Lo que sucedió después...
Dorosin luego insistió en que Starbucks restituyera la cafetera a su amigo por una nueva y de mejor calidad de café expreso para reemplazar el regalo de bodas defectuoso. También solicitó que la cafetera debería ir junto con una carta formal de disculpa. Además, exigió que su cafe- tera, que se había descompuesto por segunda vez, también se sustituyera. Al no ver respuesta de su solicitud, exigió que la mejor cafetera en venta en Starbucks se le enviara a su amigo. Si sus peticiones no eran atendidas, amenazó con publicar un anuncio de desprestigio en el Wall
Street Journal.
De hecho, Dorosin cumplió con su amenaza. Durante las siguientes semanas y meses, colocó anuncios negativos en Wall Street Journal, e instaló una línea telefónica gratuita (1-800) para recibir llamadas sobre insatisfacciones de clientes con Starbucks. Las estaciones de radio, programas noticieros y periódicos de todo Estados Unidos publicaron lo acontecido. Un ejecu- tivo del corporativo de relaciones con el cliente de Starbucks pasó varios meses tratando —sin éxito— de lograr un arreglo adecuado. A pesar de las prolongadas negociaciones y la cobertura de la prensa, la situación continuó escalando y nunca fue resuelta satisfactoriamente.
¿Qué fue lo que hizo mal Starbucks?
Esta situación ilustra lo que puede suceder si una empresa no presta sufi ciente atención a sus propios principios. Starbucks inicialmente trató de apaciguar a su cliente (Dorosin), pero clara- mente no estaba lo sufi cientemente comprometido con ese fi n, pues no satisfi zo a Dorosin. Al mismo tiempo, Starbucks no apoyó a los empleados con los que Dorosin se relacionó y contra quienes hizo las acusaciones. Starbucks estaba dispuesto a pedir disculpas por el trato supues- tamente malo que recibió el cliente, sin llevar a cabo ningún tipo de investigación adecuada sobre la materia. Además, se requirió de la participación de un alto ejecutivo; claramente, el valor de su tiempo valía más que el costo en el que hubiera incurrido Starbucks por cumplir con las demandas más extremas de Dorosin.
Aquí hay por lo menos tres puntos clave. En primer lugar, si Starbucks tuviera como objetivo la satisfacción del consumidor, hubiera satisfecho a Dorosin, sin importar el costo a corto plazo. Un cliente leal —particularmente quien no se da por vencido después de repetidas experiencias negativas— es un cliente valioso. Las prolongadas negociaciones han servido simplemente para insultar a Dorosin e incrementar su insatisfacción.
En segunda, cuando Dorosin lanzó un ultimátum, Starbucks debería haber adoptado una postura fi rme, ya sea por sucumbir a sus demandas o dejar de hacer negociaciones. Estas no fueron exitosas ni remotamente útiles, por el contrario, sirvieron solo para amplifi car la insatis- facción de Dorosin. Además, parece que fue una pérdida de tiempo valioso para los empleados involucrados de Starbucks (incluyendo el ejecutivo).
En tercer lugar, en sus débiles intentos de apaciguar a Dorosin, Starbucks ignoró cualquier consideración a sus llamados “socios”. ¿Qué tan respetuoso fue para Starbucks lidiar con las quejas de Dorosin como legítimas sin ningún tipo de investigación adecuada? Starbucks pudo, en tal situación, simplemente haber diferido de los socios participantes e interferir en cómo sus socios debieron haber actuado. Mientras esto hubiera sido poco satisfactorio para Dorosin, habría tenido sentido de acuerdo con la fi losofía de administración de Starbucks y representado un curso de acción defendible.
Conclusión
La realidad es que no hay una fórmula, lo cual resulta tanto desafortunado como afortunado. Es lamentable porque signifi ca que no hay una respuesta fácil y directa para resolver situaciones difíciles. Es afortunado ya que no deja mucho margen para que los administradores y sus em- presas se distingan mediante la buena negociación.
Incluso en la ausencia de una fórmula, existe una abundante orientación. Las empresas tienden a ostentar valores y fi losofías que se establecen en su misión y culturas organizacionales. Un negocio bueno y comprensible es simplemente uno coherente con sus valores y fi losofía. Si uno se enfrenta a un cliente loco o un empleado exasperante, para averiguar lo que se debe hacer, el empleado solo necesita mirar los valores de su propia organización y cultura.
166 Capítulo 6 Ética y servicios: cómo entender la industria de servicios
cuatro secciones anteriores, en un análisis cuidadoso de la interacción entre las dos partes. Debido a la relevancia ética de los tangibles, esto es principalmente instrumental para el logro de los bienes internos de la relación proveedor-cliente. Tenemos que ver otra área de estudio de la fi losofía rela- cionada con los valores y juicios de valor de un tipo diferente, a saber: la estética o el estudio del arte y lo artístico, de lo bello y lo no bello, de lo que es artísticamente bueno, malo, correcto o incorrecto, y lo que constituye la belleza en nuestras vidas.
