La década de 1990 trajo una proliferación de códigos corporativos de conducta y declaraciones de misión como parte de la respuesta corporativa a las Pautas Federales de Sentencia para las Organi- zaciones en Estados Unidos (vea más adelante en este mismo capítulo), y una encuesta realizada en 2002 encontró que 75% de estos códigos mencionaban la palabra ética.24 El éxito de dichos códigos
depende en gran parte del proceso mediante el cual son concebidos y redactados, así como de su implantación. Como ocurre con la construcción de un código o misión personal, es muy importante preguntarse primero qué es lo que usted o la compañía defi enden. ¿Por qué existe la compañía? ¿Cuáles son sus propósitos? ¿Cómo implantará estos objetivos? Una vez que lo haya determinado, ¿cómo lo compartirá y alentará su cumplimiento entre sus colegas y subordinados? (Vea la tabla 4.2.)
El segundo paso en el desarrollo de principios guía de la compañía es la determinación de una
visión clara respecto a la dirección que deberá tomar la empresa. ¿Por qué tener un código? Bobby
Kipp, el líder ético global de PricewaterhouseCoopers, explica: “Sentimos que era importante para
son, nunca sugirió que esto garantizaba la perfec- ción. Pero sus principios se han convertido en una meta constante, así como una fuente de inspiración, para todos los que forman parte de la Familia de Compañías de Johnson & Johnson.
Más de 60 años después de su introducción, el Credo sigue guiando el destino de la compañía de cuidado de la salud más grande y diversifi cada del mundo.
Nuestro Credo
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes; con las madres, los padres y todos los que usan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe de ser de alta calidad. Debemos procurar constantemente reducir nuestros costos para mantener precios razonables. Los pedi- dos de los clientes deben ser surtidos con prontitud y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener ganancias justas.
Somos responsables con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros alrededor del mundo. Cada quién debe ser tomado en cuenta como individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben tener una sensación de seguridad en sus empleos. Los salarios y compensaciones deben ser justos y adecuados,
y las condiciones laborales limpias, ordenadas y seguras. Debemos pensar en formas de ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones familiares. Los empleados deben sentirse libres de hacer sugerencias y quejas. Debe haber oportuni- dades iguales de empleo, desarrollo y progreso para quienes estén califi cados. Debemos proporcionarles una gerencia competente, y sus acciones deben ser justas y éticas.
Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, y también ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudada- nos, apoyar las buenas obras y las caridades y pagar nuestra parte justa de los impuestos. Debemos alentar las mejoras cívicas y una mejor salud y edu- cación. Debemos mantener en buen orden la propie- dad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad fi nal es con nuestros accionistas. El negocio debe generar un buen ren- dimiento. Debemos experimentar con nuevas ideas. Hay que investigar, desarrollar programas innovado- res y pagar por los errores. Hay que comprar nuevo equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Debemos crear reservas para en- frentar los tiempos adversos. Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas reciben una justa retribución.22
22 Cortesía de Johnson & Johnson, http:// www.jnj.com/our_company/our_credo_history/index.htm y http://www.jnj.com/
our_company/our_credo/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).
23 Para un análisis de excepción de la diferencia entre los cuatro tipos de declaraciones éticas —declaración de valores, cre-
dos corporativos, códigos de ética y políticas de privacidad en internet— vea P. E. Murphy, “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements: A Longitudinal Analysis”, Journal of Business Ethics 62, 2005, pp. 183-189.
84 Capítulo 4 Cultura corporativa: impacto e implicaciones
todos nuestros clientes, nuestra gente y otros grupos de interés, entender exactamente qué defende- mos y cómo pueden esperar que nos comportemos[…] El código no cambia la naturaleza básica del negocio que emprendemos, sino que expresa la forma en que debemos pugnar por conducirnos. El código muestra cómo aplicar nuestros valores a nuestras prácticas cotidianas de negocios”.26
El tercer paso en este proceso es identifi car pasos claros de cómo ocurrirá este cambio cultural. Usted tiene un código, pero no puede simplemente “imprimirlo, publicarlo y rezar para que ocurra”, como se refi rió Stuart Gilman, ex presidente del Centro de Recursos Éticos sobre la experiencia En- ron. ¿Usted solo pega un letrero en la pared que diga, “¡Hagamos dinero!”? Claro que no. Necesita contar con procesos y procedimientos que apoyen y sustenten dicha visión. Dicho de otra forma, “un código de clase mundial no garantiza una conducta de clase mundial”, advierten otros cuatro estu- diosos en un artículo sobre los códigos de benchmarking publicado en Harvard Business Review. “Un código solo es una herramienta, y como herramienta, puede ser utilizado bien o mal, o dejado en el anaquel para que lo admiren o para que se oxide.”27
Finalmente, para tener un código efi caz que afecte exitosamente la cultura, debe existir una creencia, en toda la organización, de que esta cultura es realmente posible o alcanzable. Si persisten confl ictos que eviten que ciertos componentes sean llevados a cabo, o si el liderazgo clave no está a bordo, nadie tendrá fe en los cambios. Vea la tabla 4.2 donde se exponen los lineamientos del Centro de Recursos Éticos sobre cómo redactar un código de ética efi caz .
