UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TESIS
CADENA DE SUMINISTRO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LA FERRETERIA “MARANATHA” DE LA PROVINCIA DE
TARMA – 2014
PRESENTADA POR:
Hinostroza Zurita, Andrea Inés Nateros Leyva, Jaqueline Patricia
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TARMA – PERÚ 2014
ii A Dios el ser que nos da la mano para seguir adelante, mostrando siempre principios y valores inculcados por los catedráticos, maestros y sobre todo nuestros queridísimos padres. El amor, la motivación y el apoyo de nuestros padres han sido ejemplares.
“El mayor de ellos es el amor”
I Corintios 13:13, Sagrada Biblia
LAS AUTORAS.
iii ASESOR
Mg. FERNÁNDEZ BONILLA, LINO ELÍAS
iv AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por acompañarnos cada día en el proseguir de nuestra vida, a nuestros padres y hermanos por el apoyo incondicional, a la Universidad Nacional del Centro del Perú, a sus autoridades y catedráticos por brindarnos la oportunidad de compartir sus conocimientos para culminar nuestros estudios universitarios de pregrado satisfactoriamente.
Asimismo reconocemos al dueño de la empresa “Ferretería Maranatha EIRL”, con quien compartimos experiencias agradables y por habernos facilitado la aplicación de nuestro instrumento de recojo de datos de nuestra investigación.
De igual manera, gratificamos a todos los trabajadores y clientes potenciales de la mencionada empresa que apoyaron en la aplicación de nuestro instrumento.
Finalmente correspondemos agradeciendo al Mg. Lino Fernández Bonilla, asesor de nuestro trabajo de investigación, por su valiosa orientación y participación en el desarrollo y culminación de la tesis.
LAS AUTORAS.
v CADENA DE SUMINISTRO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LA FERRETERIA MARANATHA DE LA PROVINCIA DE TARMA – 2014
RESUMEN
La cadena de suministro dentro de las empresas juega un papel muy importante. Permite desde la interacción más directa y eficiente con el proveedor, pasando por la mejora de los procesos internos de la empresa hasta poder conocer la satisfacción del cliente. La cadena es una red y estructura en las que se desarrollan todas las prácticas comerciales que agreguen valor y respuesta ante la experiencia emocional del consumidor.
El objetivo principal de esta investigación es determinar la relación que existe entre la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia Tarma periodo 2014. El estudio es de tipo aplicada, nivel de investigación descriptivo - correlacional, diseño no experimental - transversal. La población y/o muestra estuvo conformada por 6 trabajadores y 6 empresas grandes los cuales son clientes potenciales frecuentes. Como principal aporte de la investigación se concluye que con un 92% de correlación de Pearson y 95% de confiabilidad existe una relación directa y significativa entre la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería
“Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma periodo 2014.
Palabras claves: Cadena de suministro, Satisfacción del cliente.
vi SUPPLY CHAIN AND CUSTOMER SATISFACTION THE MARANATHA
HARDWARE SHOP OF THE PROVINCE TARMA - 2014
ABSTRACT
The supply chain within firms plays a very important role. Allows from the most direct and efficient interaction with the provider, through the improvement of internal processes of the company togged to know the customer satisfaction. The chain is a net work and structure In that there develop all the commercial practices that add value and response before the emotional experience of the consumer.
The main objective of this research is to determine the relationship that exists between the supply chain and the customer satisfaction in the
"Maranatha EIRL" hardware shop of the province of Tarma period to 2014.
The study is applied, level of research descriptive - correlational, design experimental non - transverse. The population or sample was confirmed by 6 workers and 6 large companies that are potential customers frequent.
As the main contribution of the research is concluded with, a 92%
correlation of Pearson and 95% of reliability there is a direct and meaningful relationship between supply chain and the customer satisfaction in the "Maranatha EIRL" hardware shop of the province of Tarma to 2014.
Keywords: Supply chain, Customer satisfaction.
vii INTRODUCCIÓN
En la actualidad se ha experimentado una revolución en la manera de operar la cadena de suministro de las empresas, se observa que ninguna puede darse el lujo de “mantener” su cadena dentro de los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de la cadena los cargos de responsabilidad, metas como reducción de costos, distribución, reducción de errores y logística enfocada al cliente.
De nada sirve dar una buena atención, si no se cuenta con una sólida red de abastecimiento pues es el punto de inicio de la cadena y debe de ser gestionada de la manera más óptima utilizando las herramientas necesarias para que no se presenten dificultades a lo largo de la cadena, por lo tanto poder satisfacer al cliente. En investigaciones realizadas hasta la fecha se evidencia que los trabajadores involucrados en cada proceso que requiere la cadena de suministro no dan la debida importancia al área que involucra todo la logística que se encuentra dentro de la cadena de suministro, así mismo al no darse cuenta de este punto neural podemos ver que la satisfacción de los clientes potenciales no es del todo óptimo.
La tesis para cumplir su cometido ha sido estructurada conforme al reglamento de grados y títulos establecidos por la escuela de Administración de la Universidad Nacional del Centro del Perú, de la siguiente manera:
viii En el capítulo I, se considera el planteamiento del estudio, dentro de ello se encuentra: el planteamiento y formulación del problema, objetivo general y específico de la investigación, la justificación e importancia y delimitaciones de la investigación.
El capítulo II, trata del marco teórico, en el cual se consideran: los antecedentes de la investigación, teorías básicas, desarrollo del objeto de estudio, hipótesis y variables.
El capítulo III, comprende la metodología, en el cual se desarrolla lo siguiente: tipo y nivel de investigación, método y diseño, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento y técnicas de procesamiento de datos.
El capítulo IV, comprende los resultados obtenidos, abarca la presentación de datos, análisis e interpretación de los mismos, prueba de hipótesis y discusión de resultados, debidamente analizados y estructurados estadísticamente.
Se mencionan las conclusiones del trabajo de investigación y sus respectivas sugerencias, las referencias bibliográficas empleadas como base para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
Finalmente los anexos respectivos, que complementan la estructura de éste trabajo.
