El secreto del éxito de Starbucks
Tomemos como ejemplo a Starbucks, una empresa que tradicionalmente ha priorizado la ma- nera de tratar a sus empleados, a quienes considera socios. En efecto, los socios tienen pre- ferencia incluso antes que la misión de la empresa, lo que los sitúa antes que a los clientes y accionistas. “Nuestra gente viene primero, después los clientes y luego los accionistas”, dijo el entonces director ejecutivo Howard Schultz (actualmente presidente y jefe global estratégico).
Puede parecer fuera de lugar, pero no podemos sobrepasar las expectativas de nuestros clien- tes a menos que superemos las de nuestros empleados en primer lugar. Nuestra única ventaja competitiva sostenible […] es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. […] Estamos constru- yendo una empresa nacional mediante la creación del orgullo y la participación, resultado de nuestro trabajo.1
Starbucks ofrece a todos los socios —empleados de tiempo completo y medio tiempo— un generoso paquete de benefi cios que cubre atención a la salud, opciones de valores, programas de formación, orientación profesional y descuentos en productos. “Nadie puede darse el lujo de no proporcionar esta clase de benefi cios —agregó Schultz—. El deseo de escatimar en esta ayuda esencial refuerza el sentido de la mediocridad que se fi ltra en muchas empresas. Sin ella, las personas no se sienten fi nanciera o espiritualmente ligadas a su trabajo”.
Starbucks se enorgullece de sus socios pero, aunque se les da un buen trato, también se les exige ganárselo, llevándolos así a un nivel muy alto. A partir de la década de 1990, solo 19 personas habían califi cado para tostar café de Starbucks en 22 años. “Aprender a tostar es un privilegio tremendo”, dijo Schultz. Y así, al parecer, es como se considera a un socio en Star- bucks. Hoy la cadena cuenta con más de 74 000 empleados en todo el mundo.
El territorio latte y el cliente
En sus tiendas, Starbucks ofrece bebidas de café regular y descafeinado, de estilo italiano, bebi- das frías, café expreso mezclado, té frío y caliente, y los excelentes paquetes de café tostado en grano. Además, la mayoría de los lugares tienen una selección de repostería y aperitivos, dulces envasados, regalos y otros artículos, como cafeteras y accesorios.
Mientras los socios son puestos en primer lugar, el objetivo es claramente la satisfacción del cliente por medio de un producto superior y un servicio de calidad. El principio: “solo la perfección lo hará” se encuentra en el corazón de la administración de Starbucks.
Una gran cantidad de atención se presta a la presentación del producto. De hecho, hay un sello creado en torno a toda la oferta de Starbucks: “Un double-tall sin crema, walking latte. Si- guiente. Un mocca grande descafeinado. Siguiente. Un café con leche, con almendra, con cre- ma. Siguiente…”. Las órdenes repercuten en las tiendas pequeñas. Los clientes están dispuestos a pagar varios dólares por cada pedido, espolvorear el café con chocolate, nuez moscada o canela en polvo, e irse a trabajar.
Parte de la cultura implica un vocabulario especializado de cafeína que comenzó en el noroeste y se ha ido estandarizando. A los preparadores de café se les llama “baristas”, que en italiano signifi ca cantineros. Además, las bebidas están clasifi cadas en tres tamaños especiales:
small, grande y tall. Y dos shots de expreso se conocen como un “doppio”.
La jerga de Starbucks destaca el valor reconocido de sus clientes, ciertamente por una buena razón. Más de 35 millones de aquellos ingresan a Starbucks semanalmente en más de 10 000 sucursales de todo el mundo. Jean Godden, columnista del The Seattle Times, escribió “Seattle, territorio Latte”,2 y decía que la fantasía de Schultz era convertir a todo Estados Unidos
en un “territorio Latte” a través de Starbucks, lo que, en efecto, es un sueño.
Starbucks es una porquería
El éxito de Starbucks no es universal. Jeremy Dorosin fue un cliente fi el de la marca mas hoy en día se considera a sí mismo como un starbucked, y difunde su descontento a través del sitio www.starbucked.com. (continúa)
1 Laura Hartman y Joseph R. Desjardins, Business in Ethics: Decision Making for Personal Integrity and Social Responsabi-
lity, Nueva York, McGraw-Hill, pp. 139-140.
A inicios de la década de 1990, Dorosin no solo disfrutaba del café de Starbucks, también invirtió en una cafetera de esta marca. Él continuaba siendo un admirador de la cadena, incluso después de que esta máquina de café expreso, una Vapore, resultó defectuosa. Volvió al lugar donde la compró y Starbucks no solo se aseguró de que fuera reparada, sino que también le proporcionó, mientras tanto, otra a manera de préstamo sin costo alguno.
