Qué es la cultura corporativa?

Este capítulo examina las formas en que las corporaciones desarrollan sus culturas éticas, donde se alienta y se apoya a los individuos a tomar decisiones éticamente responsables. El modelo de toma ética de decisiones que hemos presentado resalta la responsabilidad de las personas que toman en el ámbito de los negocios. Estas decisiones afectan la propia integridad personal, y también tienen consecuencias para muchos grupos de interés con los que se relacionan las organizaciones de negocios.

Pero, la toma personal de decisiones no existe en un vacío. La toma de decisiones dentro de una empresa se ve infl uida, limitada, moldeada y, en algunos casos, virtualmente determinada por la cultura corporativa de la compañía . Se puede ayudar —u obstaculizar— a los individuos para que tomen la decisión correcta o equivocada (de acuerdo con sus propios valores) a través de las expecta- tivas, valores y estructura de la organización en la que viven y trabajan. Este capítulo analiza algunos de los mayores problemas en torno al desarrollo, infl uencia y manejo de una cultura corporativa, así como el papel de los líderes de negocios en la creación, mejoramiento y preservación de las culturas que sustentan el comportamiento ético.

Incluso en esta época de corporaciones y otras instituciones descentralizadas persiste un sentido de cultura en las organizaciones. Lo cual es especialmente cierto en algunas pequeñas compañías locales, pero también en el caso de grandes corporaciones globales como Google o BP. A pesar del hecho de que las organizaciones tienen muchas locaciones, con diversos grupos de empleados y estilos de administración, una persona que trabaje en una gran empresa global en un país compartirá varios aspectos de su cultura de trabajo con alguien que está en la misma compañía, pero al otro lado del mundo. Esto no signifi ca que sus ambientes de trabajo no puedan ser totalmente distintos en muchos aspectos; sin embargo, la cultura corporativa sobrevive a la distancia y a las diferencias.

¿Qué queremos decir con cultura corporativa ? Cada organización tiene una cultura diseñada por una pauta común de creencias, expectativas y signifi cados que infl uyen y guían el pensamiento y los comportamientos de los miembros de la organización . Aunque la cultura moldea a la gente que pertenece a la organización, esta es moldeada también por la gente que integra dicha organización (vea la fi gura 4.1). Considere la forma en que su propia compañía, organización o universidad y los grupos que dentro de esta se forman difi eren de otros similares. ¿Existe un tipo de persona estereo- típica en su organización o universidad? ¿Existen estándares y expectativas tácitos pero infl uyentes que moldean a los alumnos en su universidad? ¿En qué forma sería usted diferente si hubiese elegido

FIGURA 4.1 OBJETIVO 1 Miembros de la cultura Cultura Moldea Moldea

70 Capítulo 4 Cultura corporativa: impacto e implicaciones

una institución distinta, o participado en otra organización? (Vea “Vistazo a la realidad: Construida para durar”.)

Las compañías también tienen expectativas y estándares tácitos pero infl uyentes. IBM fue fa- mosa alguna vez por poseer una cultura en la que las camisas blancas almidonadas y las corbatas eran parte del código de vestuario requerido (una cultura muy masculina). Muchas compañías de software y tecnología tienen la reputación de poseer culturas de informalidad y ligereza. Algunas empresas mantienen un horario corrido de trabajo de 9:00 a 5:00; otras esperan que sus empleados trabajen largas jornadas y los fi nes de semana. Una persona que se une al segundo tipo de compañía, con un horario establecido y dispuesta a irse en el momento en que el reloj dé las 5:00, puede no en- cajar y seguramente no durará mucho ahí. Lo mismo podría decirse de los valores de una compañía. Si usted se incorpora a una empresa cuya cultura apoya otros valores distintos a aquellos con los que usted se siente cómodo, habrá confl icto de valores, para bien o para mal.