LAS AUTORAS.
ix ÍNDICE
DEDICATORIA………………... ii
ASESOR………………... iii
AGRADECIMIENTO………………... iv
RESUMEN………………... v
ABSTRACT………………. vi
INTRODUCCIÓN……………… viii
ÍNDICE………………... ix
INDICE DE TABLAS………………... xii
INDICE DE FIGURAS……………… xiv
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Determinación del problema………. 01
1.2. Formulación del problema………. 04
1.2.1. Problema General……… 04
1.2.2. Problemas Específicos……… 04
1.3. Objetivos de investigación………. 05
1.1.1. Objetivo general……….. 05
1.2.1. Objetivos específicos………... 05
1.4. Justificación e importancia……… 06
1.5. Delimitaciones de la investigación………... 07
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación………. 09
2.1.1. A nivel nacional……… 09
2.1.2. A Nivel Internacional………... 12
x
3.1. Teorías básicas………... 15
2.3.1. Administración de la cadena de suministro……….… 15
2.3.2. Teoría de las expectativas y brechas………... 18
4.1. Desarrollo de las variables……… 22
2.3.1. Cadena de suministro……….... 22
2.3.2. Satisfacción del cliente………... 36
5.1. Hipótesis de investigación………... 46
2.5.1. Hipótesis general………... 46
2.5.2. Hipótesis específicas………... 46
6.1. Variables (operacionalización)……….. 47
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo de investigación……….. 48
3.2. Nivel de investigación………. 48
3.3. Métodos de investigación……….. 49
3.3.1. Métodos Generales………... 49
a) Método cuantitativo……….. 49
b) Método científico………... 49
3.3.2. Métodos Específicos……… 49
a) Método Descriptivo……….. 49
b) Método estadístico……… 50
c) Método Inductivo………... 50
d) Método Deductivo……….. 50
e) Método Analítico……….. 50
3.4. Diseño de investigación………... 51
3.5. Población y muestra………... 52
3.5.1. Población……….. 52
xi
3.5.2. Muestra………... 52
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de información o datos……… 54
3.7. Validez y confiabilidad del instrumento………... 54
3.7.1. Validez………... 55
3.7.2. Confiabilidad………. 59
3.7.3. Validación y confiabilidad del modelo SCOR……….. 64
3.7.4. Validación y confiabilidad de la Guía de medición directa de la satisfacción del cliente……… 66
3.8. Técnicas de procesamiento de información o datos………. 70
CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1. Presentación, análisis e interpretación de información o datos……….. 71
4.1.1. Cadena de suministro………. 72
4.1.2. Satisfacción del cliente……… 84
4.1.3. Síntesis de los resultados por criterios de investigación según categoría y puntaje……….. 102
4.2. Prueba de hipótesis……… 108
4.2.1. Hipótesis general………. 108
4.2.2. Hipótesis especificas………... 112
4.2.3. Análisis descriptivo de los resultados………... 117
4.3. Discusión de resultados………. 119
CONCLUSIONES………………... 123
SUGERENCIAS………………... 124
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………….. 125
ANEXOS……………….. 128
xii ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables de estudio………. 47 Tabla 2. Técnicas e instrumentos de recolección de información o
datos……….. 54
Tabla 3. Resultados de los validadores para el instrumento de recolección
de datos de la cadena de suministro………... 56 Tabla 4. Criterios para validez……….. 57 Tabla 5. Resultados de los validadores para el instrumento de recolección
de datos de la satisfacción del cliente………. 58 Tabla 6. Criterios para confiabilidad………... 59 Tabla 7. Confiabilidad de la variable cadena de suministro para la prueba
piloto……….. 59
Tabla 8. Confiabilidad de la variable satisfacción del cliente para la prueba
piloto……….. 61
Tabla 9. Resumen del procesamiento de los casos………. 62 Tabla 10. Estadístico de fiabilidad……… 62 Tabla 11. Estadísticos de Fiabilidad R de Pearson (Ecuación profética de
Spearman-Brown)………... 62 Tabla 12. Resumen del procesamiento de los casos………... 63 Tabla 13. Estadístico de fiabilidad……… 63 Tabla 14. Estadísticos de Fiabilidad R de Pearson (Ecuación profética de
Spearman-Brown)………... 64 Tabla 15. Análisis de preguntas de la dimensión planificación……….. 72 Tabla 16. Análisis de preguntas por porcentajes de la dimensión
planificación………. 73 Tabla 17. Análisis de preguntas de la dimensión abastecimiento……….. 75 Tabla 18. Análisis de preguntas por porcentajes de la dimensión
abastecimiento………. 76 Tabla 19. Análisis de preguntas de la dimensión distribución………. 78 Tabla 20. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión distribución.. 79 Tabla 21. Análisis de preguntas de la dimensión integración………. 81
xiii
Tabla 22. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión integración... 82
Tabla 23. Análisis de preguntas de la dimensión medios físicos……… 84
Tabla 24. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión medios físicos………... 85
Tabla 25. Análisis de preguntas de la dimensión personal………. 87
Tabla 26. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión personal…... 88
Tabla 27. Análisis de preguntas de la dimensión servicio……… 91
Tabla 28. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión servicio……. 92
Tabla 29. Análisis de preguntas de la dimensión producto………. 94
Tabla 30. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión producto…... 95
Tabla 31. Análisis de preguntas de la dimensión satisfacción general……….. 99
Tabla 32. Análisis de preguntas por porcentaje de la dimensión satisfacción general……….. 100
Tabla 33. Análisis de preguntas de los resultados por dimensión de la variable cadena de suministro……….. 102
Tabla 34. Análisis de preguntas de los resultados por dimensión en porcentaje de la variable cadena de suministro………. 104
Tabla 35. Análisis de preguntas de los resultados por dimensión de la variable satisfacción del cliente……… 105
Tabla 36. Análisis de preguntas de los resultados por dimensión en porcentajes de la variable satisfacción del cliente………. 107
Tabla 37. Coeficiente de Correlación de la hipótesis general………. 109
Tabla 38. Nivel de medición de variables………... 109
Tabla 39. Promedio numérico y categoría de respuestas de cada encuestado por variable………... 111
Tabla 40. Coeficiente de Correlación de la hipótesis especifica 1………. 113
Tabla 41. Coeficiente de Correlación de la hipótesis especifica 2………. 114
Tabla 42. Coeficiente de Correlación de la hipótesis especifica 3………. 115
Tabla 43. Coeficiente de Correlación de la hipótesis especifica 4………. 116
Tabla 34. Análisis descriptivo de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente………. 117
xiv ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Balance de la cadena de Suministro……… 25
Figura 2. Visión de la cadena de suministro………... 26
Figura 3. Modelo de procesos de la metodología SCOR……….. 28
Figura 4. Etapas del diseño de la encuesta tipo likert de Ferretería Mateo…... 67
Figura 5. Dimensiones y aspectos del modelo de calidad………... 68
Figura 6. Formato de encuesta para validar el cuestionario………. 69
Figura 7. Resultado respecto a la dimensión planificación………... 72
Figura 8. Resultado por porcentajes respecto a la dimensión planificación... 74
Figura 9. Resultado respecto a la dimensión abastecimiento………... 76
Figura 10. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión abastecimiento.. 77
Figura 11. Resultado respecto a la dimensión distribución………... 79
Figura 12. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión distribución…… 80
Figura 13. Resultado respecto a la dimensión integración……… 82
Figura 14. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión integración…... 83