Durante ese tiempo, Dorosin compró en Starbucks otra máquina de expreso; esta vez para regalo. Aunque su máquina de café todavía estaba siendo reparada, estaba tan impresionado con el préstamo de la Estro 410 que decidió regalar una igual a un amigo para su boda. La cafe- tera prestada costaba solo 169 dólares, en comparación con los 289 dólares que había pagado por su cafetera; a pesar de esto, le pareció una cafetera mejor.
Dorosin, al principio, se sentía un poco intranquilo por la compra. La caja en la que venía empacada la cafetera expreso estaba levemente dañada. “Se veía un poco deteriorada”, co- mentó Dorosin. “También la cafetera se veía como usada, aunque la persona que me atendió aseguró que las cajas procedentes de Europa a menudo se veían en esas condiciones”. De acuerdo con el vendedor, dijo Dorosin, “se maltratan un poco en tránsito al destino”. Conscien- te de la condición de la caja, y más sabiendo que era el último modelo que tenían en inventario, decidió proceder con la compra.
Independientemente del empaque, Dorosin experimentaba una insatisfacción adicional, ya que cuando solicitó la cortesía de un cuarto de kilo de café que la tienda normalmente incluye con la entrega de la compra de una cafetera, el cajero se negó a entregársela. “A usted no le daremos nada”, le replicó el cajero. Según Dorosin: “Fue humillante estar en la tienda rodeado de otros clientes y ser tratado de esa manera”. Él, sin embargo, realizó la compra.
Unos días más tarde, su amigo le dijo que la cafetera comprada como regalo de bodas estaba defectuosa, que no incluía un manual de instrucciones, y además estaba oxidada y le faltaban piezas que debería de incluir.
Humillado, Dorosin regresó a Starbucks con la cafetera defectuosa. Le explicó la situación al gerente de la tienda, pero este solo le ofreció un reembolso a cambio. Dorosin se negó, pues para él esto no era una solución satisfactoria por las molestias y la vergüenza que había experi- mentado en tales circunstancias.
• ¿Es posible que Starbucks antepusiera políticas donde el empleado es primero que el cliente?
• ¿Está de acuerdo con esta política o se contrapone con los valores centrales de la adminis- tración de servicios?
• ¿Cómo se sentirán valorados los clientes si se enteraran de dichas políticas? • ¿No se supone que las empresas deben satisfacer las necesidades de los clientes? • ¿Cuáles de los valores centrales fueron afectados con mayor fuerza (explique)? • ¿Cuál es el papel del proveedor de servicios en esta situación en particular?
(continuación)
Objetivos del capítulo
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1. Explicar los términos básicos de la industria de servicios y su relevancia.
2. Identifi car datos cruciales que remarcan la importancia de la industria de servicios. 3. Conocer cómo los servicios son defi nidos en general, y las características distintivas de la
industria de servicios.
4. Comprender las categorías establecidas de la mezcla de servicios.
5. Identifi car las prácticas estándares para cumplir con las expectativas de los clientes. 6. Conocer las características de los proveedores de servicios.
7. Describir el rol del proveedor de servicio y su similitud con el rol de las profesiones. 8. Conocer los valores y distinguir sus propiedades intrínsecas e instrumentales.
9. Comprender cómo se relacionan los valores centrales con el rol de servicio de los proveedores de servicios.
124 Capítulo 6 Ética y servicios: cómo entender la industria de servicios
11. Comprender la razón del rol del proveedor de servicios y su comportamiento ético. 12. Identifi car los cinco valores centrales de la industria de servicios.
13. Explicar por qué estos cinco valores centrales son el fundamento ético en la industria de servicios.
Introducción
El presente capítulo tiene como objetivo principal formular una ética de la industria de servicios , mediante la identifi cación de sus valores más importantes y la justifi cación de por qué estos cobran una relevancia ética en la toma de decisiones del proveedor directo del servicio . La actual biblio- grafía sobre ética en los negocios no centra su atención en la industria de servicios en sus distin- tas características, y menos aún discute la ética en ninguna forma fi losófi camente signifi cativa. Su enfoque es en efecto pragmático, centrado en el éxito fi nanciero y el buen funcionamiento de la organización empresarial .
