, desde hacer un pedido a un usuario hasta recibir y pagar un pedido. Este procedimiento trasciende los límites de funcionabilidad e incluye diferentes zonas como servicio al usuario, logística, finanzas y manufactura para lograr objetivos comunes. Otros procedimientos de grado superior son igual de inclusivos. Si no se utiliza la visión de procedimientos, la organización funcional realiza todas las acciones requeridas para monetizar el pedido, pero en la mayoría de los casos no considera el requerimiento en bloque o como un proceso. (Huamán & Ríos, 2015). Diferentes áreas son responsables de ejecutar cada actividad y por lo general persiguen diferentes objetivos de desempeño, lo que generalmente conduce a la competencia, al aumento de los precios fijos y a la labor no valorada. Nadie se responsabiliza de la actividad de principio a fin, por lo que nadie crea e implementa un bosquejo genérico especial y reproducible. El resultado obvio es el cambio y la improvisación. (Huamán & Ríos, 2015).
La gestión de procesos avala que las acciones se ideen, proyecten y realicen como parte del proceso. Los empleados están alineados hacia un objetivo común, reconociendo que sus acciones personales forman parte de algo más grande.
Si un procedimiento cuenta con un boceto claro de inicio a término, las personas pueden hacerlo de forma consistente, los administradores pueden mejorarlo de manera ordenada y todos los procedimientos de la organización están diseñados correctamente.
(Huamán & Ríos, 2015).
2.2.1.5. Propiedades de la organización procesos.
1) Dominio del Proceso sobre la Estructura. La configuración se considera pura.
En vez del dicho: “la configuración continua a la táctica (structure follows strategy)”
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[Chandler, A.,1962, p.16], se puede señalar en ese instante que: la configuración prosigue al procedimiento y el procedimiento prosigue a la táctica (structure follows process and process follows strategy).
2) Transversalidad de la organización y gestión por procesos. La administración de procedimientos es un conjunto de subconjuntos, a diferencia de las organizaciones tradicionales que están orientadas a procesos para realizar tareas en procesos dentro de un departamento (área funcional) y están respaldadas por puestos de tareas específicos y especialización del personal, o el propósito es diseñar el sistema. Los procedimientos y acciones que los componen para destinarlos hacia el fin último que admita la creación de valor para el usuario o destinatario. (Jones & George, 2010).
3) Predominio de la Información en la Organización por Procesos. Una entidad se entiende como una acción compositiva que parte de información relacionada con diversas acciones, como en el caso de la logística donde la secuencia de comunicación determina la composición de la secuencia de material. (Jones & George, 2010).
4) Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizativa de procesos. En vez de intentar optimizar la mezcla de agentes y el raciocinio en la utilización y consumo de recursos para la mejora interna, esta dirección es la base del proceso hacia el valor generado por el producto o servicio a través del proceso, es construcción del desarrollo de metodologías para la aplicación de la administración fundamentada en procedimientos. (Jones & George, 2010).
La administración fundamentada en procesos, cuando se aplica, es un instrumento que debe cambiar el pensamiento e idea de labor de una organización. En realidad, no importa a qué zona, departamento o labor se refiera las personas involucradas en el proceso. Esto se debe a que todos son responsables comunes de las consecuencias,
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aisladamente de las funciones asignadas. Esto crea una óptica integral de lo que está sucediendo en su entidad. Asimismo, la administración de procedimientos significa la supervisión del proceso. El mecanismo se puede configurar para prever la consecuencia del proceso ejecutado con el fin de garantizar la excelencia de lo que realizamos para nuestros usuarios. (Mintzberg, 1991).
2.2.1.6. Fases de la aplicación de la administración por procedimientos
El siguiente paso es determinar un método para aplicar la administración fundamentada en procesos. Esto incluye las siguientes fases o etapas: (Mintzberg, 1991).