Figura 15. Resultado respecto de la dimensión medios físicos………... 85
Figura 16. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión medios físicos... 86
Figura 17. Resultado respecto a la dimensión personal……… 88
Figura 18. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión personal…….... 89
Figura 19. Resultado respecto a la dimensión servicio………. 91
Figura 20. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión servicio……….. 92
Figura 21. Resultado respecto a la dimensión producto………... 95
Figura 22. Resultado por porcentaje respecto de la dimensión producto…….. 97
Figura 23. Resultado respecto a la dimensión satisfacción general……… 99
Figura 24. Resultado por porcentaje respecto a la dimensión satisfacción general……….. 100
Figura 25. Resultado en porcentajes por dimensión respecto a la variable cadena de suministro……….. 104
Figura 26. Resultado en porcentajes por dimensión respecto a la variable satisfacción del cliente……… 107
Figura 27. Resultado respecto al resumen de los estadígrafos de medida de la variable cadena de suministro y satisfacción del cliente……….. 117
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Determinación del problema
Las empresas empiezan a darse cuenta que, ante la globalización, puede decirse que la cadena de suministro pasa a formar parte integral del modelo de negocio de las empresas. Ante ello surgen necesidades que para satisfacerlas necesitan el desarrollo e implantación de proyectos que involucran a las tecnologías de información. La cadena de suministro dentro de las empresas juega un papel muy importante (en aquéllas que las tienen). Permiten desde la interacción más directa y eficiente con el proveedor, pasando por la mejora de los procesos internos de la empresa hasta poder conocer al cliente y sus preferencias. Los administradores de este tipo de empresas desconocen cómo opera su cadena de suministro y oponen una gran resistencia al cambio.
2 En la actualidad se ha experimentado una revolución en la manera de operar las cadenas de suministro y la logística de las empresas, se observa que ninguna puede darse el lujo de “mantener” su cadena dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente.
Según Wisner, Tan & Leong (2009), muchas empresas de la industria ferretera, sobre todo pequeñas, siguen operando de manera independiente, considerando únicamente a su cliente inmediato, sin tomar en cuenta la cadena de suministro de la que forman parte. Esto se debe sobre todo, a que es mucho más cómodo y simple manejar una empresa de esta manera. Sin embargo no consideran que al no tomar decisiones correctas, los intereses del consumidor final o de los otros miembros dentro de su cadena de suministro, se incrementa el riesgo, los costos y el tiempo de espera a lo largo de toda la cadena.
Por este motivo, al final se obtiene un precio más alto de producto terminado, niveles de servicio de cadena de suministro bajos y una reducción de demanda por parte del consumidor final.
No obstante, si se administra la cadena de suministro ordenadamente, se puede obtener una serie de beneficios; sobre todo para empresas más grandes que tienen inventarios grandes y varios proveedores.
3 Por eso en la provincia de Tarma, son pocas las ferreterías que le dan importancia a la cadena de suministro, pues muchos autores consideran que es el área neural para crear ventaja competitiva, inmerso a esta área existen diferentes herramientas que ayudarían a la empresa a consolidarse mejor en el mercado. Una de ellas es la logística que es parte importante de la cadena de suministro ya que engloba desde el abastecimiento de los productos hasta la satisfacción del cliente.
En el contexto actual la ferretería Maranatha EIRL es una de las mejores y grandes empresas en el rubro de la ferretería y por eso decidimos investigar la relación que tiene la cadena de suministro con la satisfacción del cliente final, pues dentro de ello se encuentra diferentes procesos a ser analizados hasta llegar a que el cliente se sienta satisfecho con el servicio, pues de nada serviría dar una buena atención, si no hay el suficiente abastecimiento pues es el punto de inicio de la cadena y debe de ser gestionada de la manera más óptima utilizando las herramientas necesarias para que no se presenten dificultades a lo largo de la cadena, por lo tanto poder satisfacer al cliente. Frente a ello el estudio de la cadena de suministro y satisfacción del cliente es crucial, ya que esta contribuye a superar estas dificultades que afectan a la empresa. Debido a esto se formula el siguiente problema que direcciona nuestra investigación.
4 1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Qué relación existe entre la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014?
1.2.2. Problemas específicos
¿Qué relación existe entre el proceso de planificación de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014?
¿Qué relación existe entre proceso de abastecimiento de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014?
¿Qué relación existe entre proceso de distribución de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería
“Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014?
¿Qué relación existe entre el proceso de integración de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014?
5 1.3. Objetivos de investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia Tarma periodo 2014.
1.3.2. Objetivos específicos
Determinar la relación que existe entre el proceso de planificación de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia Tarma periodo 2014.
Determinar la relación que existe entre el proceso de abastecimiento de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el año 2014.
Determinar la relación que existe entre el proceso de distribución de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014.
Determinar la relación que existe entre el proceso de integración de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente de la ferretería “Maranatha EIRL” de la provincia de Tarma en el periodo 2014.
6 1.4. Justificación e importancia
El estudio del presente trabajo de investigación es para justificar los cambios importantes en los procesos que realiza la ferretería Maranatha, la competitividad en el mercado lograra que la empresa inicie nuevas formas de crear ventaja competitiva frente a otras, una de ellas es enfocarse en la cadena de suministro ya que las relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con proveedores y clientes son integrales para obtener la mejor rentabilidad. Con el resultado de esta investigación lograremos que la ferretería Maranatha, cree una base de toda la empresa que esté conectada con el control de sus productos que entran y salen; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo un estado confiable de la situación económica de la empresa.
a) Científica.- Muchas investigaciones que se analizan en el contexto de este trabajo, definen la importancia de saber cómo la cadena de suministro y la satisfacción del cliente se relacionan en la actualidad a sabiendas de la incidencia que este aspecto puede generar en la forma como se viene desarrollando la ventaja competitiva de la ferretería Maranatha EIRL. De allí que pueden generarse alternativas que colaborarían con el mejoramiento continuo de la empresa.