La bibliografía sobre la ética en los negocios puede ser dividida en tres áreas. Una de ellas se enfoca en la toma de decisiones individual , es decir, en problemas que personas de negocios enfren- tan individualmente. Mucha de tal literatura es de este tipo. Otra área trata sobre los diferentes tipos de roles de las personas dentro de las organizaciones empresariales , enfocándose en la ética de cada rol específi co. La última habla sobre los negocios en relación con la sociedad en general . Discute cuestiones de justicia , responsabilidad social y el rol de los negocios que impacta a la sociedad . En el presente capítulo nos enfocaremos en los cuestionamientos de la segunda área, por lo que el objetivo es explicar la ética del rol de servicio .
Haremos hincapié en los servicios para el consumidor , es decir, en la ética de proveedores de servicios , una ética basada en su función. Tal análisis de la ética del sector de servicios se deriva principalmente del estudio de la naturaleza de este tipo de empleo. En general, los proveedores de servicios son quienes articulan en la práctica los valores a implantar. Si lo hacen con cuidado y de forma correcta es porque comprenden su rol como proveedores de servicio directo dentro de la sociedad. Por lo tanto, es defi nitivamente una actividad tipo rol lo que consideraremos, así como la relación entre los proveedores de servicios y clientes , en vez de las acciones individuales como tal, o relaciones corporación-sociedad , enfocándonos en los benefi cios que ofrecen los proveedores.
A partir de dicho enfoque, se pueden formular las similitudes entre el rol de un profesional y el de un proveedor de servicios , por ejemplo, ambos: a) son roles sociales; b) están enfocados en proveer benefi cios o prevenir daños a sus clientes, en vez de solo ser un producto usado por el cliente, y c) se guían con una ética construida en el diálogo con las personas servidas , y no creada simplemente por los propios empresarios. Estas tres similitudes imponen un modelo ético profesio- nal que puede ser usado en el análisis del rol de la ética en los servicios .
Finalmente utilizaremos la teoría de los grupos de interés , fundamento estándar para analizar la bibliografía sobre la ética de los negocios y demostrar que cada uno de los cinco valores centrales
que se identifi can en el rol de servicios no solo cobra relevancia práctica sino también ética, como fundamento fi losófi co, en la industria de servicios. De tal modo, el desempeño de los proveedores de servicios en términos de valores está relacionado directamente con la satisfacción de las obliga- ciones sociales que ello conlleva. Por lo tanto, el proveedor de servicios debe considerar una ética profesional como modelo para analizar sus funciones. Al usar este modelo, se evitará defi nir el estatus profesional de un proveedor de servicios.
Hace unos años, Cristopher Lovelock recalcó: “Las empresas y las escuelas de negocios están prestando mayor atención hoy a las discusiones de lo que constituye el comportamiento ético”.3 Pero
aún hay una brecha signifi cativa entre la bibliografía sobre ética de negocios y la industria de servi- cios. Por lo tanto, es importante identifi car y demostrar la relevancia de los cinco valores centrales para la práctica ética en la industria de servicios , y utilizarlos posteriormente al discutir ejemplos representativos de dilemas éticos enfrentados por el personal de la misma. Como resultado, se apli- cará una metodología de toma de decisiones en la industria de servicios explicada en el capítulo 3, la cual podrá servir a su personal en las actividades laborales diarias. En cierto sentido, el propósito
es proveer una base para este marco teórico, así como una justifi cación fi losófi ca de tales valores como base de estándares éticos para la industria. Además, con base en dichos aspectos, en el presen- te capítulo se asistirá a aquellos que enseñan a estudiantes de negocios, mostrando a la industria de servicios como una empresa en la que la conducta ética se halla a la expectativa.
Debido a que algunos lectores no están familiarizados con la industria de servicios, explicare- mos en este capítulo las defi niciones de los términos básicos de dicha industria y mencionaremos algunos dilemas generales que contribuyan con un mejor entendimiento de la industria y ayuden a explicar la relevancia de este estudio. Para desarrollar una clara defi nición de términos, identifi ca- remos algunos datos cruciales que destacan la importancia de la industria productora de servicios y que la hacen un sector esencial en la economía de Estados Unidos y de muchos otros países en el mundo. Lo cual incluye: la distribución del sector de servicio-industria y el crecimiento del sector prestador del servicio . Asimismo, explicaremos cómo los servicios son defi nidos en general, y cuá- les son las características más signifi cativas de esta industria. Finalmente, mencionaremos algunas categorías establecidas de la mezcla de servicios que los negocios están ofreciendo en el mercado con varias combinaciones, y discutiremos la relación entre los servicios y la satisfacción del cliente.