UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS
TESIS
PRESENTADA POR:
Bach. CHRISTIAN YUKIO NAKASONE VEGA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
MENCIÓN: GERENCIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
Huancayo – Perú 2021
“ Mejoramiento continuo para la eficiencia del servicio en la Oficina de Admisión de la Universidad
Continental 2015 – 2017”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
CIUDAD UNIVERSITARIA EL TAMBO HUANCAYO # Cel.916409027
ACTA DE SUSTENTACIÓN DE TESIS
En la Plataforma Microsoft TEAMS de la Universidad Nacional del Centro del Perú, en el equipo CANAL DE SUSTENTACIÓN VIRTUAL – UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS, a los Trece días del mes de Agosto del año dos mil veintiuno, con la presencia de los 5 miembros del Jurado. Siendo las 03:00 p.m. se dio inicio al Acto de Sustentación por la Plataforma Microsoft Teams, de la Tesis del egresado de la Maestría en Ingeniería de Sistemas en Gerencia en Sistemas Empresariales.
CHRISTIAN YUKIO NAKASONE VEGA.
El secretario dio lectura a la Resolución de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería de Sistemas N.º 065-2021-DUPGFIS/UNCP, luego el sustentante procedió a exponer su TESIS titulada:
“Mejoramiento continuo para la eficiencia del servicio en la Oficina de Admisión de la Universidad Continental 2015-2017”
Culminada la exposición, los señores Vocales del Jurado procedieron a efectuar las observaciones y preguntas respectivas. Una vez terminada la evaluación, el Secretario del Jurado invitó al Sustentante a abandonar la Plataforma de Microsoft Teams, para la deliberación del caso, pasándose luego a la calificación obteniéndose el siguiente resultado:
APROBADO REGULAR (NOTA 14)
El Secretario del Jurado pidió que se una el sustentante, a conectarse a la Plataforma Microsoft Teams para dar a conocer el resultado final, que fue anunciado por el Presidente.
Se dio por terminado el Acto de Sustentación a las 4:50 p.m. del 13 de Agosto de dos mil veintiuno, firmando a continuación los miembros del jurado.
--- Presidente
Msc. SAUL ERNESTO ARAUCO ESQUIVEL.
Secretario
Dr. RICHARD YURI MERCADO RIVAS.
VOCAL
Dr. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE.
--- ---
VOCAL VOCAL
ASESOR:
Dr. Héctor Huamán Samaniego
DEDICATORIA
A mis padres Wilfredo y Rosa por su apoyo constante e incondicional.
AGRADECIMIENTO
Antes que todo agradezco a Dios por guiar mi camino, darme la perseverancia para continuar con los retos día a día.
A mi asesor, Dr. Héctor Huamán Samaniego, por la presión y empuje día a día en la elaboración de la presente tesis, así como la paciencia reflejada en las constantes observaciones en la elaboración de la misma.
ÍNDICE GENERAL
PORTADA ... i
HOJA DE JURADOS ... ii
HOJA DE ASESOR………iii
ACTA DE SUSTENTACION DE TESIS………..iv
DEDICATORIA ... v
AGRADECIMIENTO ... vi
ÍNDICE GENERAL ... vii
INDICE DE TABLAS ... xii
INDICE DE FIGURAS ... xv
RESUMEN ... xvii
ABSTRACT ... xviii
INTRODUCCION... xx
CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1. ANTECEDENTES O MARCO REFERENCIAL ... 22
1.1.1. Antecedentes internacionales ... 22
1.1.2. Antecedentes nacionales ... 24
1.2. BASES TEÓRICAS Y CONCEPTUALES ... 27
1.2.1. Metodología de mejora continua ... 27
A. Concepto ... 27
B. Ciclo PDCA o PHVA ... 30
C. Principios de la Filosofía de Deming ... 32
D. Círculos de control de calidad ... 35
E. Importancia de la mejora continua ... 39
F. Ventajas y desventajas ... 40
G. Acciones para la mejora continua ... 42
1.2.2. Eficiencia del servicio ... 45
A. Definición ... 45
B. Servicio ... 47
C. Servicio al cliente ... 48
D. Características de los servicios ... 49
E. Calidad ... 50
F. Calidad de servicios y satisfacción en el servicio... 51
1.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ... 53
1.4. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN... 55
1.4.1. Hipótesis general ... 55
1.4.2. Hipótesis específicas ... 55
1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ... 57
CAPITULO II DISEÑO METODOLÓGICO 2.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN ... 58
2.1.1. Tipo de investigación... 58
2.1.2. Nivel de investigación ... 59
2.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 59
A. Métodos Generales de la Investigación ... 59
B. Métodos Particulares de la Investigación ... 60
2.3. Diseño de la investigación ... 61
2.4. Población y muestra ... 61
2.4.1. Población... 61
2.4.2. Muestra ... 61
2.4.3. Técnicas de Muestreo ... 63
2.5. Técnicas e instrumentos de recopilación de datos ... 63
2.6. Técnica de procesamiento de datos ... 64
2.7. Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de información ... 64
A) Validez ... 64
B) Confiabilidad ... 65
CAPITULO III ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 3.1. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MEJORA CONTINUA ... 66
3.1.1. PLANEAR ... 69
A. Formulación del Plan de trabajo, problemas, objetivos y metas ... 71
B. Planificación del cuadro de vacantes ... 89
3.1.2. HACER ... 103
A. Respecto a los exámenes de admisión ... 106
B. Respecto a la gestión de información ... 123
3.1.3. VERIFICAR ... 128
A. Procesos ... 130
B. Mejora de la gestión de información ... 136
3.1.4. ACTUAR ... 139
A. Logros obtenidos ... 139
B. Acciones correctivas ... 140
C. Cambios adoptados ... 141
D. Gestión de desempeño ... 142
3.2. EFICIENCIA DEL SERVICIO ... 148
A. Eficiencia técnica ... 148
B. Eficiencia asignativa ... 152
C. Eficiencia de escala ... 153
D. Satisfacción del cliente ... 154
3.3. Contrastación de las hipótesis ... 161
A) Hipótesis específicas ... 161
B) Hipótesis General ... 167
3.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 170
3.4.1. Primera Hipótesis Específica ... 170
3.4.2. Segunda Hipótesis Específica ... 173
3.4.3. Tercera Hipótesis Específica ... 175
3.4.4. Cuarta Hipótesis Específica ... 178
3.4.5. Hipótesis General ... 181
CONCLUSIONES ... 186
RECOMENDACIONES ... 188
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 190
ANEXOS ... 206
ANEXO 1: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 207
ANEXO 2: FICHA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 210
ANEXO 3: DATA DE LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 212
ANEXO 4: LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR UN PLAN DE TRABAJO – 2015 ... 214
ANEXO 5: LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR UN PLAN DE TRABAJO – 2016 ... 215
ANEXO 6: LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR UN PLAN DE TRABAJO – 2017 ... 216
ANEXO 7: REPORTE ECONÓMICO DE POSTULANTES/ INGRESANTES 2015-2017 ELABORADO POR LA OFICINA DE ADMISIÓN Y OFICINA DE PRESUPUESTOS DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL ... 217
INDICE DE TABLAS
Tabla No 1. Plan de Trabajo del Proceso de Admisión 2015 – UC ... 72
Tabla No 2. Plan de Trabajo del Proceso de Admisión 2016 – UC ... 75