Debe hacerse notar que, aunque muchas organizaciones mantienen códigos individuales de conducta , las industrias y/u otras profesiones también pueden publicar códigos de conducta que apliquen a compañías o personas que hagan negocios en esos ámbitos. Aunque la adherencia a esos códigos constituye un prerrequisito para participar en una profesión, como el Código de Responsa- bilidad Profesional de la comunidad de abogados en Estados Unidos, muchos códigos se producen por asociaciones profesionales y son de naturaleza voluntaria. Por ejemplo, los contadores públicos certifi cados, la industria de la defensa, la industria de mercadeo directo y algunas asociaciones uni- versitarias tienen códigos.28 A partir de un enfoque basado en toda la industria, uno podría pensar
que la implantación sería efi caz en todas las áreas; sin embargo, la investigación muestra que solo tiene éxito en donde existe una mentalidad extremadamente cooperativa, indicadores uniformes y
TABLA 4.2
Lineamientos del código de ética Fuente: Ethics Resource Cen-
ter, “Code Construction and Content”, en: http://www.ethics. org/printable_code_outline. html. Reimpreso con permiso del Centro de Recursos Éticos.
El Centro de Recursos Éticos aporta los siguientes lineamientos para redactar un código de ética : 1. Sea claro respecto a los objetivos que el código intenta lograr.
2. Obtenga apoyo e ideas para el código de todos los niveles de la organización.
3. Sea consciente de las últimas modifi caciones en las leyes y regulaciones que afecten a su industria. 4. Redacte tan sencilla y claramente como sea posible. Evite la jerga legal y las generalidades vacías. 5. Responda a preguntas y situaciones de la vida real.
6. Proporcione recursos para obtener más orientación e información.
7. En todas sus formas, hágalo sencillo para el usuario, porque en última instancia un código fracasa si no es utilizado.25
25 Ethics Resource Center, “Code Construction and Content”, en: http://www.ethics.org/printable_code_outline.html (con-
sultado el 4 de abril de 2010).
26 PricewaterhouseCoopers, “Why Have a Code?”, en: http://www.pwc.com/extweb/newcoatwork.nsf/docid/BCC554487E1C
3BC680256C2B003115D5 (consultado el 4 de abril de 2010).
27 L.S. Paine, R. Deshpande, J.D. Margolis y K.E. Bettcher, “Up to Code: Does Your Company’s Conduct Meet World-Class
Standards?”, Harvard Business Review, diciembre de 2005.
28 American Institute of Certifi ed Public Accountants, en: http://www.aicpa.org/About/code/index.html; the Defense Industry
Initiative on Business Ethics and Conduct, en: http://www.defenseethics.org/; the Direct Marketing Association, en: http:// www.the-dma.org/nonprofi tfederation/EthicsGuidelines103007.pdf; the Academy of Management, en: http://www.aomon- line.org/aom.asp?ID=181 (consultados el 4 de abril de 2010).
Usted es un vicepresidente corporativo de una de las áreas más grandes de su organización. Desafortunadamente se ha percatado, en los últimos años, que su área ha desarrollado un foco singular en las ganancias, porque las evaluaciones del desempeño de los empleados y el con- secuente aumento en las percepciones se basan, en forma importante, en “hacer números”. Aunque el área se ha desempeñado bien en este aspecto, usted ha notado que hay gente que, según se sabe, ha recortado gastos, ha tratado a los demás con menos respeto del que usted quisiera, y en general ha desairado otros valores en aras del balance fi nanciero. Aunque esto puede ser benéfi co para la compañía a corto plazo, usted tiene serias dudas acerca de la susten- tabilidad a largo plazo de tal enfoque.
• ¿Cuáles son los problemas éticos involucrados al tratar de defi nir o impactar la cultura de un área?
• ¿Cómo podría usted defi nir la cultura de su área para que los empleados puedan enten- der su preocupación?
• ¿Cuál sería el medio más efi caz de alterar esta cultura?
• ¿Qué grupos de interés estarían involucrados en su sugerencia (en respuesta a la pregunta previa)? ¿Cómo pueden resultar afectados los distintos grupos de interés por su decisión sobre este proceso?
• ¿Cómo puede usted actuar para asegurar los resultados más positivos? ¿Cómo mediría esos resultados o determinaría su éxito? ¿Mediría las aportaciones internas o los resulta- dos, responsabilidades y derechos?
29 N.B. Kurland, “The Defense Industry Initiative: Ethics, Self-Regulation, and Accountability”, Journal of Business Ethics,
vol. 12 núm. 2, 1993, pp. 137-145; J.D. Neill, O.S. Stovall y D.L. Jinkerson, “A Critical Analysis of the Accounting Industry’s Voluntary Code of Conduct”, Journal of Business Ethics 59, núm. 1-2, 2005, pp. 101-108; A. Prakash, “Responsible Care: An Assessment”, Business & Society 39, 2000, pp. 183-209.
verifi cables de desempeño, un sistema creíble de verifi cación, elementos que incluyan cuestiones societarias más amplias, y si el espectro y los argumentos del código están sustentados.29