7 b) Económico.- La relación de la cadena de suministro y la
satisfacción del cliente permitirá llevar el control del inventario de la ferretería Maranatha, es de vital importancia lograr que los usuarios estén satisfechos por la rapidez al momento de solicitar información sobre la mercancía existente, puesto que serán revelados cuando lo desee. De igual manera se optimizara las ventas en tiempo real, el proyecto se encuentra orientado a analizar desde el punto de vista operativo las ventajas del proceso de inventario de la ferretería Maranatha; brindara seguridad y rapidez al proceso de entrada y salida de los productos.
c) Profesional.- Los resultados de este trabajo pueden servir de base para otras tesis que estén interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los errores y deficiencias para mejorarlas.
d) Práctica.- La información será manejada con eficiencia y eficacia al momento de atender las exigencias de control que se requiere los clientes internos y externos.
1.5. Delimitaciones de la investigación a) Delimitaciones del contenido
Las variables que se analizan, la cadena de suministro (práctica y forma de aplicación) y satisfacción del cliente están conceptualmente delimitadas de acuerdo con Quevedo (2010) y Zeithaml, Berry & Parasuraman (1993) respectivamente.
8 b) Delimitación temporal
Es de corte transversal, por la naturaleza de la relación que deseamos probar de la ferretería Maranatha EIRL de los meses de enero del 2014 a setiembre del 2014.
c) Delimitación espacial
El trabajo de investigación está circunscrito a la empresa Ferretería Maranatha E.I.R.L. de la Provincia de Tarma.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.2. Antecedentes de la investigación 2.1.1. A nivel nacional:
Quevedo (2010) realizo la Tesis de pregrado: Mejora de la cadena logística y de Planeamiento de las compras de una empresa peruana comercializadora de productos químicos, en la Pontificia Universidad Católica del Perú Facultad de Ciencias e Ingeniería, concluye en dicho trabajo de investigación:
- Se evidenció la forma en la que el área comercial afecta el desempeño de la cadena de suministro, al no contar con estimados de venta, comprometer unidades no disponibles, modificar los programas de producción, no respetar las unidades de medida de despacho estándares y contar con permisos para la colocación de órdenes de compra.
10 - Como respuesta a esta necesidad, se ha optado por hacer un
estudio de mejora del proceso de planificación y gestión de las compras, procesos de almacenamiento y logística interna, despachos a cliente y análisis de los pedidos, a fin de cumplir con satisfacer la demanda de los clientes de la empresa, brindando una gestión integrada de la misma para que funcione correctamente como una cadena de suministro.
- El presente estudio de está orientado al diagnóstico de las operaciones, usando como marco de referencia el modelo MRP II para la planificación de la satisfacción de la demanda y el modelo SCOR, para el análisis y diagnóstico de la cadena de suministro, de manera que se pueda determinar cuáles serían las mejores prácticas para la empresa en mención, con la finalidad de ofrecer las propuestas de mejora y medir el impacto de la aplicación de esta metodología en el control de las operaciones de la cadena logística.
Cárdenas (2013) realizo una tesis de pregrado: Análisis y Propuestas de Mejora para la Gestión de Abastecimiento de una Empresa Comercializadora de Luminarias, en la Pontificia Universidad Católica del Perú Facultad de Ciencias e Ingeniería, concluye en dicho trabajo de investigación:
- Hoy en día, el mercado de las empresas comercializadoras de luminarias se encuentran en un nivel de alta competitividad
11 debido al crecimiento del sector de construcción en nuestro país (9%) y debido a las próximas aperturas de centros comerciales en los próximos dos a tres años (80%). Por lo tanto, la empresa que tenga una mejor planificación de sus recursos y un precio más competitivo será la elegida dentro del mercado.
- Es por ello que la presente tesis, se enfoca en proponer alternativas de mejora en la gestión de abastecimiento en una de las empresas más competitivas del mercado, con el propósito de mejorar la fiabilidad, rentabilidad y competitividad de la misma.
Para ello se propuso la implementación de un nuevo sistema de planeamiento que permite tener un control en los costos totales de inventario (almacenaje más costos de importación), una nueva política de stock, analizando la variabilidad de la demanda, lead time de los productos y el inventario promedio; y teniendo un control riguroso en las frecuencias de órdenes de compra de abastecimiento.
- Con el planteamiento de estas propuestas de obtuvieron los siguientes resultados: un ahorro de costos por 57,000 dólares anuales al tener una frecuencia de compra diferente para cada tipo de producto, lo que llevo a encontrar un punto óptimo de compra para cada proveedor; un ahorro y venta potencial por 151,000 dólares anuales que se pudo haber obtenido si se utilizaba el tipo de pronóstico que se plantea en la presente
12 tesis; y un nivel de inventario con un stock de seguridad dependiente de la demanda y el lead time de los productos.
2.1.2. A Nivel Internacional:
Díaz, García & Porcell (2008) realizaron la tesis de pregrado:
Las pymes: costos de la cadena de abastecimiento, en la Universidad EAN Colombia, la investigación llego a las siguientes conclusiones:
- Las Pequeñas y medianas empresas (Pymes), son un motor fundamental de la economía. En la actualidad Colombia cuenta con cerca de 65.000 pequeñas y medianas empresas, que generan el 63% del empleo, desarrollan el 37% del total de la producción y aportan más del 50% del PIB, aun así, las Pymes son empresas que no cuentan con herramientas suficientes para establecer una estructura financiera y de costos que faciliten los procesos de toma de decisiones.
- En la actualidad el sistema de costeo ha tenido algunas innovaciones que han establecido el detalle para el control de los costos, este es el caso del sistema de costeo ABC, en el cual se da un enfoque diferente a los costos indirectos de fabricación, haciendo posible que estos sean asignados de igual forma como se realiza en los métodos de costeo tradicional para la mano de obra y materias primas. Esta técnica de costeo permite conocer las causas de cada uno de los costos relacionados con cada una
13 de las actividades y en especial aquellas que no generan valor, de tal manera, será viable para el grupo administrativo de la compañía tomar acciones para la reducción de los mismos.
- El análisis presentado en este documento es de carácter descriptivo sin profundizar en ninguna técnica, sino más bien, presentando cada uno de los eslabones de la cadena de suministro de una empresa susceptibles de ser costeados, analizados como un todo, de tal manera que el empresario pueda visualizar su empresa para tomar las decisiones apropiadas.