Tabla No 3. Plan de Trabajo del Proceso de Admisión – 2017 – UC ... 78
Tabla No 4. Identificación de los problemas ... 84
Tabla No 5. Están bien planteados los objetivos en el plan de trabajo ... 87
Tabla No 6. Están bien planteadas las metas en el plan de trabajo ... 88
Tabla No 7. Vacantes Huancayo regular 2015 ... 90
Tabla No 8. Vacantes Arequipa regular agosto 2015 – II ... 90
Tabla No 9. Vacantes gente que trabaja octubre 2015 – II ... 91
Tabla No 10. Vacantes UC Virtual 2015 ... 91
Tabla No 11. Cuadro de vacantes Año 2016 – I Presencial ... 92
Tabla No 12. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – I Gente que Trabaja ... 93
Tabla No 13. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – I Distancia ... 94
Tabla No 14. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – II Presencial ... 95
Tabla No 15. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – II Gente que Trabaja ... 96
Tabla No 16. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – II Gente que Trabaja ... 97
Tabla No 17. Cuadro de vacantes Periodo 2016 – II Distancia ... 98
Tabla No 18. Cuadro de vacantes Periodo 2017 – I Presencial ... 99
Tabla No 19. Cuadro de vacantes Periodo 2017 – I Gente que Trabaja ... 100
Tabla No 20. Cuadro de vacantes Periodo 2017 – I Presencial ... 101
Tabla No 21. Cuadro de vacantes Periodo 2017 – I Distancia ... 102
Tabla No 22. UC Estructura del examen de admisión y duración – 2015 .... 107
Tabla No 23. UC Estructura del examen de admisión y duración – 2016 .... 108
Tabla No 24. La mejora implica que se está efectuando control de calidad
de acuerdo a la demanda ... 128
Tabla No 25. Han mejorado los procesos de la Oficina de Admisión ... 130
Tabla No 26. Es mejor un proceso complicado como usaba antes la Oficina de Admisión ... 131
Tabla No 27. Se han simplificado los procesos de la oficina de admisión ... 132
Tabla No 28. La simplificación de los procesos influye en la eficiencia del servicio ... 134
TABLA No 29. La simplificación implica innovación, mejora de la operatividad y mejor productividad ... 135
Tabla No 30. Se han mejorado los registros de la información de la oficina de admisión ... 134
Tabla No 31. Con un mejor registro de información se mejora la evaluación de la oficina de admisión ... 135
Tabla No 32. La información fidedigna contribuye a mejorar el servicio de la oficina de admisión ... 138
Tabla No 33. Avance de Gestión de Desempeño – 2015 ... 143
TABLA No 34. Avance de Gestión de Desempeño – 2016 ... 144
Tabla No 35. Avance de Gestión de Desempeño – 2017 ... 145
Tabla No 36. Avance de Gestión de Desempeño – 2017 II ... 146
Tabla No 37. Reporte económico de los procesos de admisión 2015-2017 ... 151
Tabla No 38. Resultados de encuesta de satisfacción de los postulantes sobre la inscripción ... 154
TABLA No 39. Resultados de encuesta de satisfacción sobre examen de
admisión 2015 ... 156
TABLA No 40. Resultados de encuesta de satisfacción sobre examen de admisión 2016 ... 157
TABLA No 41. Resultados de encuesta de satisfacción sobre examen de admisión 2017 ... 158
Tabla No 42. Ha mejorado el servicio de la Oficina de Admisión ... 159
TABLA No 43. La metodología de mejora continua ha contribuido a mejorar la eficiencia del servicio de la Oficina de Admisión ... 160
Tabla N° 44. Estadísticos de contraste de la Hipótesis General ... 161
Tabla N° 45. ANOVAPrimera Hipótesis Específica... 164
Tabla N° 46. ANOVASegunda Hipótesis Específica ... 165
Tabla N° 47. ANOVATercera Hipótesis Específica ... 166
Tabla N° 48. ANOVACuarta Hipótesis Específica ... 167
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo de Deming – PDCA ... 31
Figura 2. Círculos de Control de Calidad ... 36
Figura 3. Óptimos de Pareto ... 46
Figura 4. Elementos de un Plan de Trabajo ... 83
Figura 5. Identificación de los problemas ... 85
Figura 6. Están bien planteados los objetivos en el plan de trabajo ... 87
Figura 7. Están bien planteados las metas del plan de trabajo ... 88
Figura 8. Mejor control de la calidad de acuerdo a la demanda ... 125
Figura 9. La mejora implica que se está efectuando control de calidad de acuerdo a la demanda ... 129
Figura 10. Han mejorado los procesos de la Oficina de Admisión ... 131
Figura 11. Es mejor un proceso complicado como usaba antes la Oficina de Admisión ... 132
Figura 12. Simplificación de procesos de la Oficina de Admisión ... 133
Figura 13. Simplificación de Procesos y eficiencia en el servicio ... 134
Figura 14. Simplificación, innovación mejora de operatividad y productividad ... 135
Figura 15. Mejora de los registros de información ... 136
Figura 16. Mejora de los registros de información y mejora de la evaluación ... 137
Figura 17. La información fidedigna para mejorar el servicio ... 138
Figura 18. Gestión de desempeño 2015-2017 ... 147
Figura 19. Inversión por proceso de admisión... 149
Figura 20. Costo por postulante ... 152 Figura 21. Beneficio por postulante ... 153 Figura 22. Satisfacción sobre la atención en la inscripción ... 155 Figura 23. Satisfacción sobre el desarrollo del examen de admisión
2015 ... 156 Figura 24. Satisfacción sobre el desarrollo del examen de admisión
2016 ... 157 Figura 25. Satisfacción sobre el desarrollo del examen de admisión
2017 ... 158 Figura 26. Mejora del servicio de la Oficina de Admisión ... 159 Figura 27. La mejora continua y la mejora de la eficiencia en el servicio ... 160
RESUMEN
La investigación titulada MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA EFICIENCIA DEL SERVICIO EN LA OFICINA DE ADMISIÓN DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL 2015 – 2017, parte formulándose como problema estudiar la forma cómo la mejora continua es una herramienta que ha contribuido a mejorar la eficiencia de la Oficina de Admisión de la Universidad Continental en el periodo 2015 - 2017; para lo cual se ha planteado como objetivo conocer en que forma el empleo de la metodología de mejora continua a través de su aplicación ha logrado hacer eficiente el servicio que brinda la Oficina de Admisión. Los métodos utilizados han sido el inductivo-deductivo y analítico-sintético y de forma específica el histórico y descriptivo. La población está conformada por 700 personas. La muestra estuvo conformada por 66 personas entre docentes, estudiantes y personal administrativo de la Universidad Continental. Se ha llegado a la conclusión de que mejorar la productividad es un aspecto clave de la Universidad Continental y para ello sus Unidades como la Oficina de Admisión mediante la aplicación de la Metodología de Mejora Continua con la ejecución sistémica y sistemática del ciclo de Deming:
Planear, Hacer, Verificar, Actuar; ha incrementado la eficiencia del servicio en la Oficina, materializado en la eficiencia técnica, la eficiencia asignativa, la eficiencia de escala y en la satisfacción del cliente.