Etapa 1 - Información, formación y participación. La información y la formación son fundamentales a la hora de asumir nuevas metodologías y modificar la manera de analizar y laborar de las personas. Por esta razón, la aplicación de la administración basada en procedimientos debe ser lo más intervenida posible. Si necesita bosquejar nuevos procesos o rediseñar otros procedimientos, debe hacerlo e involucrar a la persona que mejor conoce la situación. Deben evitarse las solicitudes de las autoridades superiores, lo que a menudo hace que la aplicación sea más difícil al final. (Mintzberg, 1991). Los empleados deben estar informados acerca del propósito del procedimiento, su fase, los efectos esperados, la participación exigida, etc. Desde una óptica práctica, se realizarán talleres para brindar la capacitación adecuada y las metodologías necesarias para establecer el proceso desarrollado en cada unidad. (Mintzberg, 1991).
Debe analizar los agentes que influyen en el comportamiento de su organización, identificar los efectos y su impacto en la administración diaria y distinguir los efectos que son el resultado de agentes externos de los resultados que son el resultado de agentes internos. Técnicas como el brainstorming pueden utilizarse para este análisis y realizarse
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a nivel de cada zona de funcionamiento y de toda la corporación. (Mintzberg, 1991).
Etapa 2 - Identificación de los procedimientos y precisión de las fronteras de cada uno. A fin de laborar con un proceso, se necesita identificarlo. Esto se hace creando un rol de todos los procedimientos y acciones que realizará su institución, considerando los siguientes elementos: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
La denominación utilizada para identificar cada procedimiento debe indicar en forma expresa lo que sucede en este.
Todas las acciones realizadas en su institución necesitan ser parte de uno de los procedimientos enumerados. Caso en contra, son irrelevantes y pueden descartarse.
Claro, la cantidad de procedimientos se sujeta al tipo de corporación, pero si se reconocen muy pocos o demasiados procesos, será más difícil administrarlos más adelante. Usando el proceso identificado, cada conjunto de labores define un plano de proceso correspondiente e intenta identificar los procedimientos críticos que se están ejecutando. Es importante considerar que cualquier cosa que afecte la complacencia del usuario o el funcionamiento de su corporación se considera importante. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
En esta fase empieza un análisis interno del proceso que permite profundizar en los temas de cada proceso y determinar si los agentes a mejorar están causalmente relacionados con el impacto o consecuencias de la administración aplicada. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Es necesario determinar las primeras y últimas actividades de cada proceso, así como sus abastecedores y sus usuarios externos o internos.
De esta forma, se separa el alcance de cada procedimiento para brindar ideas globales de las acciones contenidas en el proceso. Necesitan ser analizados: (Koontz,
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Weihrich, & Cannice, 2012).
Las limitaciones del procedimiento identifican ingresos y egresos, y reconocen a los abastecedores y usuarios del procedimiento, tal como a otros procedimientos con los que el procedimiento tiene algún vínculo.
En el procedimiento, debe conocer y fundamentar las acciones y los procesos pequeños vinculados.
Debe definir cómo se ejecuta un proceso hoy mediante un análisis de documentación existente utilizando métodos, métricas y subprocesos.
Etapa 3 - Selección de los procedimientos clave. Cuando se haya creado una lista de todos los procedimientos, debe distinguir entre los procedimientos relacionados y los procedimientos principales.
Un proceso relacionado se define como un conjunto de acciones destinadas a crear valor a partir de los insumos para lograr resultados que satisfagan completamente las metas, las tácticas y los requisitos del cliente de la organización. Una de las particularidades clave que suelen tener los procedimientos relacionados es que son interdepartamentales y pueden atravesar la organización vertical y horizontalmente.
Como procedimientos importantes, estos son algunos de los procedimientos relacionados que tienen un impacto significativo en las finalidades estratégicas y son esenciales para el bienestar de su negocio. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Etapa 4 - Nombrar al responsable del procedimiento.
Una vez elegidos los procedimientos clave relevantes, se debe designar un encargado o propietario para cada uno (propietario del procedimiento). Desde ese momento, el encargado del procedimiento tiene independencia de acción y
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responsabilidad para cumplir con las finalidades estratégicas. Debido a ello, es muy relevante que tengan la debida atribución que debe ser divulgada en forma pública. Así se puede ver, la tarea de designar un propietario del procedimiento es un tema sutil, ya que esta decisión influye en el logro del proyecto. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Etapa 5 - Revisión y análisis de los procedimientos e identificación de los inconvenientes. En este caso, se debe investigar cada proceso comenzando por el más importante como se define en la parte 3. Una vez que se selecciona un procedimiento, debe revisar cómo responde a sus finalidades estratégicas. De lo contrario, podemos ocuparnos del bosquejo o rediseño del proceso. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Etapa 6 - Corrección de los inconvenientes. Una solución factible a una organización basada en los efectos de las fases anteriores que el procedimiento representa y define las finalidades estratégicas de la institución y los temas que tienen mayor impacto en sus usuarios internos y/o externos, análisis de posibles actividades para resolver las acciones que tienen más impacto en el rendimiento del procedimiento, teniendo en cuenta la viabilidad de la utilización y el efecto integrado en todo el sistema en el corto plazo.