Vistazo a la realidad

¿Importa la cultura corporativa? James Collins y Jerry Po- rras, autores del bestseller Built to last: Succesful Habits of Visionary Companies, investigaron docenas de compañías altamente exitosas buscando prácticas comunes que pu- diesen explicar su éxito. Esas compañías no solo sobrepa- saron a sus competidores en términos fi nancieros; también superaron a su competencia fi nancieramente a largo plazo. En promedio, las compañías que Collins y Porras estudiaron tenían más de 100 años. Entre los hallazgos clave estuvo el hecho de que las compañías verdaderamente excepciona- les y sustentables otorgaban gran importancia a un grupo de valores centrales. Estos valores se describen como “los principios esenciales y perdurables” que ayudan a defi nir a la compañía, y que “no deben ser comprometidos por ga- nancias fi nancieras o conveniencia a corto plazo”.2

Collins y Porras citan numerosos ejemplos de valores esenciales que fueron articulados y promovidos por los fun- dadores y directores generales de compañías tales como IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Procter & Gam- ble, Wal-Mart, Merck, Motorola, Sony, Walt Disney, General Electric y Philip Morris. Algunas compañías hicieron del “compromiso con sus clientes” su valor esencial, mientras que otras se enfocaron en sus empleados, sus productos, innovación, e incluso corrieron riesgos. El tema común era que los valores esenciales y un claro propósito corporativo, que se describen como la ideología esencial de la organiza- ción , eran elementos cardinales de las compañías sustenta- bles y fi nancieramente exitosas.

Hablar de la cultura de una corporación es una forma de decir que esta posee un grupo de valores identifi cables. Todas las compañías que Collins y Porras describieron son conocidas por sus sólidas culturas corporativas y su claro conjunto de valores. En una investigación más reciente, los profesores de Harvard Jim Heskett y Earl Sasser, junto con

su coautor Joe Wheeler, sustentaron contundentemente las conclusiones alcanzadas por Collins y Porras. En su libro The Ownership Quotient, publicado en 2008, relacionan las culturas sólidas y adaptables a los resultados corporativos valiosos de innovación , productividad y un sentido de pro- piedad entre los empleados y los clientes. Al analizar los ras- gos que los autores encontraron en común en estas organi- zaciones, podemos aprender mucho sobre qué las sustenta. 1. El liderazgo es fundamental para codifi car y mantener

un propósito organizacional, valores y visión. Los líde- res deben poner el ejemplo viviendo los elementos de la cultura.

2. Como todo lo que vale la pena, la cultura es algo en lo que uno invierte.

3. Los empleados notan y validan los elementos de la cul- tura en todos los niveles de la organización.

4. Las organizaciones con culturas claramente codifi cadas tienen ventaja en los costos laborales.

5. Las organizaciones con culturas claramente codifi cadas y respetadas disfrutan de una gran lealtad por parte de clientes y empleados.

6. Una estrategia operacional basada en una cultura sólida y efi caz es selectiva en cuanto a sus clientes potenciales.

7. El resultado de estos elementos culturales es que “el mejor sirve al mejor”.

8. Esta fuente de apalancamiento operacional que se re- fuerza a sí misma debe ser manejada con cuidado para asegurarse de que no resulte en el desarrollo de cultos dogmáticos con poca capacidad para el cambio. 9. Las organizaciones con culturas sólidas y adaptables

propician una sucesión efi caz en los niveles de liderazgo. 10. Las culturas pueden echarse a perder.3

2 _{J. Collins y J. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nueva York, HarperCollins, 1994, p. 73.} 3 _{Adaptado de J. Heskett, E. Sasser y J. Wheeler, The Ownership Quotient: Putting the Service Profi t Chain to Work for}

Ninguna cultura, en los negocios o en cualquier otra parte, es estática. Las culturas cambian; pero modifi car una cultura —de hecho, tener un impacto total sobre ella— es un poco como tratar de mover un iceberg. El iceberg siempre se está moviendo y si usted lo ignora continuará fl otando con cualquier corriente que encuentre. Una persona no puede alterar su curso sola; mas los líderes enérgicos, a veces desde adentro, pero a menudo desde arriba, pueden lograr un efecto signifi cativo en una cultura. Un líder de negocios infl uyente ciertamente puede cobrar un impacto signifi cativo en una cultura corporativa.

La cultura de una compañía puede ser el valor que la sustenta, que le ofrece orientación y es- tabilidad durante tiempos difíciles, o puede evitar que responda a los retos en formas creativas y oportunas. Por ejemplo, algunos señalan a la cultura de Toyota, contenida en los 14 principios del Método Toyota (Toyota Way) , como la base de su alta calidad y su consistente satisfacción al cliente.4

Otros sugieren que el Método Toyota evitó que la compañía respondiera a reportes de aceleración no intencional en muchos de sus vehículos en una manera responsable, rápida, efi caz y transparente.