PALABRAS CLAVE: Mejora continua, eficiencia de servicio, calidad, ciclo PDCA, eficiencia técnica, eficiencia asignativa, eficiencia de escala, satisfacción del cliente.
ABSTRACT
The research entitled CONTINUOUS IMPROVEMENT FOR SERVICE EFFICIENCY IN THE ADMISSION OFFICE OF THE CONTINENTAL UNIVERSITY 2015 - 2017, starts out as a problem to study how continuous improvement is a tool that has contributed to improving the efficiency of the Office of Admission of the Continental University in the period 2015 - 2017; for which the objective has been set to know how the use of the continuous improvement methodology through its application has managed to make the service provided by the Admission Office efficient. The methods used have been the inductive-deductive and analytical- synthetic and specifically the historical and descriptive. The population is made up of 700 people. The sample consisted of 66 people, including teachers, students, and administrative staff of the Continental University. It has been concluded that improving productivity is a key aspect of the Continental University and for this its Units such as the Admission Office through the application of the Continuous Improvement Methodology with the systemic and systematic execution of the Deming cycle: Plan, Do, Check, Act; It has increased the efficiency of the service in the Office, materialized in technical efficiency, allocative efficiency, scale efficiency and customer satisfaction.
KEY WORDS: Continuous improvement, service efficiency, quality, PDCA cycle, technical efficiency, allocative efficiency, scale efficiency, customer satisfaction.
INTRODUCCION
La presente tesis se ha propuesto desarrollar un conjunto de acciones a través del ciclo PHVA o ciclo de Deming con miras al mejoramiento continuo para lograr la eficiencia del servicio que brinda la Oficina de Admisión de la Universidad Continental en el periodo 2015 – 2017, teniendo en cuenta que con la aplicación del ciclo se ha encontrado una guía para poder realizar la planificación de las acciones, permitiendo una ejecución controlada, llegando a verificar la diferencia existente entre lo planificado y lo ejecutado, con lo cual se pudo realizar los ajustes necesarios para el cumplimiento de los objetivos trazados, pero una vez finalizado no queda allí sino que este ciclo va a volver a iniciarse planificando otra vez y continuar con todos los pasos, por ello es que se logra la mejora continua.
Por ello es que se ha planteado como objetivo determinar de qué manera el empleo de la metodología de mejora continua ha incrementado la eficiencia del servicio en la Oficina de Admisión de la Universidad Continental 2015 – 2017.
Para tal efecto se debe tener presente que la eficiencia del servicio se ha logrado a través de la mejora de los procesos que se desarrollan en la Oficina de Admisión, ya que su trabajo compromete a varios procesos. Asimismo, para lograr la mejora
de la calidad del servicio implica el desarrollo de una actividad permanente, continua, que se encuentra encaminada a conseguir mejor y mayor efectividad y eficiencia de los procesos.
En general, se indica que a través de la investigación se ha podido comprobar que todos los esfuerzos y las energías empleadas para mejorar la calidad del servicio nos han conducido a lograr en forma constante de avanzar, desarrollar y subir un escalón más, y no quedar estáticos y mirar el problema encontrado a la espera de que se solucione por inercia.
Teniendo este marco, es que la tesis se ha estructurado de la siguiente forma:
En el primer capítulo se ha considerado el Marco Teórico de la investigación, donde se detalla en primer lugar los antecedentes internacionales y nacionales y las Bases Teóricas y Conceptuales de las variables, dimensiones e indicadores abordados en la investigación.
En el segundo capítulo denominado Diseño Metodológico se tiene al tipo de investigación, nivel de investigación, los métodos de investigación, el diseño, la población y muestra, las técnicas e instrumento de recolección de datos, así como el procedimiento para ello, las técnicas de procesamiento y análisis de datos y la prueba de hipótesis
En el tercer capítulo se nuestra el Análisis y Discusión de Resultados se ha considerado los resultados de la aplicación de le Metodología de Mejora Continua mediante el ciclo PHVA, habiendo desarrollado los cuatro aspectos: Planear una vez detectado el problema del servicio en la Oficina de Admisión, Hacer el conjunto de actividades para lograr cambios, Verificar el cumplimiento de las acciones para mejoras y Actuar para conocer el cumplimiento.
Finalmente se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.
Esperando se constituya en un aporte dentro de los Sistemas Empresariales, ponemos a disposición de los interesados en el desarrollo de los principios básicos del campo gerencial a fin de que pueda servir como base para estudios futuros.
El autor.