Coloquialmente, muchos de nosotros hemos pensado a veces que la estética y la ética están conectadas, y algunos pensadores han afi rmado que el valor estético y ético marchan estrechamente relacionados o, al menos a veces, son igual de importantes, como lo afi rma Ludwig Wittgenstein: “Es claro que la ética no puede ser expresada. La ética es trascendental. (Ética y estética son una)”.80
En otras palabras, dado que el objeto de la investigación es la noción de valor en ambos casos, los valores éticos y estéticos parecen fi rmemente conectados.
En consecuencia, cuando notamos la vestimenta del proveedor de servicios y le atribuimos la función habitual denotativa de la indumentaria como un emblema de la empresa o cualquier otro grupo social organizado, vemos en ella las propiedades de la empresa que representa así como al proveedor de servicios individualmente de la misma forma; así encarna los ideales de la empresa y sus atributos, ya sea de manera positiva o negativa. Al presentarse en una forma que transmite los valores de una empresa que tiene el compromiso de servicio con esos cuatro estándares prácticos de ética que ya hemos comentado, el proveedor no solo resulta agente de la comunicación para sí mismo, sino que actúa en el nombre de la ética de toda la empresa. Es decir, el papel ético de los tangibles no es solo una cuestión de rol social basado en la obligación del proveedor de servicios individuales, sino también un asunto de toda la empresa que se presenta como éticamente compro- metida en el servicio de proveedor-cliente.
Conclusión
Hemos identifi cado los valores prácticamente más relevantes utilizados en la industria de servicios y ofrecido un argumento que justifi ca por qué estos valores cobran un signifi cado ético en la toma de decisiones en la industria de servicios; es decir, en lo que respecta al rol del proveedor de servicios principalmente. Estos argumentos se basan en un enfoque de una ética de los roles para esta función social, en el lema útil de MacIntyre de “bienes internos de una práctica ”. Por lo que el objetivo principal fue demostrar que los cinco valores centrales son justifi cablemente considerados la base de la decisión ética de los roles de decisiones en la industria de servicios. Sin embargo, la conduc- ta o comportamiento constante del proveedor fue destacado: su rol basado en lo social que debe considerarse sin reparar en el tipo de relación entre el proveedor y los clientes de los servicios. Es decir, este modelo de la ética basada en funciones se centró en proveer benefi cios o prevenir daños para el cliente en términos de los cinco valores centrales que caracterizan el rol de servicios en los negocios, que tienen como base ética las piedras angulares de cada uno de los cinco valores centrales que identifi camos para aquel, con una importancia ética en la industria de servicios no solo práctica, sino como el fundamento fi losófi co de la ética que se propone.
1. ¿Cuáles son las características distintivas de los servicios en contraste con los bienes o productos? 2. ¿Cuáles son las características similares entre los proveedores de servicios y las profesiones? 3. ¿Cuál es el rol ético de un proveedor de servicios?
4. Visite establecimientos de dos empresas competitivas de la misma industria (bancos, restaurantes, super- mercados) que crea que tienen diferentes enfoques de atención de servicio al cliente. Compare y contráste- los usando como marco los valores centrales del presente capítulo.
Preguntas,
proyectos
y ejercicios
80 Ludwig J. Wittgenstein, Tractatus Logic-Philosophicus, D. Pears y B. McGuiness (trads.), New London, Routledge, 2001.
5. Describa un servicio que haya experimentado frente a frente con un proveedor que no haya sido satisfacto- rio. ¿Cuáles valores centrales identifi có y cuál sería su sugerencia para mejorar dicho servicio?
6. Repase las defi niciones de servicio descritas. ¿Por qué los servicios son necesariamente actividades econó- micas?
7. Imagine que le han contratado como consultor para dar asesoría en un hotel de cinco estrellas, en el cual han tenido todo tipo de quejas por clientes no satisfechos. ¿Qué recomendaciones les daría que pudieran emplearse con todos los proveedores de servicio?
Términos clave Después de leer este capítulo, usted debería tener un entendimiento claro de los siguientes términos clave. Los números de página se refi eren a la sección donde fueron expuestos en el capítulo. Con- sulte el Glosario para una defi nición completa.
bienes externos, p. 149 bienes internos, p. 139 caducidad, p. 129 certeza, p. 141 empatía, p. 141 estándares prácticos, p. 132 heterogeneidad, p. 126 intangibilidad, p. 126 proveedor de servicio, p. 124 rapidez de respuesta, p. 135 servicios, p. 124 simultaneidad, p. 126 tangibles, p. 141 valores centrales, p. 124