Yépez (2012) realizo la tesis de maestría: Análisis de la Cadena de Suministros de la Empresa LOVISONE, en la Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador, la investigación llego a las siguientes conclusiones:
- En la actualidad, una vez que el cliente ha colocado el pedido, se procede a verificar las existencias para poder empezar con el proceso productivo. En el caso de que no se cuenten con las existencias necesarias, la empresa recién gestiona las compras en ese momento, teniendo que esperar hasta que el proveedor realice el despacho. Es por esta razón, que el tiempo de espera que tiene el proceso de producción, representa el 61% del total del tiempo de ciclo que tiene este proceso. El alto tiempo de espera de este proceso, se debe principalmente a la falta de una
14 adecuada coordinación entre las compras que la organización realiza, con los inventarios que ésta posee.
- Finalmente es el cliente quien se ve perjudicado ante esta falta de planificación, y en mucho de los casos no vuelve a colocar un pedido pues no se está considerando el proceso de investigación de mercados, servicio al cliente, ni el proceso de gestión de proveedores; situación que impide una correcta coordinación entre la gestión de los insumos, y la gestión adecuada de los despachos.
Dueñas (2013) realizo la tesis de pregrado: Gestión de Cadena de Suministro en EPACEM S.A.: desarrollo de un modelo de localización de centros de distribución y asignación de la demanda, en la Universidad San Francisco de Quito Colegio de ciencias e ingeniería, la investigación llego a las siguientes conclusiones:
- El objetivo general de este estudio: elaborar una propuesta de mejora para la gestión de la cadena de suministro de EPACEM S.A.; los objetivos específicos Identificar las cadenas de valor existentes en la cadena de suministro de EPACEM S.A., Determinar las cadenas de valor más relevantes para la empresa y el Factor de Competitividad para cada una de ellas.
- La metodología utilizada para analizar y mejorar la gestión de la cadena de suministro de EPACEM S.A., es una adaptación del
15 modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), creado por el Supply Chain Council, de ahora en adelante denominado con las siglas SCC.
- EPACEM S.A. no es una organización muy orientada a las métricas, por lo que la cantidad de información que se tiene registrado en el sistema, versus la cantidad que se podría registrar es bastante menor. Esto genera que a la larga, la utilidad del sistema se limite a su uso para la operación diaria, pero no facilita el proceso de toma de decisiones ya sean gerenciales, o de menor nivel.
2.2. Teorías básicas
2.2.1. Administración de la cadena de suministro
La teoría que sustenta a la cadena de suministro es: Según Ross (1996, Pág. 62). La administración de la cadena de suministro es una filosofía administrativa continua y evolutiva que busca unificar los recursos productivos totales de las funciones de negocio de la empresa y sus socios aliados a lo largo de toda la cadena de suministro, buscando un sistema altamente competitivo. Enfocado a desarrollar soluciones innovadoras y a sincronizar el flujo de los productos, servicios e información hacia el mercado, creando un valor único e individualizado para el cliente.
Según Lambert, la administración de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés), se introdujo originalmente por
16 consultores a principio de los ochentas y subsecuentemente ha ganado mucha atención. (La Londe, 1998).
La administración de la cadena de suministro se refiere al proceso administrativo que controla el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro, desde los proveedores hasta el último detallista. Toda la cadena de suministro es motivada por la demanda que genera el mercado, la cual es considerada como el motor o catalizador de toda la cadena hacia atrás. En el pasado, el enfoque de cualquier organización era orientado hacia los procesos verticales, enfatizando básicamente áreas tales como la mercadotecnia y las ventas. Hoy por hoy, debemos aceptar que las demandas del mercado al cual nos enfrentamos así como la competencia cada vez más intensa, nos hace enfocar recursos orientándolos con una alineación horizontal de todos los procesos a lo largo de la cadena de suministro, aceptando que se debe de mantener el enfoque vertical en ciertos puntos claves del proceso de cada negocio.
La administración de la cadena de suministro ha surgido como una de las herramientas más poderosas con las que contamos hoy en día para el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen número de organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus operaciones y tácticas o resultarán
17 vencidos por competidores con redes de suministro más innovadoras y agresivas.
Según Lambert (2000) su soporte teórico radica en 4 teorías administrativas claramente identificadas por pensadores, investigadores y académicos:
La Cadena de Valor de Porter: Porque es el análisis preciso y detallado de cada una de las partes que constituyen la cadena de suministro, este análisis busca mejorar los procesos al interior de esta, a modo de agregar valor al producto que el cliente final obtiene.
El Canal de Mercadotecnia: Son sistemas de distribución especifica cuya función es la obtención de materiales, dentro de la cadena de suministro cuyo objetivo es incrementar los niveles de servicio a los clientes
La Teoría de la Organización Industrial: Se refiere a la organización de esfuerzos destinados hacia la previsión, se ven los trabajos ejecutados antes, en la fase de planificación de la cadena de suministro para lograr procesos pre - existentes.
La Teoría de la Administración del Inventario: Esta dentro de la cadena de suministro pues trata de lograr un equilibrio sobre la cantidad que se desea pedir y el tiempo exacto para el pedido a la vez que el costo de esto no sea excesivo para la empresa se requiere minimizar la inversión del inventario,
18 puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones y ventas funcionen sin obstáculos.
2.2.2. Teoría de las expectativas y brechas
Sugiere que los clientes conforman sus expectativas al respecto del desempeño de las características del producto o servicio antes de realizar la compra. Una vez que se produce dicha compra y se usa el producto o servicio, el cliente compara las expectativas de las características de éstos de con el desempeño real al respecto, usando una clasificación del tipo “mejor que” o “peor que”.
(Liljander & Strandvik, 1995).
Enfoques que conforman la estructura básica del modelo de confirmación de expectativas a continuación:
La satisfacción como resultado de la diferencia entre los estándares de comparación previos de los clientes y la percepción del desempeño del producto o servicio de que se trate. Se hace hincapié en el efecto de contraste, apareciendo la insatisfacción cuando el desempeño es menor que el esperado para dicho producto o servicio.
Se asume que las personas asimilan la realidad que observan para ajustarla a sus estándares de comparación. La búsqueda
19 de un equilibrio produciría que los individuos tiendan a percibir la realidad de manera similar a sus estándares de comparación.
Se ha propuesto un modelo de la actitud de las personas que incluye una relación directa entre el desempeño percibido y la satisfacción. Parece ser que en determinadas circunstancias, principalmente cuando los clientes se encuentran ante nuevos productos o servicios, es probable que si el producto o servicio es del agrado de los clientes, estos se mostraran satisfechos independientemente de si este confirman o no sus expectativas.