CAPITULO I MARCO TEÓRICO
1.1. ANTECEDENTES O MARCO REFERENCIAL 1.1.1. Antecedentes internacionales
Andrade Merril (2017) en su tesis “Propuesta de un sistema de gestión orientado a la mejora continua de los procesos de producción de la empresa pesquera Centromar S.A.” para optar el Grado Académico de Maestro en Administración de Empresa con mención en Calidad y Productividad, llegó a la conclusión de que “al proponer un sistema de gestión de mejora continua en los procesos de producción de Pesquera Centromar S.A. arroja derivaciones y resultados efectivos que llenan e incluso superan las expectativas planteadas; donde una vez proyectado el Sistema de Mejora Continua con base en la teoría Deming se realizó la conformación de grupos o comités mejorando de forma efectiva todas y cada una de áreas de producción dentro de la planta revisando, optimizando y mejorando
los indicadores en cada uno de los procesos, se motivó de manera efectiva para que se tome un involucramiento y compromiso de parte de ellos para con la organización, con la propuesta de mejora continua con la propia iniciativa y la sustentabilidad del personal” (Andrade Merril, 2017, pág. 96).
Hernández Álvarez (2016) en su tesis “Estructuración de un programa de mejora continua para una institución de educación superior” para obtener el grado académico de Maestría en Ingeniería y Gestión de la Calidad, arribó a la conclusión que “se identificaron mejoras implementadas desde 2013 a 2015, las mismas que fueron documentadas bajo la aplicación de formatos estandarizados y bajo procedimientos desarrollados basados en la metodología PDCA, DMAIC e ISO 9000. Estas mejoras se formalizaron mediante la integración de evidencias y firmas de las mejoras, tanto de los líderes de los proyectos de mejora como del equipo de trabajo que participó en su implantación. Las mejoras documentadas se concentraron en una misma área considerando desde las actividades de planeación hasta las actividades de monitoreo y control de la mejora. Se buscó incrementar la satisfacción de los grupos de interés de la institución mediante el aseguramiento de la calidad de sus programas académicos y los servicios que proporcionan fomentando en todo momento la mejora continua y la innovación” (Hernández Álvarez, 2016, pág. 80).
Carchipulla Gordillo (2014) en su tesis “Modelo de gestión por procesos aplicado a Sociedad Financiera del Austro S. A.” para optar el grado académico de Maestra en Gestión y Dirección de Empresas, llegó a la conclusión que “los procesos en la institución, son el mapa que permite identificar las actividades principales y de apoyo del servicio financiero que se deben mejorar para incrementar la productividad, fomentar la eficiencia operativa, lo que conlleva al incremento de la rentabilidad; por lo que el alto costo operativo, la demora en la entrega de los productos o servicios, así como la calidad de éstos, son el resultado de no contar con procesos debidamente formalizados y socializados con sus dueños, es decir los responsables de su ejecución” (Carchipulla Gordillo, 2014, pág. 95).
1.1.2. Antecedentes nacionales
Molero Farfán (2017) en su tesis de maestría titulada “Propuesta de plan de mejora continua para la calidad de servicio al usuario en la Unidad de Gestión Educativa Local Santa, Ancash, 2017”, concluye que “se ha determinado el nivel de la calidad de servicio al usuario que acude a la Unidad de Gestión Educativa Local de Santa, en donde se describe de manera contundente que el nivel bajo en la atención al usuario obtiene un rotundo 100%, el nivel medio obtiene un 0% y por último el nivel alto tiene un 0%. Se ha llegado a identificar el nivel de la calidad de servicio en su dimensión tangible de la Unidad de Gestión Educativa Local de Santa, la tangibilidad que muestra la infraestructura de la UGEL Santa con un 83% de los encuestados
indican que tienen un nivel bajo, el nivel medio tuvo un 17% y por último el nivel alto tuvo un 0% respectivamente. Se ha llegado a identificar el nivel de la calidad de servicio en su dimensión fiabilidad de la Unidad de Gestión Educativa Local de Santa, se muestra de la siguiente manera; la fiabilidad que tienen los trabajadores es un nivel bajo con el 87%, el nivel medio obtiene el 13% y por último el nivel alto tiene un 0% respectivamente” (Molero Farfán, 2017).
Cáceres García (2017) en su tesis de maestría titulada “Aplicación de la mejora continua y su efecto en la productividad de los procesos del almacén de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana”, concluye que “la aplicación de la mejora continua incrementó la productividad de los procesos del almacén de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana, esto se apreció en el aumento de la productividad en cada proceso del almacén (recepción: de 0.87% a 1.66%, almacenaje:
de 1.87% a 8.10% y despacho: de 3.26% a 6.05%). Asimismo la aplicación de la mejora continua disminuyó los tiempos en cada uno de los procesos del almacén (recepción, almacenaje y despacho) de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana, al haber reducido los tiempos de atención en 50%
aproximadamente en cada uno de los procesos administrado por el almacén” (Cáceres García, 2017, pág. 154).
Salvatierra Cruz y Zaragoza Ancalla (2016) en la tesis de maestría titulada “Modelo de gestión para la mejora continua de la calidad en empresas de bebidas gaseosas, caso: Elma S.A.”, donde arribaron a la conclusión que “se identificó las necesidades para implementar el modelo de gestión para la mejora continua de la calidad mediante entrevistas, siendo las más significativas las del tipo humano como las capacitaciones de sensibilización en buenas prácticas de manufactura. Se identificaron |os recursos para desarrollar el modelo de gestión para la mejora continua de la calidad para ELMA SA, mediante las entrevistas, siendo los más significativos los recursos humanos y económicos, ya que se cuentan con personal especializado que pueden realizar las capacitaciones internas, además de contar con recursos económicos para realizar proyectos, ambientar salas de capacitación, contratar capacitadores externos en caso de requerirse. Se desarrolló el modelo de gestión para la mejora continua a usar en ELMA SA basada en el círculo de Deming y los 7 pasos de mejora continua ya que el personal conoce herramientas básicas de calidad. Con los recursos que dispone ELMA SA se puede desarrollar el modelo de gestión para la mejora continua de la calidad, es decir, se puede tener una buena herramienta para aplicar la mejora continua en ELMA SA con recursos y herramientas sencillas”
(Salvatierra Cruz & Zaragoza Ancalla, 2016, pág. 105).
1.2. BASES TEÓRICAS Y CONCEPTUALES 1.2.1. Metodología de mejora continua
A. Concepto
Deming citado por Marcín y Romero (2005) señala que “la mejora continua tiene sus raíces desde la revolución industrial y ha evolucionado este concepto hasta llegar a los principios del siglo XX;
Taylor tenía idea que la administración era la responsable de encontrar la mejor manera de desempeñar el trabajo y capacitar a los empleados en los métodos de trabajo, haciendo énfasis sólo en la productividad, lo que ayudó a revolucionar la manufactura que convirtió a los Estados Unidos América en líder Industrial” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 14).