En esta fase, puede utilizar las siguientes herramientas, según lo que incluye y la complicidad del problema planteado: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Metodología de resolución de inconvenientes: se aplica a las acciones elegidas, habitualmente si la comunicación es lo bastantemente específica para explicar el objeto o la ubicación en el que se encontró y el error particular que ocurrió. Todas las herramientas de solución de inconvenientes son válidas.
Técnica del valor agregado: se emplea en todas las acciones del procedimiento, preguntándose en forma sistemática todas ellas por medio de interrogantes como las que
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a continuación se detallan:
¿Colaboran a complacer los requerimientos del usuario?
¿El usuario tiene disponibilidad de liquidar por ellas?
¿Colabora con obtener algunas de las metas estratégicas?
Después de realizado el análisis, se pueden desarrollar planes de mejora para determinar y ratificar los cambios y/o rediseños de procesos y la forma de implementarlos, teniendo en cuenta a los encargados y los plazos. Los cambios relacionados con su implementación se introducen en el sistema normal de la entidad (procesos, instructivos, reglamentos, etc.) para integrar las modificaciones e impedir inconsistencias antes de iniciar mejoras o arreglos. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Ahora empieza la parte dinámica, tratando de trasladarse del proceso real al proceso ideal. Los responsables de mejora deben ser reeducados a través de un curso de instrucción que básicamente consiste en enseñar a utilizar indicadores que estimen la eficacia de los procesos. El encargado del procedimiento evalúa la eficacia del trabajo realizado facilitando la aplicación, gestionando la realización y monitoreando los efectos alcanzados. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
Etapa 7 - Establecimiento de índices. Los procedimientos deben evaluarse frecuentemente porque las debilidades se pueden identificar en función de los análisis realizados y, por lo tanto, se pueden definir estrategias completas para implementar las operaciones. Para supervisar e innovar su proceso, necesita saber qué quiere medir y cuándo. Se miden errores internos y externos, complacencia del usuario, tasas de error, espacios de contestación, excelencia, embudos, etc. (Durán, 2012).
El análisis de la función de un proceso se efectúa utilizando un modelo de
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confrontación formado por criterios establecidos, llamado modelo de supremacía funcional del proceso. Esto sirve como indicador. El uso de índices es la base para identificar lo que sucede y permitir tomar acciones cuando una variable excede un límite o tolerancia establecida. Si está fuera de rango, el usuario no está satisfecho y revela que no tiene el control de lo que está haciendo. (Durán, 2012).
También le ayuda a determinar la necesidad de implementar cambios, evaluar los resultados y planear acciones orientadas a satisfacer nuevos requerimientos. Por lo tanto, debe responder las interrogantes a continuación para definir la métrica: (Durán, 2012).
¿Qué necesitamos calcular?
¿Dónde conviene realizar el cálculo?
¿Cuándo hay que calcular? ¿En qué instante o cada que tiempo?
¿Quién debe calcular?
¿Cómo se necesita calcular?
¿Cómo se dan a conocer los efectos?
¿Quién y cada que tiempo va a analizar y/o supervisar el sistema de obtención de información?
El grupo de variables o índices definido por el proceso se evalúa luego frente a los niveles deseados proporcionados por el estándar para identificar cuantitativamente la brecha entre los niveles reales de los índices y sus tendencias deseadas, y debería poder verificar el desempeño. Todos los aspectos del proceso. (Durán, 2012).
2.2.1.7. Teorías
a) La Fundación Europea para la Administración de la Excelencia (EFQM) Fundada en 1988 por 14 de las principales corporaciones de Europa del sector, con la ayuda de la Comisión de la Unión Europea, con el objetivo de hacer que las