“Desde la fundación de Toyota, nos hemos adherido al principio esencial de contribuir a la sociedad a través de la práctica de manufacturar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades de negocios, basadas en este principio esencial, crearon valores, creencias y métodos de negocios que con los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva . Estos son los valores de administración y los métodos de negocios que se conocen colectivamente como el Método Toyota” , explica Fujio Cho, entonces presidente de Toyota (del documento Toyota

Way, 2001).

La estabilidad que provee una cultura corporativa puede ser benéfi ca en una época y una ba- rrera para el éxito en otra. Revise los 14 principios del Método Toyota en el “Vistazo a la realidad: Camina así, a la manera de Toyota”, y refl exione sobre lo que puede haber contribuido a una cultura de productos de alta calidad y lo que puede haber aportado a una cultura defensiva , de ocultamiento y negación.

Defi nir la cultura específi ca dentro de una organización no es una tarea fácil, porque aquella está parcialmente basada en la percepción que tiene cada participante. De hecho, la percepción pue- de realmente afectar a la cultura en una forma circular: la cultura existe, percibimos que es cierto

4 _{J. Liker, Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Burr Ridge, IL, McGraw-Hill, 2007.}

Vistazo a la realidad

Los 14 principios del Método Toyota constituyen el sistema de la compañía de mejoramiento continuo en la producción y en la administración.

1. Base sus decisiones administrativas en una fi losofía a largo plazo, incluso a expensas de las metas fi nancieras a corto plazo.

2. Cree procesos de fl ujo continuo para traer los problemas a la superfi cie.

3. Produzca solo lo que le demanda el cliente para evitar la sobreproducción.

4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

5. Construya una cultura dirigida a dejar de arreglar los pro- blemas, para obtener la calidad correcta a la primera. 6. Las tareas y los procesos estandarizados son la base del

mejoramiento continuo y de la atribución de facultades a los empleados.

7. Utilice el control visual para que ningún problema se esconda.

8. Utilice solo tecnología confi able, cuidadosamente pro- bada, que sirva a las personas y a los procesos.

9. Forme líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la fi losofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la fi losofía de la compañía.

11. Considere a su red extendida de socios y proveedores, respetándolos y ayudándoles a mejorar.

12. Vaya a ver por sí mismo para entender a fondo la situa- ción (genchi genbutsu).

13. Tome las decisiones lentamente, por consenso, consi- derando meticulosamente todas las opciones; imple- mente las decisiones con rapidez (nemawashi). 14. Conviértase en una organización de aprendizaje a tra-

vés de la refl exión incesante (hansei) y el mejoramiento continuo (kaizen).

Fuente: Liker, J., “An Executive Summary of the Culture Behind TPS”,

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tipo de cultura, respondemos a ella basándonos en nuestra percepción, y por lo tanto afectamos la experiencia que de esa cultura tienen los demás. Varios de los elementos que son fáciles de percibir, como las actitudes y comportamientos, son solo una pequeña fracción de los que integran la cultura . Adicionalmente, la cultura está presente en y puede ser determinada por, la exploración de cualquie- ra de los siguientes factores , entre otros:

• Ritmo de trabajo

• El enfoque del humor en la organización • Métodos para resolver problemas • El entorno competitivo

• Incentivos

• Autonomía individual • Estructura jerárquica

Incluso con esta lista de elementos , puede ser difícil para las personas de una compañía identifi car las características específi cas de la cultura en la que trabajan. Este fenómeno se ilustra bien en la caricatura de la fi gura 4.2. La cultura se vuelve tan parte del ambiente que los participantes ni si- quiera notan su existencia. Considere la cultura que usted experimenta en su familia. A menudo, es solo cuando usted se muda lejos de casa por primera vez (por ejemplo, para estudiar en la univer- sidad) que puede detectar que su familia tiene su propia cultura. A medida que usted ahonda en las estrafalarias particularidades de las relaciones, elecciones, preferencias y estilos de comunicación, e incluso en la forma de dar regalos de su familia, notará que cada familia tiene una cultura que es distinta y que se perpetúa a sí misma. Lo mismo pasa con los negocios.