La mejora continua es un elemento relevante de los Sistemas de Gestión de la calidad que proporciona las directrices para mejorar la efectividad en la producción de bienes y servicios y lograr una cultura de mejoramiento continuo.
Se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que utilizadas por equipos multidisciplinarios, permiten detectar de los problemas que afectan los resultados de una entidad, sus causas, posibilitando el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados.
Uno de los logros más importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar y se comprometen en su solución.
La identificación de la necesidad de mejora consiste en determinar si algún componente (procesos, instalación, equipos, actividad, etc.) no cumple con los requisitos de calidad establecidos, o bien, se requiere la introducción de nuevos elementos organizativos o tecnológicos en correspondencia con nuevas leyes, normas, necesidades de los clientes o los adelantos científicos – técnicos.
De acuerdo a Deming (1989) “la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”
(Deming, 1989, pág. 28).
Por su parte Harrington (1993) sostiene que “La mejora continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de asignación que le otorgue el empresario y del proceso” (Harrington, 1993, pág. 16).
Asimismo, Kabboul citado por Esquivel et al (2017) manifiesta que “El plan de mejora continua como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo, cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado” (Esquivel Valverde, León Robaina, & Castellanos Pallerols, 2017, pág. 59).
También Gutiérrez (2010) señala que “La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando las causas o restricciones, creando nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y
aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño”
(Gutiérrez Pulido, 2010, págs. 66-67).
Finalmente se tiene a Aguilar (2010) quien señala que “el concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora. Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios” (Aguilar Morales, 2010, pág. 3).
En resumen, la mejora continua es un proceso que define y proporciona las directrices para optimizar y mejorar los procesos de una organización a través del planeamiento estratégico.
B. Ciclo PDCA o PHVA
Según Gutiérrez (2010) “el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan; si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo” (Gutiérrez Pulido, 2010, pág. 120).
Esta metodología plantea la ejecución sistemática de cuatro fases esenciales los que al ser desarrollados concienzudamente conducen al logro de la mejora continua, concibiéndose ello como el mejoramiento continuado de la calidad (reducción y eliminación de errores, incremento de la efectividad (eficacia + eficiencia), solución de problemas, prevención y disminución de riesgos potenciales).
Como se ha indicado el Ciclo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas, donde al terminar con una fase o etapa se debe dar inicio a una nueva; esto con la finalidad de reevaluar las actividades de forma periódica para adoptar e incorporar nuevas mejoras.
El ciclo se representa de la siguiente manera:
Figura 1. Ciclo de Deming - PDCA
Fuente. Rodríguez Isaza (2019)
B.1. Planificar (Plan): “se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.)” (Jimeno Bernal, 2013).
B.2. Hacer (Do): “se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala”
(Jimeno Bernal, 2013).
B.3. Controlar o Verificar (Check): “una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados”
(Jimeno Bernal, 2013)
B.4. Actuar (Act): “por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar” (Jimeno Bernal, 2013)
C. Principios de la Filosofía de Deming
Marcín y Romero (2005) señalan que la filosofía de Deming estuvo orientada a proponer mejoras en la calidad de los productos y/o servicios, mediante la reducción de la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de manufactura (desde el diseño hasta su ejecución y evaluación), por lo que deduce que la “variabilidad es la causa de la mala calidad”. Para la afrontar esa variabilidad y solucionar los problemas de mala calidad que indica Deming y producto de las investigaciones que realizó, propuso sus 14 principios cuya aplicación integral y sistemática, complementada con el compromiso de los integrantes de todas las áreas de la organización conducen al logro de la calidad.
Los 14 principios propuestos por Deming son los siguientes:
1. Crear una nueva visión y demostrar un compromiso.- “sugiere una nueva definición radical que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y mantenimiento” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 9).
2. Aprender la nueva filosofía.- “desarrollar una conciencia de calidad en las empresas, de manera que su actitud de
“suficientemente bueno” a que simplemente no lo haga” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 9).
3. Comprender la inspección.- “muchas empresas tienen muchos sistemas de inspección para un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes;
pero a ello no agrega valor al producto, sino que incrementa los costos, además la inspección no debe de ser vista como un proceso para recolección de información para mejoras” (Marcín Guzmán &
Romero García, 2005, pág. 9).
4. Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.-
“los departamentos de compras tienen las costumbres de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad, lo que genera problemas en la elaboración de los productos, afectando de manera significativa la calidad” (Marcín Guzmán &
Romero García, 2005, pág. 9).
5. Mejorar constantemente y para siempre.- “el sistema de producción y deservicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente
maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 9).
6. Instituir la capacitación.- “con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie le dice cómo hacerlo” (Marcín Guzmán &
Romero García, 2005, pág. 9).
7. Instituir liderazgo.- “el trabajo de un supervisor no es decir a la gente quehacer o castigarle, sino orientarle. Orientar es ayudar hacer mejor el trabajo y aprender por medio de métodos objetivos”
(Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 10).
8. Eliminar el miedo.- “muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, además del miedo a perder el poder, entre otros; generando problemas laborales en el sistema” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 10).
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos.- “con frecuencia, las áreas de Staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan. Estos nunca han servido a nadie y ocasionan que los trabajadores al intentar solucionarlos generen más variabilidad” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág.
10).
10. Eliminar los exhortos.- “las exhortaciones y metas para la fuerza laboral, están dirigidas a personas equivocadas. Estos nunca han servido a nadie y sólo ocasiona que los trabajadores al intentar
solucionarlos generen más variabilidad de funciones equivocadas”
(Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 10).
11. Eliminar las cuotas numéricas y administración por objetivos (MBO, por siglas en inglés).- “las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos; por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos” (Marcín Guzmán &
Romero García, 2005, pág. 10).
12. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.- “la gente está ansiosa para hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo” (Marcín Guzmán &
Romero García, 2005, pág. 10).
13. Fomentar la educación y la autosuperación.- “tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 10).
14. Entrar en acción.- “dicha transformación tiene su origen y fortaleza en la alta gerencia y que involucra a toda la organización, y se define en base a un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005, pág. 10).