Teoría de Brechas, algunos autores defienden esta la teoría basada en las disconformidades, es decir, existe dos niveles distintos de expectativas y una zona de tolerancia entre ambos niveles. Los autores argumentaron que la satisfacción es una función de la diferencia o brecha entre el servicio previsto y el servicio percibido por el cliente, mientras que la calidad de servicio es una función de la comparación establecida por el cliente entre el nivel de servicio deseado o adecuado y el nivel de desempeño del servicio percibido. Por su parte, el nivel adecuado es aquel que el cliente considera aceptable, estando basado el concepto de aceptable en parte en la valoración que realiza el cliente de lo que será el servicio realmente. Entre ambos niveles
20 de servicios se encuentra la llamada zona de tolerancia. Debemos reseñar también que cuando el resultado de la prestación del servicio que es percibido por el cliente está dentro de la llamada zona de tolerancia, la organización que presta el servicio se encuentra en una situación de ventaja competitiva, y por el contrario, se posiciona en una situación de desventaja competitiva cuando el resultado percibido por el cliente cae por debajo del nivel adecuado, y en una situación de lealtad del cliente cuando el resultado excede el nivel deseado. (Zeithaml, Berry &
Parasuraman, 1993).
Teoría de la catástrofe, uso de la lógica difusa, esta teoría puso de manifiesto la implicación del cliente con un producto o servicio que presentaba situaciones en las que no existe una relación lineal entre causas y la reacción del cliente. Las suposiciones tradicionales respecto a la relación lineal entre causas y efectos se confirman como ciertas para los clientes que tienen una implicación baja con el producto o servicio. Por el contrario, para los clientes con elevados niveles de implicación con el producto o servicio la relación se convierte en “pegajosa”. Es decir, los consumidores no cambian sus preferencias respecto al producto o servicio siempre que el desempeño de este se encuentre dentro de un determinado rango. En cambio, si el desempeño percibido baja hasta determinado nivel, se alcanza un instante en el que el
21 cliente cambia el producto o servicio por otro de la competencia.
Posteriormente, una vez producido el cambio a la competencia, el cliente no vuelve a comprar el producto o servicio original hasta que no encuentra una gran ventaja al realizar este cambio. (Oliva, Oliver & Bearden, 1995).
Según Yi & Brooks (1995, pág. 67), en la actualidad la satisfacción del cliente se estima que se consigue a través de conceptos como los deseos del cliente, sus necesidades y expectativas.
Teoría de la Elección del Consumidor: En esta teoría aparecen como aspectos a tener en cuenta a la hora de elegir uno u otro producto o servicio los precios, el atractivo y la calidad de éstos entre otros. Dichos conceptos son los que a priori deberían considerarse para el modelado de la satisfacción del cliente.
Teoría de la Equidad: De acuerdo con esta teoría, la satisfacción se produce cuando una determinada parte siente que el nivel de los resultados obtenidos en un proceso están en alguna medida equilibrados con sus entradas a ese proceso tales como el coste, el tiempo y el esfuerzo (Brooks, 1995).
Teoría de la Atribución Causal: Explica que el cliente ve resultado de una compra en términos de éxito o fracaso. La causa de la satisfacción se atribuye a factores internos tales
22 como las percepciones del cliente al realizar una compra y a factores externos como la dificultad de realizar la compra, otros sujetos o la suerte (Brooks, 1995, pág. 27)
Teoría del Desempeño o Resultado: Propone que la satisfacción del cliente se encuentra directamente relacionada con el desempeño de las características del producto o servicio percibidas por el cliente (Brooks, 1995).
2.3. Desarrollo de las variables 2.3.1. Cadena de suministro
a. Concepto
Según Ganeshan & Harrison (1997, pág. 1) la Cadena de suministro, conocida en inglés como "Supply Chain", es una cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas a través de los cuales se adquieren las materias primas, se transforman y se envían al cliente.
Según Jiménez & Hernández (2002, pág. 93 – 108) la cadena de suministro no es una cadena de negocios de persona a persona, ni de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una red de unidades de negocio con relaciones múltiples. La cadena de suministro ofrece la oportunidad de capturar la sinergia de la integración administrativa intra e interempresarial. En ese sentido, la cadena de suministro consiste en procesos de excelencia y
23 representa una nueva manera de manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de negocio.
Ayers (2006), brinda una definición un poco diferente, pues define a la cadena de suministro como un proceso cíclico que comprende flujos físicos, de información, financieros y de conocimiento; cuyo propósito es satisfacer los requerimientos de un consumidor final, con productos y servicios de varios proveedores relacionados.
Según Giannakis & Croom (2004) la cadena de suministro se entiende como la red y estructura, física, virtual y relacional, en la que se desarrollan todas las prácticas comerciales, entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores, tiene por objeto, generar valor en cada transacción e integrar los distintos actores, los cuales, sólo mediante sistemas logísticos diseñados intencionalmente logran los objetivos competitivos de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones como para los clientes. También es necesario hacer referencia al significado de administración de la cadena de suministro, a tal punto que se afirma que en la actualidad no compiten las empresas individuales sino las cadenas de suministro.
b. Características:
Según Chopra & Meindl (2007) las características de una cadena de suministro son:
24
Una típica cadena de suministro incluye cualquier tipo de combinación entre clientes, minoristas, mayoristas/distribuidores, fábricas de manufactura y proveedores de componentes o materia; a través de la que existe un flujo constante de productos, información y dinero, que ocurre en ambas direcciones; es decir hacia el consumidor final, o desde el consumidor final
Más allá de cuál sea la complejidad de una determinada cadena, para que esta funcione exitosamente se debe tomar decisiones sobre los flujos de dinero, información y productos, a lo largo de las siguientes etapas: diseño, planeación y operación de la cadena de suministro. Durante la primera etapa, la organización debe estructurar su cadena a futuro, en función del tipo de producto y su estrategia de marketing y precios.
c. Importancia:
Si se administra la cadena de suministro ordenadamente, se puede obtener una serie de beneficios; sobre todo para empresas más grandes que tienen inventarios grandes y varios proveedores. Aun cuando los cambios iníciales puedan ser pequeños, con planes de crecimiento al pasar del tiempo, si una empresa conoce los planes a futuro y está dispuesta a trabajar en conjunto con sus proveedores y clientes, se vuelve mucho
25 más fácil y productivo su proceso de planeamiento. De esta manera conseguiría reducir costos, mejoras en la calidad y en el servicio brindado (Wisner, Tan, & Leong, 2009).
d. Objetivos:
Proveer un adecuado servicio al consumidor final.
La entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad).
Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestión cada producto).
Balance adecuado.
Ganancias y crecimiento en
infraestructura
Activos de la cadena de suministro
Servicio al cliente
Costos en la cadena de suministro
Figura 1. Balance de la cadena de Suministro
Nota. Adaptado de “Introducción a la Logística y SCM” por P. Reyes, 2009, ULSA M. A, México.
e. Visión, procesos claves y requerimientos
Definición del proceso.
Determinación del manejo de datos.
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Establecimiento de las reglas del negocio.
Establecer una cadena de suministro que responda las necesidades.
Figura 2. Visión de la cadena de suministro
Nota. Adaptado de “Introducción a la Logística y SCM” por P. Reyes, 2009, ULSA M. A, México.
Los procesos claves del negocio de la cadena de suministro se identifican como:
Administración de las relaciones con los clientes (Customer Relation slip Management CRM).
Administración del servicio al cliente.
Administración de la demanda.
Almacén e inventarios.
Despacho de pedidos.
Procesos de producción.
Abastecimiento.
Desarrollo y comercialización de productos.
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Manejo de devoluciones (Logística Reversiva).
Los requerimientos básicos para la gestión exitosa de la cadena de suministro son: el soporte ejecutivo, el liderazgo, el compromiso con el cambio, el empoderamiento y el benchmarking.
f. Modelo:
El consejo de cadenas de suministro (Supply Chain Council) (SCC) es un consorcio global sin fines de lucro, cuya metodología, herramientas de diagnóstico y benchmark, ayudan a cerca de mil organizaciones asociadas, a hacer mejoras dramáticas y rápidas en los procesos de la cadena de suministro. El Supply Chain Council ha establecido el marco más ampliamente aceptado del mundo de cadena de suministro para evaluar y comparar las actividades de la cadena de suministro y su rendimiento. Este marco es el modelo de referencia de procesos de cadena de suministros SCOR® que fue desarrollado en 1996, el cual permite alas compañías rápidamente determinar y comparar el rendimiento de la cadena de suministro y operaciones conexas dentro de su empresa o encontraste con otras compañías del medio.
Según Quevedo (2010) el SCOR es una metodología para conocer, evaluar y mejorar los procesos de planeación y ejecución de una cadena de suministro desde el proveedor del
28 proveedor hasta el cliente del cliente. Mediante el uso de esta herramienta, las empresas son capaces de superar rápidamente el primer paso en la mejora de la cadena de suministro, el de poder determinar cuál de los procesos mejorar en primer lugar y cuánto debe mejorarse para estar a la altura de las necesidades de la empresa y del mercado. Las empresas también utilizan el modelo SCOR® para guiar la consolidación de la cadena de suministro interna, creando procesos estandarizados y sistemas de información comunes a través de unidades de negocio, los cuales generan ahorros reduciendo el tiempo de ciclo y mejorando la calidad.
Figura 3. Modelo de procesos de la metodología SCOR
Nota. Adaptado de Tesis: Análisis, Diagnóstico y Propuesta de Mejora de la Cadena Logística y de Planeamiento de las Compras de una Empresa Peruana Comercializadora de Productos Químicos por J. Quevedo, 2010, Lima Pontificia Universidad Católica del Perú.
Características del modelo SCOR:
Alinear: A través de los procesos de planificación, el modelo SCOR® alinea los objetivos estratégicos con los de cada
29 eslabón, es decir, canalizar el esfuerzo de todos los recursos de la cadena a los objetivos de los clientes que están al final de la cadena.
Integrar: Después el modelo buscará integrar todos los procesos de los eslabones, a través de la simplificación y depuración de procesos, determinando cuáles son las áreas de oportunidad que se tienen que atacar.
Colaborar: La colaboración es la cooperación y coordinación entre diferentes eslabones de la cadena de suministro. Ya integrados los procesos, es necesario colaborar con clientes y proveedores para hacerlos aliados dentro de la cadena de suministro, de manera que se conviertan en una extensión de la empresa.
Sincronizar: La sincronización es la planeación y ejecución de las actividades de la cadena de suministro a lo largo de ella. Para hacer que toda la cadena funcione como una orquesta sinfónica, todos los integrantes deben de estar sincronizados y llevar el mismo compás.
Cuestionario SCOR®: Es un cuestionario, que subdivide los procesos propuestos por el SCOR® en forma que se verifican cumplimientos de acuerdo a los estándares mínimos sugeridos por el modelo.
30 g. Dimensiones:
Wisner, Tan & Leong (2009) consideran que la administración de cadena de suministro se basa en 4 dimensiones fundamentales, descritos a continuación.
- La planificación: Según Quevedo (2010) es el proceso integrado que balancea la demanda agregada de los clientes y la oferta de productos (capacidad de planta), definiendo acciones para satisfacer la demanda de acuerdo a los objetivos de la empresa y sus políticas, incluye todos los aspectos del suministro para desarrollar un curso de acción que satisfaga mejor las reglas de negocio establecidas y las necesidades requeridas.
- Abastecimiento: Procesos que obtienen bienes y servicios para satisfacer la demanda actual y planeada. En el manejo de la compra de materia prima y demás insumos que se manejan dentro de una empresa. Tiene un gran impacto en el desempeño de la cadena de suministro, pues se encarga de administrar la calidad, tiempos de entrega y precios de la materia prima. Dentro de este elemento, se deben llevar a cabo las actividades de selección y calificación de proveedores, de modo que con el tiempo se consiga eliminar a aquellos con malos desempeños y en consecuencia, se construya relaciones
31 de confianza y a largo plazo con aquellos proveedores que obtengan las más altas calificaciones.
- Distribución: Procesos que proveen productos y servicios para satisfacer la demanda actual o planeada típicamente. Este elemento se enfoca en la mejor forma para hacer llegar el producto, a los clientes de la empresa. Los encargados de la distribución toman decisiones sobre configuración de redes, modos de transporte, tercerización de servicios, entre otras; tal que se consiga la mayor satisfacción del cliente, al menor costo posible.
- Integración: Conjunto de procesos orientados al manejo, control y disposición de la logística de reversa. Conjunto de procesos que permiten controlar y medir el desempeño de cada uno de los procesos anteriormente descritos. Es el elemento más importante y más difícil de administrar dentro de la cadena de suministro. Consiste en la comunicación, retroalimentación y coordinación de todos los elementos anteriores de la empresa, así como con las demás organizaciones clave dentro de su cadena.
h. Indicadores:
Según Quevedo (2010).