D. Círculos de control de calidad
Los Círculos de Control de Calidad (CCC) se originaron en Japón, a raíz que fueron éstos los que iniciaron con la tarea de registrar sus
experiencias en manuales o instructivos que ayuden al funcionamiento y administración de los CCC. Por lo que se defines a los CCC como los grupos conformados por trabajadores, supervisores y administradores; cuyo objetivo es la de identificar, corregir y solucionar los problemas y dificultades inherentes a las actividades laborales. Para lo cual tenían en consideración los siguientes aspectos:
❖ “La gestión participativa,
❖ El trabajo en equipo,
❖ Énfasis en el desarrollo personal,
❖ CCC son parte del sistema de Calidad de la empresa” (Marcín Guzmán & Romero García, 2005)
Para que los Círculos de Control de Calidad tengan éxito, los aspectos antes señalados deben ser considerados como estratégicos y críticos;
sumándose a ello que los CCC deben poseer los siguientes elementos:
Figura 2. Círculos de Control de Calidad
Fuente. Marcín y Romero (2005)
Trabajadores
SupervisorAdministración
Respecto a los Círculos de Control de Calidad Reyes y Simón (2001) al realizar una investigación referente a la implementación de los Círculos de Control de Calidad en empresas mexicanas, concluyeron que “la mayoría de las empresas manufactureras aún no han explotado en su totalidad el ingenio de los trabajadores, quienes con una mejor motivación, participación e iniciativa adecuada, podrían incrementar la calidad y productividad, además de mejorar el ambiente de trabajo por medio de satisfacciones. De lo anterior se deriva la idea que aún se les continúa pagando por su capacidad física que por su conocimiento y/o habilidades mentales” (Reyes Aguilar &
Simón Domínguez, 2001). En este orden de ideas los mismos autores han señalado que las mejoras en calidad que se han obtenido mediante el trabajo de los Círculos de Calidad son a consecuencia de tres factores:
• Estadística básica: se debe tener presente que las soluciones o decisiones adoptadas, deben ser en función a datos e información real y no basada en aspectos subjetivos o simplemente supuestos.
Por lo general los métodos estadísticos a emplear son: hojas de verificación, diagramas de causas y efectos, etc.
• Dinámicas de grupos: éste aspecto está fundamentado en que la acción recíproca o mutua de los grupos coadyuva en que los empleados desarrollen sus actividades considerando una única meta en común, reflejándose en la mejora de sus rendimientos, así como adquieren la capacidad de supervisar su propio trabajo y experimentándose una reducción de los defectos.
• Satisfacción en el trabajo: lograr calidad implica alcanzar el bienestar de los stakeholders de la organización, lo cual se logra mediante la creación e implementación de canales de comunicación pertinentes y efectivos, mediante los cuales se oigan las sugerencias, puntos de vista e ideas del personal; con lo finalidad de lograr un mayor compromiso e identificación con las labores que realizan y con la organización.
Producto del resultado obtenido en su investigación Reyes y Simón (2001) señalan que el procedimiento mediante el cual los Círculos de Control de Calidad solucionan los problemas, es:
1. “Identificación y selección de un problema, 2. Análisis de la situación,
3. Establecimiento de la meta, 4. Análisis de causas del problema, 5. Comprobación de las causas, 6. Búsqueda y análisis de la solución,
7. Implementación y verificación de la solución,
8. Estandarización del procedimiento de solución exitosa (Se le denomina Ruta de Calidad),
9. Resultados tangibles, 10. Resultados intangibles,
11. Verificación de los Problemas principales, al implantar la solución” (Reyes Aguilar & Simón Domínguez, 2001, págs. 47- 50).
E. Importancia de la mejora continua
Dado el contexto actual de competitividad empresarial, la mejora continua cobra relevancia tal como lo señalan en el portal de MultyCasetas (2017), que mediante su aplicación contribuye en el mejoramiento de las debilidades y el afianzamiento de las fortalezas de la organización. Por lo tanto, “a través de la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes” (MultyCasetas, 2017).
Riquelme (2020) señala que entre las más importantes contribuciones de la mejora continua, tenemos:
• “Contribuye en el afianzamiento de las fortalezas y en la mejora de las debilidades de la empresa, lo que repercute positivamente en la productividad.
• Contribuye en la creación de una imagen más fuerte y competitiva en el mercado.
• Facilita la corrección de errores o inconvenientes en la organización, basada en el análisis de los procesos llevados a cabo.
• El proceso de mejora busca una mejor calidad de los productos pensando en las necesidades del cliente, en adaptarse a sus
gustos a fin de conseguir su preferencia, aumentar las ventas, crecer en el mercado y llegar a ser líderes.
• Encamina la empresa hacia la excelencia, implicada con un proceso que asienta la aceptación de un nuevo reto cada día.
• Es eficaz para desarrollar cambios positivos.
• Minimiza las fallas en la calidad, con ello permite ahorrar dinero y esfuerzos” (Riquelme, 2020).
F. Ventajas y desventajas
Como sea venido indicando las organizaciones que se han propuesto crecer, desarrollarse y mantenerse en la esfera exitosa y muy rentable, deben hacer frente a los cambios tecnológicos y organizacionales actualizando constantemente sus procesos mediante la mejora continua, lo cual les permitirá tener una visión. Por lo que de acuerdo a lo señalado por Riquelme (2020), se tiene las siguientes ventajas y desventajas de la mejora continua:
Ventajas:
• “Se concentra el esfuerzo en los recintos organizativos y en procedimientos claves del desenvolvimiento y desempeño general de la empresa.
• Consigue mejoras a corto plazo, los resultados son medibles fácilmente ya que se visualizan por si solos.
• Reducción la producción defectuosa, es decir minimiza las fallas, errores y defectos en los productos terminados, lo que a la vez trae
la reducción de los costos, evita el desperdicio de materia prima y el mejor aprovechamiento o consumo de insumos como la electricidad, agua, y del recurso humano.
• Incrementa la productividad y encamina la empresa hacia la competitividad, lo que le permite a la empresa permanecer y crecer en el mercado.
• Favorece la adaptación de la empresa a los procesos y avances tecnológicos” (Riquelme, 2020).
Desventajas
• “En ocasiones amerita una fuerte inversión, para modernizar los equipos, máquinas y tecnología que se usaban antes del proceso.
• Se pierde la interdependencia entre los miembros, al concentrarse en un área específica, por ello debe incorporar a toda la organización.
• Requiere el cambio en toda la empresa, el éxito en este proceso amerita la participación de todos los integrantes de la organización y es necesario el compromiso real de los mismos con la misión y visión de la compañía.
• El proceso puede tornarse largo debido a gerentes muy conservadores.
• Es necesario aceptar riesgos” (Riquelme, 2020).
G. Acciones para la mejora continua
Para poder tener un buen resultado con la aplicación del PDCA o ciclo PHDA se debe aplicar diez actividades de mejoramiento de forma sistemática y completa, complementada con el compromiso de los Directivos y Trabajadores, ello con la finalidad de mejorar los procesos productivos y/o de servicios de la organización (Harrington, 1993). De acuerdo a lo señalado por Munares y Sánchez (2016) esas diez actividades a desarrollar son las siguientes:
a) Compromiso de la Alta Dirección.- la mejora de la calidad es una decisión estratégica, por lo que las personas que conforman la Alta Dirección deben expresar y formalizar esa decisión, comprometiéndose a liderar y apoyar todas las acciones a emprender para superar las dificultades que se puedan presentar y lograr la calidad deseada.
b) Consejo Directivo del Mejoramiento.- el desarrollo de las actividades tendientes a la mejora continua deben ser debidamente planificados y dirigido por ejecutivos de primer nivel, quienes investigarán el proceso de mejoramiento productivo y propondrán los cambios necesarios y acordes a las necesidades de la organización.
c) Participación Total de la Administración.- “el equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas” (Munares Flores & Sánchez Delgado, 2016).
d) Participación de los Empleados.- ya logrado que los equipos de administradores tengan pleno conocimiento del proceso a desarrollar, se tendrá las condiciones necesarias para incluir a los empleados, para lo cual el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento debe realizar las coordinaciones requeridas y será el responsable de aleccionar a sus dependientes, utilizando las estrategias que él aprendió.
e) Participación Individual.- Es de vital importancia implementar sistemas que provean a los involucrados los recursos necesarios para obtener su contribución individual; los mismos que deben ser evaluados y al mismo tiempo reconocidos por los valiosos aportes en beneficio del mejoramiento.
f) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos).- “toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso” (Munares Flores & Sánchez Delgado, 2016).
g) Actividades con Participación de los Proveedores.- para asegurar un proceso de mejora continua exitoso la organización debe involucrar a todos los stakeholders, por lo que considerar las contribuciones de los proveedores será de vital importancia.
h) Aseguramiento de la Calidad.- en el proceso de mejora continua no solo requiere el compromiso de los Ejecutivos, Administradores y Empleados, sino también es importante que durante todo el proceso se cuente con los recursos necesarios para su normal desarrollo; para lo cual previo el estudio respectivo se podría destinar los recursos orientados a la solución de problemas vinculados con los productos; hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.
i) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo.- “cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo” (Munares Flores & Sánchez Delgado, 2016).
j) Sistema de Reconocimientos.- “el proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento” (Munares Flores &
Sánchez Delgado, 2016)
1.2.2. Eficiencia del servicio A. Definición
La eficiencia es un tema estudiado a través del tiempo desde diferentes puntos de vista y por estudiosos de diferentes disciplinas del conocimiento, sin embargo de acuerdo a Carranza (2017) y para efectos de la presente investigación, señala que “la idea más extendida del concepto de eficiencia coincide con el óptimo de Pareto”
por lo tanto: “de esta forma, llegando a un punto exacto en el que no es posible mejorar sin causar efecto negativo en otros. Básicamente esa es la condición que plantea la existencia de la asignación eficiente en el sentido de Pareto. En economía, el daño, pérdida o perjuicio que se causa en esos casos a otros individuos se denomina coste de eficiencia. Esto es lo que ocurre cuando se pasa del Punto 1 (P1) al punto 2 (P3), mientras que la persona o empresa 2 (f2) mejora, la empresa 1 empeora. Ambos son óptimos de Pareto, siempre que se intente mejorar a alguien va a empeorar otro” (Sánchez Galán, 2016).
Figura 3. Óptimos de Pareto
Fuente. Sánchez Galán (2016)
Del mismo modo, de acuerdo a Carranza (2017) se tienen las siguientes definiciones para eficiencia, como: “la relación existente entre los costes de una actividad determinada y los productos que de esta se derivan”. Asimismo de acuerdo a Álvarez citado por Carranza (2017) señala que “se tiene tres tipos de eficiencia; esto es, la eficiencia técnica, la eficiencia asignativa y la eficiencia de escala. La eficiencia técnica, se define como la relación óptima entre insumos y producción, se logra cuando la entidad no malgasta recursos; la eficiencia asignativa o de precios o productiva, se alcanza cuando se combinan los factores productivos de forma que se minimiza el coste de producción; y la eficiencia de escala, que implica un intento por parte de la entidad, de alcanzar el nivel de output en el que se logra la maximización de los beneficios” (Carranza Aguilar, 2017, pág. 13).
Asimismo, además de los conceptos de eficiencia antes señalados:
técnica y asignativa; se podría señalar un tercer tipo, la eficiencia coordinativa o informativa, que se consigue a través de la
minimización de los costes de la información requeridas para la toma de decisiones.
Finalmente, Joseph Stiglitz propuso que existe una “eficiencia denominada eficiencia distributiva, que se alcanza cuando los resultados de las instituciones se distribuyen entre la ciudadanía, haciendo máximo el bienestar social. La eficiencia además de medir los resultados logrados mide cómo se distribuyen esos resultados”
(Junta de Andalucia, 2016).
B. Servicio
Existen muchas definiciones de servicio, como por ejemplo el de Horovitz citado por Duque (2005), quien señala que “el servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y la gentileza. Hace falta además de una sonrisa, buena información, soluciones y orientación correcta. Se trata de un problema de métodos y no de simple cortesía. Horovitz además señala que: sin cliente no hay empresa (ni claro está, empleo); y sin servicio no hay cliente” (Duque Oliva, 2005, pág. 65).
En este orden de ideas Droguett (2012) señala que: ”uno de los motivos por los cuales es importante estudiar los servicios son las diferencias que tiene su comercialización con la comercialización de bienes. Un experto en marketing de una empresa productora de bienes puede sufrir un enorme fracaso al quedar a cargo del marketing
de una empresa de servicios, y esto es porque son dos mundos distintos, dos mundos donde, si bien se comparten ciertos aspectos generales, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de largo plazo se juegan en canchas distintas y bajo reglas un tanto diferentes.
De todas formas, estas diferencias no están en blanco y negro, sino que es sólo que los servicios tienden a ser más heterogéneos, más intangibles y, en resumen, más difíciles de evaluar que los bienes”
(Droguett Jorquera, 2012).