La planificación de la cadena de suministro: Se centra en la coordinación de los procesos con el fin de mejorar la
32 eficiencia de la misma. En particular, consiste en las actividades de modelado, evaluación y toma de decisiones relacionadas con las siguientes áreas de la cadena de suministro: gestión de inventarios, políticas de pedido, estrategias de distribución, ubicación y asignación de instalaciones.
Linealidad entre abastecimiento y demanda: Es la disposición sucesiva del balance entre la evaluación de recursos con los que se cuenta para la producción y estimación de las necesidades de compra con la planificación y ordenamiento de requerimientos de los clientes.
La gestión de inventario: Es un punto determinante en el manejo estratégico de toda organización, las tareas correspondientes a la gestión de un inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las formas de clasificación y el modelo de reinventario determinado por los métodos de control, el cual determina las cantidades a ordenar y los planes de mantenimiento, control, producción y materiales.
Inventario: stock o artículos usados como soporte a la producción y al servicio al cliente.
33 Nivel de Servicio: probabilidad (%) que el stock esté disponible para cubrir la demanda.
Objetivos: minimizar costes, capital inmovilizado, costes de mantenimiento, deterioros y re-elaboración, mayor nivel de atención al cliente.
Abastecimiento estratégico: Es un programa de mejora sistemático y disciplinado para la reducción del costo total de materiales, bienes y servicios comprados, manteniendo o mejorando los niveles de calidad, servicio y tecnología.
La gestión de proveedores: Se ocupa de gestionar la relación con los suministradores de productos de los que depende la organización. Su principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado, también es la encargada de toda la información relacionada con los proveedores, de mantenerla disponible y permanentemente actualizada.
Compras: Es la acción de adquirir un producto ofrecido por un vendedor, a través de un contrato de compra – venta, a cambio de un precio en dinero, cierto y no simulado.
Toma de Decisiones: la responsabilidad de adquirir los productos y servicios que la organización necesita.
Productos: aprovisionamiento operativo (MRO).
34 Servicios: consultoría, servicios básicos (electricidad, teléfono, etc.), beneficios de salud para los trabajadores (seguros médicos).
La gestión de ingreso de mercancía: Es el conjunto de conocimientos sobre los servicios, infraestructuras, procedimientos y normativa relacionada con los procesos de recepción, manipulación, clasificación, almacenaje y distribución de mercancías, así como de los agentes y operadores portuarios que intervienen en el proceso.
Proceso de recepción (logística de entrada): Es el proceso mediante el cual los materiales adquiridos por la empresa, ingresan a la misma para ser almacenados. El proceso de recepción esta generalmente asociado al proceso de entrega de las compras por parte de los proveedores, los mismos que envían los materiales que han sido comprados, bajo normas de calidad y acuerdos preestablecidos y luego entregados a los puntos de entrega acordados.
Almacenamiento: Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. Son manejados a través de una política de inventario. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de manera
35 coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de almacenamiento.
Proceso de almacenamiento (logística interna): Es el proceso mediante el cual los materiales adquiridos por la empresa y recibidos en los locales de la misma son almacenados después de su recepción en espera de su venta para su transformación.
Gestión de almacenes: La gestión de los almacenes permite optimizar el uso de las superficies y espacios destinados al almacenamiento y manipulación de los productos de la empresa. Para una adecuada gestión de almacenes, existen tecnologías que actualmente se pueden emplear para controlar y optimizar la utilización de los espacios, controlar los vencimientos, FIFO, FEFO, entre otros, estas tecnologías especializadas en el manejo de los almacenes son conocidas como WMS o warehouse management system.
Infraestructura de Despachos: Es el proceso mediante el cual los productos y/o materiales que la empresa tiene en sus almacenes es preparada para ser entregada al siguiente punto de la cadena, el mismo que puede ser el local de un distribuidor o minorista o para ser entregado directamente al consumidor.
36
Estrategia y liderazgo: Son inseparables y necesarios para obtener ventaja competitiva; lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una solución. No se trata de un problema que debe ser resuelto de una vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular.
Innovación del servicio: Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones significativas en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la incorporación de software o en otras características funcionales.
Calidad: Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
2.3.2. Satisfacción del cliente a. Concepto
Zeithaml, Berry & Parasuraman (1993) sugirieron que la satisfacción del cliente es una función de la valoración de los
37 clientes de la calidad del servicio, la calidad del producto y el precio.
Tse, Nicosia & Wilton (1990), respuesta del consumidor a la evaluación de la discrepancia percibida entre expectativas y el resultado final percibido en el producto tras su consumo, se trata, pues, de un proceso multidimensional y dinámico.
Bachelet (1992), consideró que la satisfacción era una reacción emocional del consumidor en respuesta a la experiencia con un producto o servicio. Creía que esta definición incluía la última relación con un producto o servicio, la experiencia relativa a la satisfacción desde el momento de la compra y la satisfacción en general experimentada por usuarios habituales.
Churchill & Surprenant (1982), respuesta a la compra de productos y/o uso de servicios que se deriva de la comparación por el consumidor, de las recompensas y costes de compra con relación a sus consecuencias esperadas.
b. Historia
A medida que han ido desarrollándose estudios al respecto de la satisfacción, el concepto de satisfacción del cliente ha sufrido diversas modificaciones y ha sido enfocado desde distintos puntos de vista a lo largo del tiempo. El enfoque dado a la investigación del constructo satisfacción del cliente ha ido
38 modificándose a lo largo del tiempo. De este modo, mientras en los años 60 el interés de los investigadores era fundamentalmente determinar cuáles eran las variables que intervienen en el proceso de la formación de la satisfacción, en los años 80 se va más lejos analizándose también las consecuencias del procesamiento de la satisfacción (Moliner, Berenguer & Gil, 2001).
c. La satisfacción especifica de una transacción y la satisfacción agregada
Johnson, Anderson & Fornell (1995) sugirieron que había dos conceptos distintos en la literatura relativa a la satisfacción del cliente, la satisfacción específica de una transacción y la satisfacción agregada.
La satisfacción específica de una transacción, o transaccional, se centra en las respuestas del cliente a una transacción en particular de un producto o servicio, mientras que la satisfacción agregada describe la experiencia total de consumo con un producto o servicio. (Anderson & Fornell, 1993).
Parasuraman, Zeithaml & Berry (1988) sugieren que la calidad de servicio percibida es un antecedente a la satisfacción específica de una transacción, mientras que Bitner (1990), Bolton & Drew (1991) creen que la satisfacción específica de