C. Servicio al cliente
Respecto a la definición de servicio al cliente se tiene la de Flores Trejo et. al. (2009) quienes señalan que: “un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad. El Servicio al cliente tiene como base la preocupación constante de las necesidades de los consumidores, tanto a nivel de la interrelación entre la empresa y el cliente como el diseño de nuevos tipos de atención a las necesidades de estos. Esta filosofía sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones que éstos toman y que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar” (Flores Trejo, Guzmán García, & Sermeño García, 2009, pág. 7).
D. Características de los servicios
Entre las principales características de los servicios señalados por Flores Trejo et. al. (2009) tenemos a los siguientes:
• “Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles
• Los servicios son personalizados.
• Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
• Los servicios se producen conforme a la demanda.
• Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
• Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
• Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
• Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
• Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (son corregidos al momento que se dan).
• Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
• Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
• Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
• Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra.
Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo” (Flores Trejo, Guzmán García, &
Sermeño García, 2009, pág. 8).
E. Calidad
“La Calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad” (Horovitz, 1995).
• Respecto a la definición de calidad Flores Trejo et. al. (2009) añaden que, “la calidad en el servicio al cliente es una ideología que traspasa la capacidad de respuesta de las necesidades de los clientes y el enfoque particular de cada empresa acerca como debe de brindar el servicio al cliente. La práctica de esta ideología se aplica para ayudar a cada consumidor a favorecerse no solo de los servicios básicos prestados por una empresa, sino de una gama sumamente amplia de opciones de servicio y de tratos diferenciados. Esto también puede generar la introducción de nuevos tipos de servicio al cliente para cubrir necesidades específicas expresadas por los consumidores” (Flores Trejo, Guzmán García, & Sermeño García, 2009, pág. 10).
Según Ishikawa citado por Lozano (1998) señala que la calidad es
“desarrollar, diseña, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (Lozano Cortijo, 1998).
Por su parte Deming (1989) indica que “el control de calidad no significaba alcanzar la perfección, más bien conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado”
(Deming, 1989).
Ya en la Norma ISO 9000:2005 (2005) establece que “la calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (International Organization for Standardization, 2005).
Asimismo Garzón (2017) citando a citando a Vásquez señala que la calidad “debería ser comprendido por los directivos y funcionario como el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización ser competitiva, en la empresa o institución y beneficie al cliente” (Garzón Rodríguez, 2017, pág. 13).
F. Calidad de servicios y satisfacción en el servicio
Droguett (2012) señala que “calidad del servicio y satisfacción son dos elementos que, a pesar de ser subjetivos, juegan un rol fundamental en la determinación de las elecciones de los consumidores, sus decisiones de profundizar o cortar una relación y, por lo tanto, en la retención de consumidores y las ganancias de largo plazo. Mucho se ha hablado en distintas publicaciones sobre estos dos constructos, y es reconocida su importancia dentro de los gerentes de servicios, pero
es muy común que sean confundidos entre ellos y con el constructo de valor percibido, y la gente hable de ellos como si fuera términos intercambiables” (Droguett Jorquera, 2012, pág. 18).
Del mismo modo se debe tener en cuenta que, “la satisfacción de las necesidades de los clientes es la clave de los intercambios entre empresas y mercado, y desde los orígenes del marketing la satisfacción ha sido considerada como el factor determinante del éxito” (Droguett Jorquera, 2012, pág. 19).
Así también, “es sabido que el aumento de la satisfacción y de la retención de consumidores lleva a un aumento en las ganancias, word-of-mouth positivo, y menores gastos de marketing. Es decir, estamos a todas luces frente a un tema de gran relevancia para las empresas de servicio. En ocasiones los clientes usan todas las dimensiones para evaluar un servicio, y en otras no. Además, la importancia de cada dimensión varía en los distintos países debido a las diferencias culturales” (Droguett Jorquera, 2012, págs. 19-21).
Según Zeithaml (2011) las principales características de cada una de las 5 dimensiones para evaluar un servicio son:
• Confiabilidad: “se define como la capacidad entregar el servicio prometido de forma segura y precisa. Estamos hablando de una empresa que cumple sus promesas (sobre suministro del servicio, solución de problemas y fijación de precios). Los clientes prefieren a las empresas que cumplen sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los atributos centrales del servicio. Cuando una empresa no entrega el servicio central que
los clientes creen que están comprando les fallan a sus clientes en la forma más directa” (Zeithaml, Bitner, & Grem, 2011).
• Capacidad de Respuesta: “se define como la disposición a entregar un servicio expedito y a ayudar a los clientes. En esta dimensión se enfatiza la atención y la prisa al responder a las solicitudes, preguntas, quejas y problemas del cliente. Esta capacidad de respuesta se comunica a los clientes a través de la cantidad de tiempo que tienen que esperar por la asistencia, las respuestas a sus preguntas o la atención a los problemas. Es importante que las empresas sean capaces de ver el proceso de entrega del servicio y de manejo de solicitudes desde el punto de vista del cliente, y no desde el punto de vista de la empresa”
(Zeithaml, Bitner, & Grem, 2011).
• Certeza: “se define como el conocimiento y cortesía de los empleados, y la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Esta dimensión toma particular importancia en los servicios que los clientes perciben como de alto riesgo o para servicios en los cuales se sienten inseguros sobre su capacidad para evaluar los resultados. La confianza y credibilidad pueden encarnarse en una persona que vincula al cliente con la empresa, o en la organización misma”
(Zeithaml, Bitner, & Grem, 2011).
• Empatía: “se define como la atención individualizada cuidadosa que la empresa proporciona a sus clientes. La esencia está en que, a través de un servicio personalizado o adaptado al gusto del
cliente, el cliente se sienta único y especial, que sienta que la empresa comprende sus necesidades. Para los clientes es importante sentirse comprendido e importante para las empresas que les proporcionan servicios. En esta dimensión las empresas pequeñas tienden a tener cierta ventaja pues tienden a conocer mejor a sus clientes y forman relaciones que reflejan este conocimiento de sus preferencias y requerimientos” (Zeithaml, Bitner, & Grem, 2011).
• Tangibles: “se define como la apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación. Estos elementos proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad. Los tangibles son frecuentemente usados por las empresas de servicio en las que sus estrategias incluyen servicios donde el cliente visita el establecimiento para recibirlo (ejemplo:
restaurants, hoteles, etc.) ” (Zeithaml, Bitner, & Grem, 2011).
1.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Calidad. “la Calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad” (Horovitz, 1995).
Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA).- “viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en ingles Plan, Do, Check, Act. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor”
(Deming, 1989).
